【正文】 　　討論問題： 　　1．因為預算是銷售經(jīng)理的重要工作之一，在預算的過程中，如何把握銷售預算的靈活性？ 　　2．薪水加提成的預算分配方法在銷售實踐中有無不足之處，有更好的改進措施嗎？ 　　3．如何確定固定費用與變動費用？ 　　4．如何保證銷售定額分配的公正性？ 　　5．銷售計劃是不是越詳細越好？ 　　6．對在實踐中經(jīng)常超支但業(yè)績非凡的銷售員如何對待？42 / 42。銷售條件費用的多少，取決于營銷策略和營銷業(yè)務的熟悉程度。所謂銷售條件費用，是為達成客戶訂貨的銷售條件而發(fā)生的費用。 　　變動銷售費用的發(fā)生金額隨著銷售收的增減而變動，所以，以使數(shù)值增減分析較為適宜。 　　對固定銷售費用，應分析其增減率的變化。 　　銷售費用包括固定銷售費用和變動銷售費用。 　　各費用項目增減與銷售收入增減的比較。 　　銷售費用的增減比率分析，以下列方式表示： 　　各費用項目增減率與合計增減率的比較。 　　銷售費用的評核分析，即在在確認銷售費用增減狀況之后，將本年度銷售費用的各個項目，分別同上年度進行比較，并進行銷售費用率增減分析。 　　此項比率以在100%以上為好，表明公司產(chǎn)品受訂率高，市場占有率相應有所提高。對這兩種客戶銷售收入的評核分析，可用下述公式：　　　　　　　　　　　 　　新客戶銷售收入比率=新客戶銷售收入/銷售收入100%　　　　　　　　　　　　 　　既有客戶銷售收入比率=既有客戶銷售收入/銷售收入100% 　　為提高市場占有率和競爭能力，往往需要擴大新客戶銷售收入比率，并同時確保當年度既有客戶的銷售收入。 　　客戶評核分析 　　銷售收可分為新客戶和既有客戶兩項。市場占有率通過以年度計算求得，然而，最好以月計算求得。通過當年銷售動態(tài)同上年市場動向?qū)容^，可評核市場營銷狀況。所以，對銷售收入成長率的審查，不能僅僅看表面數(shù)字，而應該確實了解其構(gòu)成內(nèi)容，以求出實質(zhì)成長率。 　　成長評核分析 　　即評核當年度銷售收入比上年度增減多少百分比。 　　銷售利益率則為銷售總利益率減去銷售費用率之差。各海外子公司主要任務在于確保和提高銷售總利益和銷售利益率。具體內(nèi)容包括：與上年度比較增減額，過去直到現(xiàn)在的趨勢；在同業(yè)中所處位置；售價漲跌和銷售量增減對銷售收入增減的影響程度，其計算公式是： 　　銷售差異=當期銷售收入－前期銷售收入 　　=當期售價（P）當期銷售量（Q）－前期售價（P’）前期銷售量（Q’） 　　=售價差異+數(shù)量差異 　　=（P－P’） Q＋（Q－Q’） P’ 　　利益評核分析 　　利潤評核分析就是銷售利益率的評核分析。 　　不過，即使如此，僅僅召集會議還是不夠，公司還必須要求區(qū)域分支機構(gòu)做非人員匯報以便持續(xù)地得到必要的信息。召開會議的另一個優(yōu)點是可以減少各方的誤解?？朔@些缺點的辦法是：由地區(qū)部門經(jīng)理而不是公司總部經(jīng)理召集這類會議。通過召開這類會議，公司總部和區(qū)域分支機構(gòu)之間可以展開十分細致的信息交流。當區(qū)域分支機構(gòu)發(fā)現(xiàn)自己匯報的信息得到采用時，其怨恨情緒明顯減少。在匯報問題上，區(qū)域分支機構(gòu)和銷售部之間經(jīng)常滋生怨恨情緒。 　　區(qū)域分支機構(gòu)也有可能出現(xiàn)匯報系統(tǒng)方面的問題。因此，為了提高管理部門對國際經(jīng)營的控制力，必須建立一種迅捷的、恰當?shù)膮R報系統(tǒng)。為了避免產(chǎn)生這一問題，許多公司規(guī)定區(qū)域分支機構(gòu)必須集中匯報對決策有用的信息，這樣還可以節(jié)省信息傳遞時間和貯存成本。