【正文】 給予企業(yè)全方位的評(píng)估，且經(jīng)過縝密的研討的建議，幫助企業(yè)獲得更高的利潤。臺(tái)商到大陸投資不外乎是因?yàn)榈卮笪锊⑷斯け阋?，在臺(tái)商因此獲利的同時(shí)，也別忘了回饋給當(dāng)?shù)氐拿癖?，做好公益及互?dòng)，培養(yǎng)員工對(duì)企業(yè)的忠誠度，像是利用佳節(jié)將利潤提撥一點(diǎn)做成獎(jiǎng)金，亦或是舉辦各種大型的活動(dòng)等等，可以為員工打氣，也可以增加員工對(duì)企業(yè)的忠誠度。(2) 在製造部分移往大陸的同時(shí)，應(yīng)該將決策及研發(fā)部分根留臺(tái)灣。 ※ 規(guī)劃兩岸產(chǎn)業(yè)分工(1) 因?yàn)樵铣渥?、成本低廉，將來屬於勞?dòng)性的產(chǎn)業(yè)將會(huì)往大陸移轉(zhuǎn)，而所製成的成品在運(yùn)送回臺(tái)灣。 (7) 加強(qiáng)食品市場(chǎng)調(diào)查服務(wù)，建立食品資料庫，以增進(jìn)企業(yè)間之資訊交流。 (6) 推動(dòng)食品標(biāo)準(zhǔn)化工作。 (4) 加強(qiáng)國際交流，改善技術(shù)及生產(chǎn)設(shè)備，引進(jìn)國外技術(shù)和設(shè)備，配合研究發(fā)展，以調(diào)整產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)及做好技術(shù)升級(jí)工作。將規(guī)模小、組織鬆散及經(jīng)營差的企業(yè)進(jìn)行合併，以提升競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)營，降低市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)，提高經(jīng)濟(jì)效益?！S著市場(chǎng)的發(fā)展繼續(xù)生產(chǎn)(1) 協(xié)調(diào)農(nóng)業(yè)資源的整合利用，鼓勵(lì)農(nóng)民大量生產(chǎn)，改善食品飲料產(chǎn)業(yè)的規(guī)模化，提昇競(jìng)爭(zhēng)力，並可有助農(nóng)業(yè)的發(fā)展及生活的改善，相輔相成。(5) 參加各國政府所辦的專業(yè)性展覽，打響自己企業(yè)的名號(hào)。(3) 藉著舉辦大型公益活用，使用自身的產(chǎn)品，間接宣傳?！黉N(1) 配合季節(jié)性的促銷活動(dòng)，例如：買一送一。(2) 從統(tǒng)一在大陸的策略來看：統(tǒng)一在進(jìn)入大陸之前就已經(jīng)規(guī)劃好一整套的佈局，一步一步的慢慢來，跟在大陸做方便麵極其成功的頂新比起來，頂新在整體的規(guī)劃就稍稍差了一點(diǎn)，而頂新方便麵也就像是暴發(fā)戶般的從天津暴發(fā)出來，並以天津?yàn)橹行南蛩倪L圍發(fā)展，而統(tǒng)一則是以整個(gè)大陸的沿岸及長(zhǎng)江流域做建廠佈點(diǎn)的規(guī)劃(3) 在通路布局上，統(tǒng)一企業(yè)在大陸通路經(jīng)營方面已於2000年起開始加強(qiáng)通路布局，由於有在臺(tái)灣通路豐富經(jīng)驗(yàn)，統(tǒng)一以臺(tái)灣通路經(jīng)營模式，採經(jīng)驗(yàn)複製之統(tǒng)籌管理。(2) 雖然統(tǒng)一企業(yè)的廣告報(bào)告份量雖然很重，價(jià)格也比康師傅的價(jià)錢要高一點(diǎn)點(diǎn)，但是在品質(zhì)的保證上，卻是其他人還沒辦法贏過統(tǒng)一。在較為富裕的區(qū)域裡面，因?yàn)轱嬃现皇且话慊镜母綄倨?