【正文】 而此改變在生產(chǎn)控制和采購需。它是幫助你達到JIT目標的可行的方法。事實上，增大批量定貨天數(shù)的參數(shù)和計劃更多的庫存可以提高你的計劃調(diào)度的可行性。與供應(yīng)商結(jié)成戰(zhàn)略同盟，作出供應(yīng)商交貨計劃（Supplier Scheduling），外加工計劃，并對供應(yīng)商進行評價。物料可以直接送到車間倉庫或主倉庫。對預(yù)測或MPS采用鼓點式、生產(chǎn)線排程（Line Scheduling）的多品種混排的日產(chǎn)出計劃，輔之于RCCP粗能力計劃分析。 可以用EDI和WEB技術(shù)自動處理預(yù)測和客戶定單。這些計劃BOM能基于百分率和合適的產(chǎn)品組合進行分解。用ERP的虛項邏輯來反映新的流程布局，改善流程化和消除準備（換裝）時間。 ERP提供強有力的資源清單BOR來處理流水線制造，每一個資源可以反映一制造單元，一條裝配線或一組人和設(shè)備。對制造單元的設(shè)計是以產(chǎn)品為中心設(shè)置裝配線，逐漸改變布局、流程。 如何設(shè)置符合JIT的BOM和工藝流程JIT反映在BOM和工藝流程上是用ERP的虛項邏輯來扁平化BOM，消除損耗率，和減少提前期偏置。供應(yīng)鏈的連續(xù)性即從供應(yīng)尚到經(jīng)銷商、客戶。如何設(shè)置符合JIT環(huán)境的物流要更好的實施JIT，就必須對你的生產(chǎn)線的布局進行優(yōu)化。但是，一些基本的理論也要實現(xiàn)轉(zhuǎn)變，如MRP是用計劃推式技術(shù)，要事先定好提前期以及批量，需要一定的在制品庫存來緩沖因事先計劃的延遲。 在ERP系統(tǒng)里，你只要錄入客戶定單和記錄發(fā)貨，你就能快速反映客戶需求，用電子看板，同時產(chǎn)生相關(guān)的采購，生產(chǎn)和發(fā)貨。如流水線制造（Flow Manufacturing），需求流水線制造（Demand Flow Manufacturing），連續(xù)流水線制造（Continuous Flow Manufacturing），準時化制造（Just In Time Manufacturing），柔性制造（Flexible Manufacturing），工程重組制造（Manufacturing ReEngineering）。實施JIT就是有計劃地清楚廢品和不斷提高生產(chǎn)率，目標零庫存，即只有需要時才有庫存，通過TQC消滅不合格產(chǎn)品，并通過IE減少準備時間，排隊時間及批量來縮短提前期。ERP同時對標準產(chǎn)品，定制產(chǎn)品提供基于定單的管理，如ETO、ATO、MTO、MTS工程項目，新產(chǎn)品開發(fā)或傳統(tǒng)的基于生產(chǎn)活動的生產(chǎn)定單。在許多成功的運用ERP的企業(yè)中，都在想如何達到JIT的境界，以應(yīng)付客戶多變的需求，全球化的競爭。古人云“激水之疾，至于漂石者，勢也”，精益供應(yīng)鏈就是推動中國汽車工業(yè)的勢能。精益供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)需求 QAD eB2 解決方案 功能支持各車型的生產(chǎn)計劃 產(chǎn)品需求預(yù)測 提供各種車型的市場需求預(yù)測 客戶定單管理 管理各種車型的客戶需求客戶發(fā)貨日程 按客戶的發(fā)貨日期，收貨日期，地點排程的客戶要貨計劃主生產(chǎn)計劃 根據(jù)預(yù)測，客戶定單和客戶要貨計劃計算出各車型的具體的日產(chǎn)出計劃投產(chǎn)順序計劃 生產(chǎn)流程排產(chǎn) 根據(jù)不同車型的日產(chǎn)出計劃，結(jié)合均衡生產(chǎn)的要求，計算出日混流生產(chǎn)的投產(chǎn)順序計劃車間底層控制的待裝配 