這些問題在公司總部和區(qū)域分支機構(gòu)雙方都有可能產(chǎn)生。 　　同時，有些公司總部不打算使用的材料，則區(qū)域分支機構(gòu)不必用匯報。匯報應該是經(jīng)常性的，以便于管理部門有足夠的時間在控制或調(diào)整經(jīng)營活動中發(fā)揮作用。 　　匯報 　　公司總部應該具體規(guī)定區(qū)域分支機構(gòu)匯報的性質(zhì)和頻率。 　　當公司擁有許多海外區(qū)域分支機構(gòu)時，應該要求各區(qū)域分支機構(gòu)按照某種標準形式向總部做匯報，以便于對它們進行比較。當今，許多公司都使用電訊工具與國外區(qū)域分支機構(gòu)保持密切聯(lián)系。在國際營銷過程中，管理部門一般不靠個人力量監(jiān)測和評估區(qū)域分支機構(gòu)的績效，取而代之的是建立某種間接的信息系統(tǒng)，以了解各區(qū)域分支機構(gòu)的營銷情況。標準不會自動得到執(zhí)行，只有通過控制過程才能將它們付諸實施。 　　國際營銷者可通過區(qū)域分支機構(gòu)獲得對當?shù)厍闆r的了解，在這種情況下，他們既能熟悉國外市場情況又擁有豐富的國內(nèi)經(jīng)營經(jīng)驗，因此可以有效地對國人、國外經(jīng)營以及各區(qū)域分支機構(gòu)之間的經(jīng)營進行比較分析，從而擇定恰當?shù)臉藴省Ｕ匍_這類由個人參加的會議往往可以消除誤解、減少區(qū)域分支機構(gòu)對公司總部管理部門的怨恨情緒。盡管區(qū)域分支機構(gòu)與總部之間基本上不采取人員見面的方法進行聯(lián)系，但是在建立年度營銷標準時最好使用直接接觸的策略。這此增大于營銷標準的基本設想應該在年度規(guī)劃過程中反映出來。 　　制訂標準的實際方法有幾種。從公司總部的角度來看，為區(qū)域分支機構(gòu)制定的標準必須具有足夠的挑戰(zhàn)性，促使它們努力發(fā)揮自己的潛力，從而獲得最佳經(jīng)營效益。也就是說，國際管理者必須依靠自己的判斷建立當?shù)貭I銷標準，而同時又必須得到各區(qū)域分支機構(gòu)的幫助，因為它們熟悉當?shù)厍闆r。這就是說，公司總部不能武斷地將標準強加給當?shù)貐^(qū)域分支機構(gòu)，而只能根據(jù)當?shù)厍闆r建立當?shù)貥藴省?　　建立標準的方法 　　建立標準的方法關(guān)系到公司日后如何對國外營銷進行控制。比方說，如何評價營銷成本 　　效益、銷售或投資收益等。推銷人員的增減和實績也可包括促銷標準之內(nèi)。至于定價標準可按不同產(chǎn)品和價格水平和售貨贏利以及價格的機動性或穩(wěn)定性（包括通脹情況）來制定。就產(chǎn)品領(lǐng)域而言，可建立質(zhì)量標準控制當?shù)厣a(chǎn)，此外，還可建立產(chǎn)品開發(fā)標準和必要的服務標準等。控制標準可以圍繞著當?shù)貭I銷職能而設立。因此，如果達到上述兩方面目標，就必須建立許多具體（或中間）標準。如果公司的目標是為了獲取利潤和擴大經(jīng)營規(guī)模，那么所建立的標準應該有助于實現(xiàn)這些目標。因此，公司對標準必須加以明晰地表述，并為各被控制方理解和接受。 　　營銷審計是定期進行的，而不是出現(xiàn)問題時才采取的行動。 　　營銷審計不是只審查幾個出問題的地方，而是覆蓋整個營銷環(huán)境、內(nèi)部營銷系統(tǒng)以至具體營銷活動的所有方面。因此，每個公司都應利用一種被稱為“營銷審計”的工具，批判性地定期重新評估公司的戰(zhàn)略計劃及其執(zhí)行情況。營銷控制員一般在財務管理和市場營銷方面受過良好的專門訓練，可擔負復雜的財務分析及制定營銷費用預算的工作。