【正文】 它包括確立企業(yè)宗旨、戰(zhàn)略遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略目標(biāo)；外部機(jī)遇和威脅分析；企業(yè)內(nèi)部資源分析；SWOT分析與戰(zhàn)略形成；戰(zhàn)略實(shí)施和戰(zhàn)略控制六個(gè)步驟。企業(yè)戰(zhàn)略計(jì)劃過程也稱戰(zhàn)略管理過程，是企業(yè)最高管理層通過制定企業(yè)的任務(wù)、目標(biāo)、業(yè)務(wù)組合計(jì)劃和發(fā)展計(jì)劃，在企業(yè)的目標(biāo)、資源、能力與變化多端的市場經(jīng)營環(huán)境之間發(fā)展和保持一種切實(shí)可行的戰(zhàn)略適應(yīng)的管理過程。企業(yè)的競爭優(yōu)勢(shì)就是企業(yè)在一定范圍內(nèi)超越其競爭對(duì)手的某種長處，其基本來源有兩個(gè)：一是低成本，二是差別化。它分為發(fā)展型戰(zhàn)略、穩(wěn)定型戰(zhàn)略和緊縮型戰(zhàn)略三種類型。根據(jù)企業(yè)層次構(gòu)成，企業(yè)戰(zhàn)略分總體戰(zhàn)略、經(jīng)營戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略三個(gè)層次。即戰(zhàn)略計(jì)劃是對(duì)企業(yè)長期經(jīng)營目標(biāo)和戰(zhàn)略進(jìn)行決策。本章小結(jié)戰(zhàn)略是為達(dá)到企業(yè)目標(biāo)而采取的行動(dòng)方式和資源配置方式。由于實(shí)行重點(diǎn)戰(zhàn)略，集中企業(yè)的人力、物力、財(cái)力去開發(fā)一個(gè)或幾個(gè)特定的目標(biāo)市場，生產(chǎn)高度專業(yè)化，管理簡便可以節(jié)省大量營銷費(fèi)用，降低成本，在短期內(nèi)培養(yǎng)出自己的名牌產(chǎn)品，取得成本和市場優(yōu)勢(shì)，擴(kuò)大企業(yè)知名度，增加經(jīng)濟(jì)效益。潛在加入者 新加入者的威脅供應(yīng)商顧 客行業(yè)內(nèi)競爭者現(xiàn)有企業(yè)間抗衡供 應(yīng) 商 顧客 議價(jià)能力 議價(jià)能力 替代品或服務(wù)的威脅替 代 品圖 56 五種行業(yè)競爭力量示意圖三、重點(diǎn)戰(zhàn)略重點(diǎn)戰(zhàn)略也稱集中戰(zhàn)略、專一化戰(zhàn)略，是指企業(yè)經(jīng)營的重點(diǎn)目標(biāo)集中在某一細(xì)分市場，在這個(gè)目標(biāo)市場上構(gòu)建產(chǎn)品在低成本或差異性上的優(yōu)勢(shì)。擁有品牌優(yōu)勢(shì)、技術(shù)優(yōu)勢(shì)的企業(yè)，在同行競爭中處于優(yōu)勢(shì)地位。產(chǎn)品差異化可以產(chǎn)生較多的利潤，使企業(yè)能主動(dòng)地應(yīng)付供應(yīng)商，削弱了供應(yīng)商的議價(jià)能力。實(shí)行差異化戰(zhàn)略，抵御五種競爭力量具體表現(xiàn)在：差異使競爭對(duì)手之間產(chǎn)生差別，使顧客對(duì)某種產(chǎn)品品牌形成一種偏好，從而使企業(yè)擁有一批忠誠的顧客。五種競爭力量的狀況及它們的綜合強(qiáng)度，決定行業(yè)競爭強(qiáng)度和贏利能力。美國學(xué)者波特在分析行業(yè)競爭力量時(shí)，認(rèn)為一個(gè)行業(yè)中存在五種基本競爭力量：新進(jìn)入者（又稱潛在加入者）、替代者、顧客、供應(yīng)者和行業(yè)內(nèi)部企業(yè)競爭。企業(yè)實(shí)行差異化戰(zhàn)略，使消費(fèi)者難以直接比較眾多企業(yè)產(chǎn)品的優(yōu)劣，降低消費(fèi)者對(duì)價(jià)格的敏感度，增強(qiáng)對(duì)品牌的信任度，使企業(yè)有可能獲取較高利潤。（二）差異性戰(zhàn)略適用的范圍擁有專利保護(hù)產(chǎn)品。擁有專利技術(shù)。（一）實(shí)施差異化戰(zhàn)略的前提條件擁有良好品牌信譽(yù)，資金雄厚的大企業(yè)。實(shí)行產(chǎn)品內(nèi)在因素差異化需要在產(chǎn)品設(shè)計(jì)、質(zhì)量、技術(shù)等方面進(jìn)行大量投資，有時(shí)雖然提高了市場占有率，利潤卻很低，除非企業(yè)擁有專利權(quán)，產(chǎn)品受市場青瞇，能獲取理想的利潤，否則雖然市場占有率提高，但利潤不一定增長。