【正文】 進一步研究發(fā)現(xiàn)，市場容量（Marketsize）也是影響市場營銷的關鍵性要素，于是，一個關于市場營銷的量化公式就建立起來了： 市場占有率（S）＝消費者態(tài)度指數(shù)（A）渠道綜合指數(shù)（D） 價格綜合指數(shù)（P）當量（Su）市場容量（Ms） 這就是著名。要讓顧客只買可口可樂，就必須給予顧客心理層次特殊的滿足，可口可樂把這種滿足建立在質(zhì)量素質(zhì)和品牌素質(zhì)的基礎上。第三部分 第25節(jié)：9月15日—生成年度經(jīng)營目標(2) 愿意買（Acceptable） 這和競爭密切相關，因為顧客選擇飲料時會有很多選擇。另外，更有意義的是如何保持慣性購買，就是可口可樂公司考慮的“買得起”決不僅是一瓶、一聽，而是持續(xù)不斷地消費，讓顧客成為長久的忠實顧客。實際上，可口可樂公司的分銷目標很明確：要讓可口可樂像自來水一樣，打開每一個水龍頭就會自動流出來?？煽诳蓸肥菦_動性購買的產(chǎn)品，也就是說消費者在購買物品時并不把其列入采購清單，而是隨機購買。這與他們早期提出的3A營銷策劃理論密不可分。如此，市場部的年度經(jīng)營計劃才更準確、更有針對性，也更容易實現(xiàn)。但是，這些都是促進銷售增長的手段和工具，我們并沒有從實質(zhì)上思考為什么采取這些措施就能實現(xiàn)增長。 本章主要闡述如何制訂年度經(jīng)營目標，如何利用ADP模型進行市場調(diào)研，以及調(diào)研需要用到的通用問卷格式。在制訂企業(yè)年度經(jīng)營目標之前，企業(yè)要利用ADP營銷模型對市場進行詳細的調(diào)研，根據(jù)調(diào)研的結(jié)果，分析企業(yè)業(yè)務在哪里能夠得到增長，以及增長多少。無論是抱怨還是慶幸，都說明了同一個問題：企業(yè)制訂的經(jīng)營目標是不合理的。 通常企業(yè)設定年度經(jīng)營目標就是總經(jīng)理根據(jù)去年的總結(jié)，以及今年的大體形勢，預想一個企業(yè)需要達到的經(jīng)營效果。如，機場、火車站、商業(yè)中心等 ……1. ： （制高點） 單店 ?戰(zhàn)術(shù)型（非制高點）單店 ?管理學院投入使用 2. ，新開店數(shù)量達到間。這里要根據(jù)行業(yè)背景不同、企業(yè)策略不同而制訂，但一定要定期考核，及時檢查，及時調(diào)整。M的目的在于通過定期考量、及時檢討和調(diào)整，有效追蹤計劃實現(xiàn)的過程。 在本書以后的章節(jié)中，將對如何生成策略作重點的描述。 執(zhí)行策略（Strategy）描述：執(zhí)行策略是怎樣完成階段性目標的路徑，通常包括業(yè)務策略和組織策略兩部分。反之，在企業(yè)戰(zhàn)略調(diào)整階段，需要深耕市場，階段性目標就必須低一些。因為總會有銷售淡季或者旺季，旺季的時候階段性目標要高，淡季的時候就理應低一些。 G是O的進一步細化，但值得注意的是，不能均化分布階段性目標。比如把目的描述成“達成一百億銷售額”，那么企業(yè)是把錢投到股市上去呢？還是炒期貨呢？還是做房地產(chǎn)呢？公司已經(jīng)無法確定自己在什么行業(yè)，甚至什么領域都不知道，只要賺錢的都可以，那么公司資源怎么整合？無法把公司資源集中在一個整合的領域，也就無法圍繞自己的遠景發(fā)展。通常只對一個領域或者最多兩個領域描述，并且是質(zhì)的描述，而不是量的規(guī)定。從戰(zhàn)略目標到年度目標，從目標到策略，從策略到項目，從項目到任務，從任務到活動，環(huán)環(huán)相扣，讓每一位員工都親身體驗到戰(zhàn)略無處不在，讓戰(zhàn)略不再是股東們或企業(yè)管理層的事。OGSM通常用來制訂公司的戰(zhàn)略計劃，規(guī)劃未來發(fā)展的藍圖。豪威爾 OGSM是Objective（目的）、Goal（階段目標）、Strategy（執(zhí)行策略）、Measurement（評估標準）的英文首字母組成。