管理者可以有若干選擇：不采取任何措施，任其自然發(fā)展，以觀后效；取消虧損渠道中獲利能力最差的中間商，增加新的中間商，制定特殊策略以鼓勵大額定單。仍以上述某小農(nóng)具公司為例，如果僅僅根據(jù)渠道獲利能力分析的結(jié)果就做出決定，把園藝商店和五金商店從銷售渠道中剔除，而集中全力于百貨商店一條銷售渠道，那就未免過于簡單化。最佳調(diào)整措施的選擇 　　盈利能力分析的目的在于找出妨礙獲利的因素，以便采取相應措施排除或削弱這些不利因素的影響。通過上述渠道損益分析，此后選擇銷售渠道時，便有了決策的依據(jù)。例如，下表為美國某小農(nóng)具公司的渠道損益表。盈利能力分析 　　盈利能力分析就是通過對財務報表和數(shù)據(jù)的一系列處理，把所獲利潤分攤到諸如產(chǎn)品、地區(qū)、渠道、顧客等方面，從而衡量出每一因素對于公司最終獲利的貢獻的大小，獲利能力如何。獲利能力的大小、對營銷組合決策有直接關(guān)系。如果營銷指標和策略都沒有發(fā)現(xiàn)問題，則應在計劃實施過程中查找原因，并加以糾正。 　　此外，還要對顧客態(tài)度進行查詢和分析，以保持良好的公司形象。如果費用率變化不大，處于安全范圍內(nèi)，則不必要采取任何措施。如某公司營銷費用占營銷額的比率為30%，其中所包含的五項費用占營銷額的比率分別為：人員推銷費用15%，廣告費用5%，促銷費用6%，營銷調(diào)研費用1%，營銷行政管理費用3%。 　　營銷管理人員要密切注意公司市場占有率的變化情況，如果公司的市場占有率上升，表示公司營銷績效的提高，在市場競爭中處于優(yōu)勢；反之，則說明公司在競爭中失利。市場占有率分析 　　銷售分析不能反映出公司在市場競爭中的地位，只有市場占有率分析才能揭示出公司同其競爭者在市場競爭中的相互關(guān)系。因此，應進一步查明減少的原因，加強對該地區(qū)營銷工作的管理。但實際銷售量分別為1400件、525件和1075件，%、+5%%。 　　地區(qū)銷售量分析　這種方法是用來衡量導致銷售差距的具體產(chǎn)品和地區(qū)。季度末實際售出3000件，總銷售額為2400元，比計劃銷售額少40%，差距1600元，原因是售價下降和銷售量減少，但二者對總銷售額的影響程度是不同的，計算如下： 　　Sp=計劃售價 　　Ap=實際售價 　　Aq=實際銷售量 　　Sq=計劃銷售量 　　售價下降的差距=（SpAp）Aq=(￥￥)*3000= 　　600/1600=% 　　銷售量減少的差距=（Sq Aq）Sp=（40003000）*￥=￥ 　　1000/1600=% 　　由此可見，將近三分之二的差距是由于沒有完成銷售計劃造成的。有兩種具體方法： 　　銷售差距分析 　　這種方法是用來衡量不同因素對造成銷售差距的影響程度。具體內(nèi)容如下： 　　控制過程分為四個步驟： 　　首先，管理者要確定年度計劃中的月份目標或季度目標；其次，管理者要監(jiān)督營銷計劃的實施情況；第三，如果營銷計劃在實施中有較大的偏差，則需要找出發(fā)生的原因；第四，采取必要的補救或調(diào)整措施，以縮小計劃與實際之間的差距。年度計劃控制主要是檢查營銷活動的結(jié)果是否達到了年度計劃的要求，并在必要時采取調(diào)整和糾正措施；營利控制是為了確定在各種產(chǎn)品、地區(qū)、最終顧客群和分銷渠道等方面的實際獲利能力；戰(zhàn)略控制則是審查公司的戰(zhàn)略計劃是否有效地抓住了市場機會，以及是否同迅速變化著的營銷環(huán)境相適應。銷售控制是銷售部進行有效經(jīng)營的基本保證?！朵N售經(jīng)理》第五章：銷售計劃（下)深圳市麥肯特企業(yè)顧問有限公司， 20010912， 作者: 吳洪剛營銷控制　　銷售部門的工作是計劃、實施和控制營銷活動。