產(chǎn)品內(nèi)在因素差異化是指企業(yè)在產(chǎn)品性能、設(shè)計(jì)、質(zhì)量、技術(shù)、專利等方面與競爭者相比具有獨(dú)特優(yōu)勢(shì)。二、差異化戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略也稱產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略，是指企業(yè)所提供的產(chǎn)品或服務(wù)及產(chǎn)品或服務(wù)的設(shè)計(jì)方案、商標(biāo)、工藝、產(chǎn)品特色、款式、分銷渠道等方面與眾不同，在行業(yè)中獨(dú)具特色。%。林肯電器公司是一家生產(chǎn)工業(yè)電氣馬達(dá)并且是全球最大的焊接產(chǎn)品制造商，采取工資和績效掛鉤的方法激勵(lì)工人，績效評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)有4個(gè)：產(chǎn)出、質(zhì)量、可靠性、合作與創(chuàng)意。企業(yè)擁有核心技術(shù)，實(shí)力強(qiáng)大。如鋼鐵、石油化工、煤炭、木材、化肥等產(chǎn)業(yè)。擁有技術(shù)熟練的工人。建立低成本的分銷渠道。強(qiáng)化勞動(dòng)管理，實(shí)行績效工資。市場需求量大，企業(yè)市場占有率高。（一）實(shí)施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的必要條件擁有高效率的生產(chǎn)設(shè)備，生產(chǎn)工藝簡捷。其目的是擴(kuò)大市場占有率，以低價(jià)獲取競爭優(yōu)勢(shì)。競 爭 優(yōu) 勢(shì)低成本 產(chǎn)品差別化成本領(lǐng)先戰(zhàn)略產(chǎn)品差別化戰(zhàn)略重 點(diǎn) 戰(zhàn) 略競爭范圍 寬 窄圖 55 競爭戰(zhàn)略低成本和差異化戰(zhàn)略是在廣泛的范圍內(nèi)謀求競爭優(yōu)勢(shì)，而專一化戰(zhàn)略是在狹窄的范圍內(nèi)取得低成本或差別化優(yōu)勢(shì)。企業(yè)競爭優(yōu)勢(shì)的兩種基本來源與企業(yè)謀求獲取優(yōu)勢(shì)的業(yè)務(wù)范圍相結(jié)合，從而制定獲取高于行業(yè)平均經(jīng)濟(jì)效益水平的三種通用競爭戰(zhàn)略是低成本戰(zhàn)略、產(chǎn)品差別化戰(zhàn)略和重點(diǎn)戰(zhàn)略。第四節(jié) 企業(yè)競爭戰(zhàn)略企業(yè)競爭戰(zhàn)略也稱一般競爭戰(zhàn)略、經(jīng)營單位戰(zhàn)略，是指企業(yè)在行業(yè)中構(gòu)建競爭優(yōu)勢(shì)的戰(zhàn)略。它是企業(yè)所有戰(zhàn)略選擇中最為痛苦的決策。（三）清理戰(zhàn)略清理戰(zhàn)略也稱清算戰(zhàn)略，是指企業(yè)由于破產(chǎn)、解散或者被撤銷，正常的經(jīng)營活動(dòng)終止，依照法律程序收回債權(quán)、清償債務(wù)，分配剩余財(cái)產(chǎn)的一種戰(zhàn)略。收獲戰(zhàn)略收獲戰(zhàn)略是指當(dāng)企業(yè)遇到重大困難，預(yù)計(jì)難以通過轉(zhuǎn)變戰(zhàn)略扭轉(zhuǎn)困局或?qū)嵭修D(zhuǎn)變戰(zhàn)略失敗后，以盡快回收現(xiàn)金為目的，從這一經(jīng)營領(lǐng)域撤出的一種戰(zhàn)略。（二）撤退戰(zhàn)略撤退戰(zhàn)略是指企業(yè)在一定時(shí)期內(nèi)出售或撤出某一業(yè)務(wù)單位的戰(zhàn)略。增加收入戰(zhàn)略增加收入戰(zhàn)略是指企業(yè)通過市場營銷組合策略的調(diào)整，采取降價(jià)或提價(jià)策略，增加產(chǎn)品的附加價(jià)值，加大促銷力度等措施提高企業(yè)收入的一種策略。（一）轉(zhuǎn)變戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變戰(zhàn)略是指企業(yè)在一定時(shí)期內(nèi)對(duì)陷于困境但又有挽救價(jià)值的業(yè)務(wù)采取各種措施進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整，使其度過難關(guān)，重振雄風(fēng)的一種戰(zhàn)略。