戰(zhàn)略規(guī)劃只是一種思考的工具，思考為了取得未來的結(jié)果現(xiàn)在應該做些什么”。 這就需要進一步利用OGSM模型對戰(zhàn)略規(guī)劃進行具體的描述，分步驟實現(xiàn)戰(zhàn)略規(guī)劃，實質(zhì)上就是若干年內(nèi)年度經(jīng)營計劃的內(nèi)容。事實上，確定一個企業(yè)的優(yōu)勢和劣勢，并對機會及威脅的影響和概率進行評估，要遠比表面看上去的復雜得多。） SWOT模型的局限性 SWOT分析的價值在于，它為企業(yè)管理層提供了一個自我評估的機會。美國《財富》雜志在2007年7月11日評出的世界500強排行榜中，；；至2009年5月7日，沃爾瑪已在全球開設了7899家商場，員工總數(shù)190多萬人，分布在全球16個國家。這導致了價格競爭，并在一些領域內(nèi)造成了通貨緊縮。更接近消費者的商場和建立在購物中心內(nèi)部的商店可以使過去僅僅是大型超市的經(jīng)營方式變得多樣化 ?沃爾瑪?shù)臋C會存在于對現(xiàn)有大型超市戰(zhàn)略的堅持?沃爾瑪在零售業(yè)的領頭羊地位使其成為所有競爭對手的趕超目標 ?沃爾瑪?shù)娜蚧瘧?zhàn)略使其可能在其業(yè)務國家遇到政治上的問題 ?多種消費品的成本趨向下降，原因是制造成本的降低。盡管它在信息技術(shù)上擁有優(yōu)勢，但因為其巨大的業(yè)務拓展，這可能導致其對某些領域的控制力不夠強第二部分 第20節(jié)：1月1日—計劃從戰(zhàn)略開始(8) ?因為沃爾瑪?shù)纳唐泛w了服裝、食品等多個部門，它可能在適應性上比起更加專注于某一領域的競爭對手存在劣勢 ?該公司是全球化的，但是目前只開拓了少數(shù)幾個國家的市場?采取收購、合并或者戰(zhàn)略聯(lián)盟的方式與其他國際零售商合作，專注于歐洲或者大中華區(qū)等特定市場 ?沃爾瑪?shù)馁u場當前只在少數(shù)幾個國家開設。信息技術(shù)同時也加強了沃爾瑪高效的采購過程 ?沃爾瑪?shù)囊粋€焦點戰(zhàn)略是人力資源的開發(fā)和管理。Control） ?增值服務及一般服務差別化的價格體系的制定及服務內(nèi)容的再整理風險（Threats）STWT?通信技術(shù)發(fā)展后，對郵政的需求可能減少 ?現(xiàn)有宅送企業(yè)的設備投資及代理增多 ?WTO郵政市場開放的壓力 ?國外宅送企業(yè)進入國內(nèi)市場?靈活運用范圍寬廣的郵政物流網(wǎng)絡 ?通過全球性的物流企業(yè)進行戰(zhàn)略聯(lián)盟，提高國外郵件的收益性及服務 ?為了確保吸引企業(yè)顧客，樹立積極的市場戰(zhàn)略?根據(jù)服務的特性，對包裹詳情單與包裹運送網(wǎng)分別運營 ?對已經(jīng)確定的郵政物流運營提高效率（BPR），由此提高市場競爭力沃爾瑪SWOT分析案例 優(yōu)勢（Strengths）劣勢（Weaknesses）機會（Opportunities）威脅（Threats）?沃爾瑪是著名的零售業(yè)品牌，它以物美價廉、貨物繁多和一站式購物而聞名 ?沃爾瑪?shù)匿N售額在近年內(nèi)有明顯增長，并且在全球化的范圍內(nèi)進行擴張（例如，它收購了英國的零售商ASDA） ?沃爾瑪?shù)囊粋€核心競爭力是由先進的信息技術(shù)所支持的國際化物流系統(tǒng)。 SWOT戰(zhàn)略分析范例 內(nèi)部能力 外部因素優(yōu)勢（Strength）劣勢（Weakness）?作為國家機關，擁有公眾的信任 ?顧客對郵政服務的高度親切感與信任感 ?擁有全國范圍的物流網(wǎng)（幾萬家郵局） ?具有眾多的人力資源 ?具有創(chuàng)造郵政/金融Synergy?上門取件相關人力及車輛不足 ?市場及物流專家不足 ?組織、預算、費用等方面的靈活性不足 ?包裹破損的可能性很大 ?