，所以消費(fèi)者不會(huì)特別去關(guān)心所買的東西是不是最便宜；而在比較鄉(xiāng)村的地方，因?yàn)榇蟛糠值娜说膰衩~都不高，所以在購買東西的時(shí)候，會(huì)選擇比較低價(jià)的食品飲料。(2) 統(tǒng)一在產(chǎn)品上也力求差異化，不管是在飲料本身封面，還有包裝、樣式、口味的不一樣，為因應(yīng)不同的區(qū)域、不同的生活習(xí)慣，所以所要販?zhǔn)鄣臇|西也就不盡相同。這樣投入少、見效快、風(fēng)險(xiǎn)小，不必經(jīng)歷產(chǎn)品初上市投石問路的摸索期，是新產(chǎn)品開發(fā)成功的一條捷徑。針對(duì)每個(gè)區(qū)域不同的民俗習(xí)慣，推出不一樣口味的飲料，然後利用廣告打響統(tǒng)一的名號(hào)，引起大陸民眾對(duì)統(tǒng)一品牌的關(guān)切。 精緻 目前在大陸的飲料市場(chǎng)上，形成了康師傅和統(tǒng)一的爭(zhēng)奪戰(zhàn)。較2000年增長(zhǎng)率為12．02％。在2001年初夏統(tǒng)一、康師傅兩大品牌的市場(chǎng)份額分別高達(dá)37．4％、46．9％。一些地方品牌和新品也正在紛紛擴(kuò)張。原來排行老大的旭曰升冰紅茶和高興碳酸飲料市場(chǎng)上難見其蹤﹔老三樂百氏也步履維艱，有關(guān)媒體曾傳出杭兩樂達(dá)能出手，娃哈哈樂百氏可能合并的信息。因?yàn)榇藚^(qū)的人民所得教鄉(xiāng)村地區(qū)的高，因大陸地大物博，雖然在設(shè)廠幫面有優(yōu)渥的條件，但次為了節(jié)勝成本，故統(tǒng)一在沿海附近設(shè)置廠房，減少運(yùn)費(fèi)的支出，增加營業(yè)淨(jìng)利?！袌?chǎng)區(qū)隔針對(duì)剛剛所切割出來的市場(chǎng)，依照每一區(qū)隔的吸引力來進(jìn)行區(qū)隔排序。區(qū)域劃分 統(tǒng)一將大陸這一塊大餅，切割成7個(gè)部分，分別是：1. 西南經(jīng)濟(jì)區(qū)（四川） （武漢） 。大陸民眾的生活型態(tài) 大陸人民的國民所得逐漸提升，因?yàn)樯钚蛻B(tài)的改變，越來越多人重視健康，因而會(huì)去購買健康食品或是健康的飲料。這些人家中略有存款，購買大件商品要經(jīng)過數(shù)年積蓄，消費(fèi)心理追求價(jià)廉物美，以實(shí)惠為第一標(biāo)準(zhǔn)。：包括中外合資企業(yè)的中層管理人員，有第二職業(yè)的知識(shí)份子和個(gè)體工商戶、包頭工等，家有數(shù)萬元或十餘萬元的存款，日子過得坦然，一日三餐有魚有肉，高檔電器樣樣俱全，購物時(shí)既追趕潮流也講實(shí)惠。：主要是中外合資企業(yè)的高級(jí)管理人員、高級(jí)知識(shí)份子、演員、有海外富有親戚者、中小企業(yè)承包主等，經(jīng)濟(jì)收入豐厚。這類人在經(jīng)營上獲得成功，有百萬甚至千萬家財(cái)。市場(chǎng)區(qū)隔的變數(shù)分為兩大類型：1. 消費(fèi)者市場(chǎng)區(qū)隔變數(shù)I. 地理變數(shù)：氣候、人口密度、城市大小、區(qū)域、國家II. 人口統(tǒng)計(jì)變數(shù)：年齡、性別、所得、種族、家庭生命週期、教育程度、職業(yè)、宗教III. 心理變數(shù)：人格、動(dòng)機(jī)、生活型態(tài)IV. 行為變數(shù)：利益、時(shí)機(jī)、使用率、忠誠度2. 組織市場(chǎng)區(qū)隔變數(shù)地理位置、顧客業(yè)種、顧客購買數(shù)量、產(chǎn)品的用途、主要的購買條件、購買策略、購買的重要性、顧客關(guān)係、顧客的採購習(xí)性 而我們針對(duì)消費(fèi)者市場(chǎng)變數(shù)裡面的(甲)人口統(tǒng)計(jì)變數(shù)─所得，和(乙)心理變數(shù)─生活型態(tài)(丙)地理變數(shù)─區(qū)域，來分析其市場(chǎng)區(qū)隔。