推定顧客購買能力的資料，它能推定每個成為銷售對象的顧客，下一期能買自己公司多少產(chǎn)品； 　　過去五年間業(yè)績數(shù)字的資料，這是調(diào)查過去市場及顧客的動向，抓住五年期間，由實際業(yè)績所歸納出的一定傾向，進而探索下一期之顧客及商品情況。 　　 　　銷售計劃的內(nèi)容必須十分充實，否則實行階段就很難順利地進行。好的年度銷售計劃可以使公司的目標有條不紊地順利實現(xiàn)。即：依據(jù)銷售預測、設定銷售目標、編制銷售配額和銷售預算。 　　 　　盡量以利潤中心方式計算。是月別部門別損益制度管理表的一個例子。  　　、分店別損益管理計劃的編制 　　每日，銷售人員不論是以口頭或是書面呈閱的營業(yè)日報，都可以周別行動計劃為績效參考基準，因此此表的使用相當方便。 　　 月別的重點行動目標設定后，即可以周別行動管理制度將每周需努力方向具體列出。 　　 銷售人員未來的行動管理是重要的?！?客戶帳款積欠天數(shù)=(客戶賒款余額+本公司收受票據(jù)余額)/日平均銷售總額。然而，回收率的提高僅是使票據(jù)到期天數(shù)延長而已，就不具任何實質(zhì)意義了。 　　以此表為客戶別賒款回收計劃的基礎(chǔ)，以實際情況言，客戶款項的回收計劃即不能謂為完備。所以，過去的收款實績等資料可作為分析參考之用，此外，收款政策亦有影響。　　 　?。梗N售帳款回收計劃的編制 　　　　 　　 　　與商品相關(guān)的促銷計劃 　　銷售系統(tǒng)化； 　　商品的質(zhì)量管理； 　　商品的新鮮、衛(wèi)生及安全性； 　　專利權(quán)； 　　樣本促銷； 　　展示會促銷； 　　商品特賣會；　　 　　月別銷售固定費用計劃的項目，包含折舊費、工資及利息費用等。 　　 　　用修正后的銷售比重獲得客戶別及部門別的銷售計劃額  　?。罚N售費用計劃的編制 　　取得部門別及客戶別的商品銷售比重，去年同月的部門別及客戶別的銷售比重予以分析研究。表右方的欄位列出每月的明細商品別計劃銷售金額，這是該月銷售金額預算的基礎(chǔ)。 　　 　　 　　 　　視每月銷售情況不同，可看出因季節(jié)因素的變動而影響該月的銷售額。 　　  　　附加價值基準=（計劃人員數(shù)每人附加價值目標）/計劃附加價值率 100　  　?。矗聞e銷售額計劃的編制 　　資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率基準=計劃資產(chǎn)一年周轉(zhuǎn)次數(shù) 　　 　　 　　損益平衡點等基準； 　　 　?。常甓蠕N售總額計劃的編制 　　銷售總額計劃(銷售到哪里?比重如何?) 　　成本計劃(用多少錢?) 　　商品計劃(制作什么產(chǎn)品?) 　　除了公司的經(jīng)營方針和經(jīng)營目標需要詳細的商品銷售計劃外，其他如未來發(fā)展計劃、利益計劃、損益計劃、資產(chǎn)負債計劃等的計劃與實行，無一不需要以銷售計劃為基礎(chǔ)。 銷售計劃的編制　 1．銷售計劃的架構(gòu) 　　銷售計劃是各項計劃的基礎(chǔ)。靈活：依據(jù)環(huán)境的改變而改變才能保持士氣； 　　易于理解：易于理解定額數(shù)量及其分配理由； 　　公平：定額真實地反映銷售的潛力； 　　 　　則：%； 　　%； 　　%。65000）100%=30% 　　零售額（4600247。 　　例：若人口、工資、 　　A地區(qū)： 　　人口（7800247。901100%=% 　　%； 　　%。 　　B．評分法： 評分法計算表因素地區(qū)人口工資零售店銷售額合計%實數(shù)%實數(shù)%實數(shù)%A780015639001804600173509B390078125058180068204C330066135062160060188平均500021662666