緊縮型戰(zhàn)略一般適用的范圍是：一是經(jīng)濟(jì)危機(jī)時(shí)期處于困境的企業(yè)；二是衰退期產(chǎn)品；三是市場供過于求的產(chǎn)品；四是財(cái)務(wù)困難的企業(yè)。如近年來許多實(shí)行多樣化戰(zhàn)略的公司賣掉外國業(yè)務(wù)，集中精力發(fā)展核心業(yè)務(wù)。三、緊縮型戰(zhàn)略緊縮型戰(zhàn)略也稱撤退型戰(zhàn)略，是指企業(yè)在一定時(shí)期內(nèi)縮小生產(chǎn)規(guī)模或取消某種產(chǎn)品生產(chǎn)的一種戰(zhàn)略。（二）微增長戰(zhàn)略微增長戰(zhàn)略是指企業(yè)在原有的規(guī)?；A(chǔ)上略有增長和發(fā)展。福特不注重市場需求的變化，改變汽車款式，只生產(chǎn)黑色T型車，使年贏利10億美元的福特公司險(xiǎn)些破產(chǎn)?！笆袌鰻I銷近視”是指企業(yè)在市場營銷管理中，只看到自己產(chǎn)品質(zhì)量好，看不到市場需求在變化，致使企業(yè)經(jīng)營陷入困境。（一）無增長戰(zhàn)略無增長戰(zhàn)略是指企業(yè)維持原有的產(chǎn)品銷量和市場占有率，保持原有的市場競爭地位。它是一種偏離戰(zhàn)略起點(diǎn)最少的戰(zhàn)略，重點(diǎn)是維持現(xiàn)有產(chǎn)銷規(guī)模和市場占有率，降低成本減少債務(wù)，適用于企業(yè)外部環(huán)境和內(nèi)部條件暫時(shí)處于劣勢(shì)或市場不穩(wěn)定，企業(yè)經(jīng)營無突出優(yōu)勢(shì)又無明顯有利因素的企業(yè)。如今太平洋公司將原有的鐵路運(yùn)輸業(yè)務(wù)擴(kuò)展到石油和天然氣開發(fā)、采礦、微波和光纖維、危險(xiǎn)廢物處理、卡車運(yùn)輸和房地產(chǎn)等領(lǐng)域。集團(tuán)多樣化集團(tuán)多樣化（Conglomerate diversification）也稱整體多樣化、綜合多角化，是指企業(yè)將業(yè)務(wù)擴(kuò)展到非相關(guān)行業(yè)。如娃哈哈的果奶飲料目標(biāo)市場是兒童市場，如今娃哈哈又生產(chǎn)兒童服裝，雖然生產(chǎn)技術(shù)、產(chǎn)品發(fā)生改變，但是兒童市場沒有變。如海爾集團(tuán)由冰箱、冰柜到空調(diào)產(chǎn)品的生產(chǎn)，三種產(chǎn)品雖然用途不同但生產(chǎn)技術(shù)密切相關(guān)，其關(guān)鍵技術(shù)都是制冷技術(shù)。同心多樣化同心多樣化（Concentric diversification）是指在與企業(yè)原有核心業(yè)務(wù)相關(guān)的業(yè)務(wù)范圍內(nèi)開展新業(yè)務(wù)的多樣化戰(zhàn)略。通過多樣化戰(zhàn)略的實(shí)施可以分散企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)，有利于行業(yè)間轉(zhuǎn)移，充分利用企業(yè)現(xiàn)有人力、物力、財(cái)力，提高經(jīng)濟(jì)效益。多樣化戰(zhàn)略屬于產(chǎn)品——市場戰(zhàn)略，是由企業(yè)新產(chǎn)品和新市場組合而成的發(fā)展戰(zhàn)略，適用于企業(yè)規(guī)模大、資金雄厚、競爭力強(qiáng)，但適應(yīng)性差的企業(yè)。云南白藥集團(tuán)又通過資本運(yùn)作，對(duì)云南省最大的醫(yī)藥流通批發(fā)企業(yè)——云南醫(yī)藥公司進(jìn)行控股，2002年初又將其改制為云南醫(yī)藥有限公司，2002年8月又組建云南白藥連鎖大藥房，完善了云南白藥集團(tuán)的產(chǎn)業(yè)鏈，現(xiàn)在云南白藥大藥房的連鎖經(jīng)營分店已遍及全國，取得良好的經(jīng)濟(jì)效益。1999年以前，云南白藥公司采用傳統(tǒng)的分銷模式，每個(gè)銷售員要負(fù)責(zé)幾個(gè)省的業(yè)務(wù)，即要管銷售和回款、催收老款、打假，又要進(jìn)行市場促銷策劃，疲于奔命，效率不佳，市場終端得不到有效開發(fā)，營銷網(wǎng)絡(luò)逐年縮小。