追蹤查詢服務不夠完善機會（Opportunities）SOWO?隨著電子商務的普及，對寄件需求增加（年平均增加38%） ?能夠確保應對市場開放的事業(yè)自由度 ?物流及IT等關鍵技術(shù)的飛躍性發(fā)展?以郵政網(wǎng)絡為基礎，積極進入宅送市場 ?進入Shoppingmall配送市場 EPOST活性化 ?開發(fā)靈活運用關鍵技術(shù)的多樣化郵政服務?構(gòu)成郵寄包裹專門組織 ?通過實物與信息的統(tǒng)一化進行實時追蹤（Trackamp。經(jīng)常有大牌企業(yè)利用價格戰(zhàn)、巨額營銷預算、多渠道促銷等手段，來傾軋實力稍遜的企業(yè)。WO戰(zhàn)略就要更大膽、更具挑戰(zhàn)性一些。 （根據(jù)前面分析填寫表格） 生成戰(zhàn)略方向 SWOT優(yōu)勢（S）劣勢（W）機會 （O）SO戰(zhàn)略 利用自身優(yōu)勢贏得外部機會WO戰(zhàn)略 克服或控制自身劣勢，創(chuàng)造條件抓住機會威脅 （T）ST戰(zhàn)略 發(fā)揮自身優(yōu)勢，規(guī)避、化解外部威脅WT戰(zhàn)略 將自身劣勢降到最低，并規(guī)避外部風險SO戰(zhàn)略和WT戰(zhàn)略是很容易理解的。然后用同樣的辦法把所有的劣勢分成兩組，一組與機會有關，另一組與威脅有關。匯率和外貿(mào)政策的不利變動，人口特征、技能落后的威脅技術(shù)、技能逐步落后于競爭對手，市場需求減少根據(jù)企業(yè)資源組合情況，確認企業(yè)的關鍵能力和關鍵限制 潛在資源力量潛在資源弱點公司潛在機會外部潛在威脅?有力的戰(zhàn)略 ?有利的金融環(huán)境 ?有利的品牌形象和美譽 ?被廣泛認可的市場領導地位 ?專利技術(shù) ?成本優(yōu)勢 ?強勢廣告 ?產(chǎn)品創(chuàng)新技能 ?優(yōu)質(zhì)客戶服務 ?優(yōu)秀產(chǎn)品質(zhì)量 ?戰(zhàn)略聯(lián)盟與并購?沒有明確的戰(zhàn)略導向 ?陳舊的設備 ?超過負債與恐怖的資產(chǎn)負債表 ?超過競爭對手的高額成本 ?缺少關鍵技能和資格能力 ?利潤的損失部分 ?內(nèi)在的運作困境 ?落后的Ramp。公司管理者應當及時確認危及公司未來利益的威脅，做出評價并采取相應的戰(zhàn)略行動來抵消或減輕它們所產(chǎn)生的影響。 比如說，有沒有出現(xiàn)有利的技術(shù)變革或積極的趨勢？市場對公司的產(chǎn)品或服務的需求會不會由于一次成功的戰(zhàn)略合作而有所提升？公司有沒有可能通過新的方式利用自己的資產(chǎn)和資源？如果將新產(chǎn)品投放到市場中，有沒有可能取得預想的收入？機會總是很多的，但最終納入決策視野的多寡，則要看分析的詳盡程度以及機會被感知的現(xiàn)實性。 可能導致競爭劣勢的因素有：，老化的車間和設備，不具備潛質(zhì)的不動產(chǎn)，脆弱的資金鏈，商業(yè)信用較低，無領域內(nèi)專業(yè)人員，信息管理系統(tǒng)不健全，或者無新產(chǎn)品上市計劃，經(jīng)銷商網(wǎng)絡不健全，與供應商合作伙伴關系不好，對市場環(huán)境變化反應遲鈍公司面臨的潛在機會（Opportunity）：市場機會是影響公司戰(zhàn)略的重大因素。競爭優(yōu)勢并不一定完全體現(xiàn)在較高的贏利率上，因為有時企業(yè)更希望增加市場份額，或者更多獎勵管理人員或雇員。 競爭優(yōu)勢（Strength）：一個企業(yè)超越其競爭對手的能力，或者指公司所特有的能提高公司競爭力的特質(zhì)。SWOT分析包括分析企業(yè)的優(yōu)勢（Strength）、劣勢（Weakness）、公司面臨的潛在機會（Opportunity）和危及公司的外部威脅（Threat）?！? 