2003年第一季，統(tǒng)一速食麵在大陸的營收較去年同期成長(zhǎng)14%，華東地區(qū)由於採中高價(jià)位、都會(huì)市場(chǎng)的策略奏效，營收成長(zhǎng)幅度為20%過去統(tǒng)一和日本龜甲萬醬酒合資成立的統(tǒng)萬微生物科技、與美國合資生產(chǎn)油脂等產(chǎn)品的東莞統(tǒng)一嘉吉、與日本麒麟啤酒合資的珠海啤酒廠等，都是屬於「共同創(chuàng)業(yè)夥伴」。雙方在兩岸合作將同步進(jìn)行，未來日商日清食品可能再提高持股比率，也可能投資統(tǒng)一其他地區(qū)的工廠。國際策略聯(lián)盟的廣義定義在：基於本身資源不足，以合作方式獲取夥伴之資源，以達(dá)成企業(yè)之策略目標(biāo)。(4) 大陸對(duì)媒體的管制相當(dāng)?shù)膰?yán)格，稍微敏感一點(diǎn)的話題，就可能遭到禁撥或是禁刊，造成在廣告宣傳上的困擾，品牌的知名度不易打響。大陸當(dāng)局為了快速的打入國際市場(chǎng)，不斷的制定新的法規(guī)，但是卻無法有效的約束政府官員執(zhí)行。(2) 大陸目前的官僚政治十分嚴(yán)重，任何事情不走後門，處理的速度便會(huì)嚴(yán)重的延宕，但是只要一踏上賄賂這條路，便是一條不歸路，甚至於有可能在政黨交替的時(shí)候，成為了被清算的對(duì)象。(2) 無法取得互補(bǔ)性資源：這點(diǎn)對(duì)統(tǒng)一企業(yè)集團(tuán)來說，並不成問題，統(tǒng)一在大陸投資並不只是單單的食品飲料方面，包括26個(gè)公司，其中有方便麵廠11廠（綜合廠及北京統(tǒng)一），飲料廠10廠（綜合廠及北京飲品），食糧廠6廠（上海統(tǒng)一、松江統(tǒng)一、眉山統(tǒng)一、中山統(tǒng)一、青島統(tǒng)一、統(tǒng)一嘉吉），麵粉廠（天津統(tǒng)一），糕餅廠（上海統(tǒng)泰、天津統(tǒng)泰），油脂廠（張家港統(tǒng)清），啤酒廠（珠海麒麟統(tǒng)一），醬油廠（崑山統(tǒng)萬），乳品廠（崑山統(tǒng)一健康食品科技），蛋類廠（統(tǒng)一福記青島）。(2) 配合全球整合：設(shè)新場(chǎng)獨(dú)資公司可以隨時(shí)配合全球策略做彈性的調(diào)整，在配合度上較高。有好也有壞。 統(tǒng)一在最一開始是用合資的方式打開市場(chǎng)，在通路慢慢建立完成之後，漸漸的轉(zhuǎn)成獨(dú)資的方式。統(tǒng)一自1991年正式進(jìn)軍大陸市場(chǎng)，到目前統(tǒng)一投資大陸已經(jīng)走到了第二階段的獨(dú)資，對(duì)大陸的投資係透過統(tǒng)一開曼控股公司、香港統(tǒng)一控股公司、統(tǒng)一國際投資公司等間接投資中國大陸。(2)「控制模式」上︰以「分權(quán)─獨(dú)資」而言，便會(huì)可能面臨母公司與子公司之間控制權(quán)的分配問題，尤其是當(dāng)全球化地區(qū)事業(yè)部成立後，原本獨(dú)立且功能完整的子公司，勢(shì)必要將部份決策權(quán)與企業(yè)運(yùn)作功能轉(zhuǎn)移出去，子公司經(jīng)理人在組織結(jié)構(gòu)分權(quán)程度降低的過程中，要如何避免產(chǎn)生「大權(quán)旁落」、「英雄無用武之地」、「不受信任」的感覺，將成為一大課題。臺(tái)灣赴大陸間接投資政策開放後，統(tǒng)一初期進(jìn)攻大陸市場(chǎng)的策略即採用『策略聯(lián)盟』，希望藉由事業(yè)夥伴的資源，並降低自身成本來打開市場(chǎng)；隨著時(shí)間推演，統(tǒng)一在大