目前基地種植的各種藥用植物長勢(shì)良好，已初見成效，保證了云南白藥的成藥質(zhì)量，使云南白藥順利進(jìn)入國際市場。2000年云南白藥集團(tuán)在名貴中藥材集聚地——楚雄武定購買2萬畝種植基地，2002年組建云南白藥集團(tuán)優(yōu)質(zhì)種源繁育有限公司，從事優(yōu)質(zhì)種源繁育技術(shù)開發(fā)推廣，優(yōu)質(zhì)種源繁育標(biāo)準(zhǔn)操作規(guī)程（SOP）的制訂和實(shí)施，建立符合國際通用的中藥材規(guī)范化種植（GAP）質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范體系等工作。在這種情況下，云南白藥實(shí)行一體化戰(zhàn)略，從源頭上保證云南白藥的原材料供應(yīng)，在分銷系統(tǒng)成立云南白藥集團(tuán)醫(yī)藥電子商務(wù)有限公司和云南白藥大藥房，使云南白藥集團(tuán)實(shí)現(xiàn)了產(chǎn)業(yè)發(fā)展的完整鏈接，為云南白藥的迅速擴(kuò)展奠定了良好的基礎(chǔ)。近幾年來由于中藥市場需求連年增長，野生藥材資源短缺，人工種植藥材農(nóng)藥殘留多，質(zhì)量不穩(wěn)定，影響成藥的質(zhì)量，制約中藥產(chǎn)業(yè)國際化發(fā)展。云南白藥具有化瘀止血，活血止痛，解毒消腫功能，主治跌打損傷，瘀血腫痛、吐血、咳血、便血、痔血、崩漏下血、瘡瘍腫毒及軟組織挫傷，閉合性骨折，支氣管擴(kuò)張及肺結(jié)核咳血、潰瘍病出血以及皮膚感染性疾病。在這方面取得成功的典范之一就是云南白藥集團(tuán)。實(shí)行橫向一體化戰(zhàn)略可以實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)。橫向一體化戰(zhàn)略橫向一體化戰(zhàn)略也稱水平一體化戰(zhàn)略，是指企業(yè)通過收購、兼并同種類型的企業(yè)或與國內(nèi)外同行業(yè)競爭者聯(lián)合擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模的一體化發(fā)展戰(zhàn)略。如汽車制造商的汽車原來由某個(gè)商業(yè)企業(yè)負(fù)責(zé)銷售，現(xiàn)在設(shè)立汽車銷售大廳自行銷售。在原材料供給需求量大，利潤高的情況下，實(shí)行后向一體化戰(zhàn)略可以把一個(gè)成本中心變成一個(gè)利潤生產(chǎn)者，擺脫企業(yè)對(duì)外部供應(yīng)商在原材料質(zhì)量、價(jià)格、供貨時(shí)間上的依賴性。（1）后向一體化后向一體化是指企業(yè)通過收購或兼并上游原材料供應(yīng)商，擁有或控制其供應(yīng)系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)供產(chǎn)一體化。實(shí)行垂直一體化能消除不確定性，減少供銷成本。亨利垂直一體化戰(zhàn)略垂直一體化戰(zhàn)略（Vertical integration）也稱縱向一體化戰(zhàn)略，是企業(yè)將業(yè)務(wù)范圍擴(kuò)大到供應(yīng)和分銷領(lǐng)域。（二）一體化戰(zhàn)略一體化戰(zhàn)略是指如果企業(yè)所在行業(yè)很有發(fā)展前途，重整價(jià)值鏈可提高效率，提高企業(yè)的市場地位，保障企業(yè)的競爭優(yōu)勢(shì)，企業(yè)可以實(shí)行一體化戰(zhàn)略。許多企業(yè)在進(jìn)入一個(gè)行業(yè)之初都采取此戰(zhàn)略成為某一行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者。這一戰(zhàn)略是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的核心。如通過介紹葡萄酒具有軟化血管的功能，擴(kuò)大葡萄酒的消費(fèi)者人數(shù)，增加葡萄酒的銷量。如可口可樂飲料銷售市場遍及世界各地市場。市場開發(fā)的措施有：（1）擴(kuò)展新的市場。市場開發(fā)市場開發(fā)是由企業(yè)現(xiàn)有產(chǎn)品和新市場組合而成的在新市場上擴(kuò)大現(xiàn)有產(chǎn)品銷售量的發(fā)展戰(zhàn)略。如洗發(fā)水有大、中、小三種包裝，分別適用于消費(fèi)者的家庭使用、個(gè)人使用和一次性使用。如彩電生產(chǎn)商根