取料看板管理 根據(jù)各零部件的使用數(shù)量，耗零部件的現(xiàn)場庫存 用速度，計算出看板的數(shù)量和參數(shù)，并打印出看板，投入到取料看板的應(yīng)用循環(huán)中 車間底層的拉式生產(chǎn) 生產(chǎn)看板的管理 根據(jù)上、下工序間的需求，供給關(guān)系，計算出生產(chǎn)看板的數(shù)量和參數(shù)，并打印出生產(chǎn)看板 ，投入到生產(chǎn)看板的應(yīng)用循環(huán) 中車間底層的補貨 補貨看板的管理 根據(jù)現(xiàn)場庫存的耗用速度與耗用數(shù)量，以及制定的補貨點，計算出補貨看板的數(shù)量和參數(shù)，并打印出補貨看板，投入到補貨看板的應(yīng)用循環(huán)中 在QAD eB2系統(tǒng)中，其實現(xiàn)的流程如下。這樣一整套的精益供應(yīng)鏈模式的實現(xiàn)是建立在ERP系統(tǒng)之上的。 在裝配生產(chǎn)線上，各工位之間利用生產(chǎn)看板進行拉式生產(chǎn)。本地的系統(tǒng)供應(yīng)商或第三方物流接到送貨指令便立即進行補貨。由此可見精益供應(yīng)鏈區(qū)別于傳統(tǒng)供應(yīng)鏈在于：(a) 精益生產(chǎn)體系(b) 精益生產(chǎn)體系下的采購和產(chǎn)品發(fā)運交付(c) 精益生產(chǎn)體系下的產(chǎn)品聯(lián)合設(shè)計三、精益供應(yīng)鏈在中國汽車行業(yè)的應(yīng)用下圖所示是中國的一家整車廠，其生產(chǎn)管理的理念是從日方引入的精益供應(yīng)鏈體系，其生產(chǎn)布局【參見（圖5）】?！緟⒁姡▓D3）】圖 (1) . 汽車工業(yè)企業(yè)的業(yè)務(wù)流程圖(2). 汽車工業(yè)供應(yīng)鏈圖（3）汽車工業(yè)各企業(yè)間的供應(yīng)鏈關(guān)系圖（4）汽車工業(yè)各企業(yè)間的精益供應(yīng)鏈關(guān)系如果汽車工業(yè)企業(yè)的內(nèi)部制造環(huán)節(jié)采用精益制造的體系，同時其后勤系統(tǒng)，包括采購，分銷體系中的發(fā)運交付能夠配合精益制造的體系要求，產(chǎn)品設(shè)計環(huán)節(jié)采用了聯(lián)合設(shè)計的手段，那么這就成為我們今天所討論的精益供應(yīng)鏈?！緟⒁姡▓D1）】同時，我們又可以將汽車工業(yè)企業(yè)按其產(chǎn)品在整個汽車工業(yè)供應(yīng)鏈中的所處地位不同，分為整車廠，系統(tǒng)供應(yīng)商。隨著世界汽車工業(yè)諸強的效仿、研究，發(fā)展到今天，又增加了配合精益制造體系的后勤系統(tǒng)（Logistic Management System），形成了當今汽車工業(yè)的 核心競爭力－精益 供 應(yīng)鏈體系，這是中國汽車工業(yè)的必由之路。其實，日本的汽車工業(yè)是同中國同時起步的，同中國相比，日本還沒有中國這樣大的潛在市場，可謂困難重重。隨著中國加入WTO，中國汽車市場的開放已進入倒計時，如何在這有限的時間內(nèi)，提升中國汽車工業(yè)的核心競爭力，在經(jīng)濟全球化的趨勢中與諸強共舞？簡單分析一下中國汽車工業(yè)，不難發(fā)現(xiàn)，我國地廣人多，經(jīng)濟持續(xù)發(fā)展，汽車市場潛力巨大，這是有利因素，欠缺的是行業(yè)的整體競爭力。汽車工業(yè)已成為中國經(jīng)濟持續(xù)增長的熱點之一。在跨入二十一世紀后的今天，韓國和中國的汽車工業(yè)逐漸受到世人的矚目。本文針對CAHC公司價值流圖析的研究的另一個目的，希望以此激發(fā)我國企業(yè)運用科學(xué)的方法，認真分析自己的價值流，并致力于如何實現(xiàn)適合于你自己企業(yè)的精益價值流的精益實踐之中。