從戰(zhàn)略規(guī)劃到年度經(jīng)營計劃 SWOT態(tài)勢分析模型 SWOT分析法（也稱道斯矩陣），即態(tài)勢分析法，20世紀80年代初由美國舊金山大學的管理學教授韋里克提出，經(jīng)常被用于企業(yè)戰(zhàn)略制訂、競爭對手分析等用途。鄔適融在《現(xiàn)代企業(yè)管理中》指出：“根據(jù)對美國101個零售、服務和機械行業(yè)制造企業(yè)在連續(xù)3年期間跟蹤研究得出的結(jié)論，于業(yè)務管理上使用了戰(zhàn)略管理的企業(yè)，在產(chǎn)品的銷售、利潤和生產(chǎn)效益方面比沒有系統(tǒng)規(guī)劃活動的企業(yè)有更大的改善。戰(zhàn)略規(guī)劃本是用來統(tǒng)一企業(yè)員工思想的一個方法，所以一定要書面化，戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)一定要完整，該寫的東西一定要寫上去，不能有的不寫。企業(yè)戰(zhàn)略具有對整體市場綜觀全局的能力，其中包含了對所有企業(yè)運作的商業(yè)元素與關系的透視性、相關性、前瞻性、客觀性的思維。第二部分 第16節(jié)：1月1日—計劃從戰(zhàn)略開始(4) 企業(yè)戰(zhàn)略是1965年美國管理學家安索夫（Ansoff）在《企業(yè)戰(zhàn)略論》中最早指出的。不能被執(zhí)行的戰(zhàn)略是空想，沒有長遠目標的行為是盲動。企業(yè)有明確的使命，才能有明確的戰(zhàn)略方向和贏利模式。一個把利潤作為基本價值觀的企業(yè)，當利潤和創(chuàng)新、信譽發(fā)生矛盾和沖突時，它會很自然地選擇前者，使創(chuàng)新和信譽服從利潤的需要。因此，企業(yè)價值觀可以作為企業(yè)挑選人才的一道天然標準。 有人曾這樣形容企業(yè)價值觀的作用：當某人認同了某企業(yè)價值觀的時候，他在該企業(yè)里就會如魚得水，工作充滿激情，并愿意為組織奉獻出最大的精力和能力；相反，如果他個人的價值觀和企業(yè)價值觀相悖，那么組織會自動地將其排斥在外。企業(yè)價值觀是企業(yè)和員工所共同持有的，是把所有員工聯(lián)系在一起的紐帶，也是企業(yè)生存發(fā)展的內(nèi)在動力，更是企業(yè)行為規(guī)范制度的基礎。公司名稱使命描述索尼公司體驗發(fā)展技術(shù)造福大眾的快樂IBM公司無論是一小步，還是一大步，都要帶動人類的進步通用電器以科技及創(chuàng)新改善生活品質(zhì)迪斯尼公司使人們過得快活蘋果電腦公司借推廣公平的資料使用慣例，建立用戶對互聯(lián)網(wǎng)的信任和信心荷蘭銀行通過長期的往來關系，為選定的客戶提供投資理財方面的金融服務，進而使荷蘭銀行成為股東最樂意投資的標的及員工最佳的生涯發(fā)展場所微軟公司致力于提供使工作、學習、生活更加方便、豐富的個人電腦軟件惠普公司為人類的幸福和發(fā)展作出技術(shù)貢獻沃爾瑪公司給普通百姓提供機會，使他們能與富人一樣買到同樣的東西華為公司聚焦客戶關注的挑戰(zhàn)和壓力，提供有競爭力的通信解決方案和服務，持續(xù)為客戶創(chuàng)造最大價值從使命到價值觀第二部分 第15節(jié)：1月1日—計劃從戰(zhàn)略開始(3) 根據(jù)企業(yè)經(jīng)營使命，進一步總結(jié)深入，即可形成企業(yè)價值觀。而現(xiàn)在很多公司的使命是寫給客戶、員工和社會看的，只是為了裝飾，不是老板或高層自覺的意識和行為。 使命的另一個重要特征就是要真誠。 使命不是隨意寫的，主觀口號性的宣傳不是使命。 制訂企業(yè)使命要選擇回答五個問題：（或客戶）提供什么？？？？？現(xiàn)在，很多公司都有自己的使命陳述，但是很多公司的使命都沒有轉(zhuǎn)化為公司的自覺行為，沒有成為凝聚公司全體成員的感召力和動力?！? 使命是在企業(yè)遠景的基礎之上，具體地定義企業(yè)在全社會經(jīng)濟領域中所有經(jīng)營的活動范圍和層次，具體地表述企業(yè)