那么價值流圖析技術(shù)作為精益價值流實施的有效工具，將為每個企業(yè)提供強有力的支持和服務(wù)。前面曾提到過，精益生產(chǎn)不僅僅是汽車行業(yè)的生產(chǎn)方式，而是適用于所有的企業(yè)。實施價值流圖析技術(shù)過程必須充分尊重人的因素，應(yīng)相信員工能夠充分地理解精益思維的理念，在形成精益價值流的過程中充分合作，改變原有的習(xí)慣，不斷發(fā)現(xiàn)浪費、消除浪費并從中獲益。圖析的原理、方法、步驟基本相同與所有技術(shù)一樣，價值流圖析技術(shù)也是在不斷發(fā)展過程中，不僅在圖析范圍方面有所發(fā)展，而且在圖析內(nèi)容上也有發(fā)展，這里通過圖析分析了物流和信息流，有關(guān)專家目前正在考慮資金流動的問題，相信不久會有新的方法出現(xiàn)；此外由于價值流圖析是實施精益生產(chǎn)的一種有效工具，那么隨著精益技術(shù)的發(fā)展，在價值流圖析過程中也會有新的東西不斷補充進來，使得價值流圖析技術(shù)能夠更加有效地反映實際存在的問題，并采取有力的措施不斷消除浪費，實現(xiàn)全過程精益化。每個工廠的過程直接影響到全價值流考慮的方面更為全面物流更為復(fù)雜每個工廠作為一個過程來看待這本書在?價值流圖析?（Learning to See）的基礎(chǔ)上，將價值流從工廠擴展到整個產(chǎn)品實現(xiàn)的價值流。那么要使產(chǎn)品價值流真正實現(xiàn)精益，僅對一個工廠進行價值流圖析雖然可以消除這個過程中的浪費，但要完全消除浪費，就要對整個價值流進行分析。由于實施小批量多品種，增加了運送的次數(shù)，這樣物流成本會有所提高，但整個價值流的成本得到了大幅度的降低以上我們所介紹的價值流圖析，是在工廠內(nèi)的使用的技術(shù)。產(chǎn)品形成周期較當前價值流狀況減少1/3以上消除50%以上的浪費過程/步驟由這些變化帶來的研發(fā)、試驗、生產(chǎn)、服務(wù)等方面的改進需求，使得所有改進都能夠為提高企業(yè)競爭力起到作用，而不是表面文章，還有人的思維變化、顧客滿意度的提高…… 圖2 價值流未來狀態(tài)圖三、 價值流圖析技術(shù)的現(xiàn)狀和未來價值流圖析法一經(jīng)推出，就得到了汽車行業(yè)的一致認同，當年在德國舉辦的精益生產(chǎn)研討會上受到了與會專家、學(xué)者和企業(yè)界人士的一致好評，目前美國、德國、英國等歐美很多企業(yè)都把這種方法作為企業(yè)價值鏈分析和改進的有效工具。生產(chǎn)信息由原來的多頭信息改為由發(fā)運過程向前傳遞，避免由于不了解后道過程需求盲目生產(chǎn)帶來的“過量生產(chǎn)”浪費，同時有效的滿足顧客不斷變化的要求。焊接裝配過程原需要4個作業(yè)人員，現(xiàn)在3個足矣。就效果而言，比較現(xiàn)狀和未來狀態(tài)，明顯提高了生產(chǎn)的效率和靈活性，更大程度的滿足了顧客的要求：而價值流圖析技術(shù)是避免這類問題的有效工具，他從企業(yè)整個價值流出發(fā)來分析哪些過程需要改進、如何改進和改進到何種狀態(tài)，這也是本文介紹該技術(shù)的根本出發(fā)點。 價值流圖析技術(shù)實施效果很多企業(yè)實施精益生產(chǎn)都遇到過這樣的問題，從那里開始做，對全部產(chǎn)品還是某一個？生產(chǎn)過程還是倉庫？是單元生產(chǎn)還是一個流？在改進過程中也不可避免的會遇到但某個過程改進了之后，與整條線配合不起來了，導(dǎo)致“還不如不改”的想法。在實施精益生產(chǎn)初期，建議采用成品發(fā)運倉庫的方式，這樣能夠保證準時交付顧客。顧客需求節(jié)拍應(yīng)根據(jù)實際供貨的歷史加以修正。產(chǎn)品選擇：在考慮產(chǎn)量同時還應(yīng)顧及產(chǎn)品產(chǎn)值、利潤及其對公司生存與發(fā)展等方面的影響。 CAHC價值流圖析實施中的問題和需注意的事項將未來價值流劃分成幾個分價值流循環(huán)再考慮要實施哪些改進CAHC小組所繪未來狀態(tài)圖如下文圖2所示。確定發(fā)運過程是采用顧客拉動還是建立一個成品發(fā)運倉庫根據(jù)公司實際情況，小組確定采用成品發(fā)運倉庫確定有效工作時間和顧客需求節(jié)拍根據(jù)顧客需求量18400/月和有效工作時間27600秒/天，可出節(jié)拍應(yīng)為60秒。依照精益思維和精益價值流的準則來分析前面做出的現(xiàn)狀圖，使我們可以發(fā)現(xiàn)存在很多方面的浪費，以便我們?nèi)ハ?。準則7：在價值流啟動過程上游工序形成每天能夠制造各種零件的能力多品種、小批量的混流均衡生產(chǎn)，要求上游過程通過減少換型時間和生產(chǎn)批量來提高對下游過程變化的反應(yīng)速度，這樣可以盡可能地減小庫存的在制品。準則5：在價值流啟動過程按時間均勻分配多品種產(chǎn)品的生產(chǎn)實現(xiàn)均衡生產(chǎn)。準則3：在無法實現(xiàn)連續(xù)流動的地方采用看板拉動管理對與節(jié)拍相差懸殊，種類繁多的過程,如沖壓和焊接這樣的無法流動過程，采用看板管理。準則1：按顧客節(jié)拍生產(chǎn)使得生產(chǎn)過程的節(jié)拍與交付顧客節(jié)拍保持一致，實現(xiàn)準時化生產(chǎn)。價值流圖析未來狀態(tài)圖就是使得當前價值流變成精益的價值流。精益生產(chǎn)中把浪費分為兩種：即—不增加價值但目前生產(chǎn)、開發(fā)等系統(tǒng)要求存在和不增加價值且可以立即消除。分析現(xiàn)狀的目的在于解決價值流中的問題，而這些問題要在未來狀態(tài)圖的制定中通過實施精益價值流來予以解決。 繪制未來價值流圖繪制價值流圖析現(xiàn)狀圖的意義就在于通過圖析發(fā)現(xiàn)工廠生產(chǎn)過程中存在的浪費，從圖1我們可以看出，%，大量的時間浪費在庫存和等待上了。了解、記錄顧客訂貨、生產(chǎn)計劃、原材料訂貨過程的信息傳遞途經(jīng)及信息，畫出信息流如圖1上部所示，表示出顧客訂單、材料訂單和生產(chǎn)信息傳遞途徑和方法原材料采購和交付的情況如圖1種左上角所示，了解主要供應(yīng)商的供貨情況。了解庫存情況小組應(yīng)對所有庫存（包括線上在制品庫存）進行盤點，然后記載庫存三角下面。注意，這些數(shù)據(jù)應(yīng)是現(xiàn)場收集的，而不是某些資料記載的。 繪制價值流現(xiàn)狀圖價值流現(xiàn)狀圖的繪制應(yīng)依據(jù)以下幾個步驟進行：產(chǎn)品型號8A8B7A7B65年供貨量50000300005000150001000010000How——進行圖析下面將以CAHC公司價值流圖析為例，簡單說明價值流圖析的應(yīng)用方法。Where——確定在哪里做毫無意義，在現(xiàn)場！只有在現(xiàn)場收集的數(shù)據(jù)才能真正反映價值流的狀況。When——確定何時做應(yīng)在實施改進之前對價值流進行分析，以確定應(yīng)首先改進哪些過程。What——確定做哪些產(chǎn)品的價值流圖析通常我們首先按照80—20原則，對影響企業(yè)最大的產(chǎn)品進行圖析。Who——確定誰來做需要一位了解產(chǎn)品價值流而且能推進其改進的人，這個人具有領(lǐng)導(dǎo)職責(zé)（價值流經(jīng)理），由他來領(lǐng)導(dǎo)一個小組進行價值流圖析工作。為了方便起見，這里我們主要討論工廠內(nèi)的價值流。這種改進不僅能夠消除浪費，而且能夠消除浪費之源，使之不至于卷土重來，從而提高企業(yè)的競爭力。這些活動包括給產(chǎn)品增加價值和不增加價值兩部分，包括了從產(chǎn)品最基本的原材料階段一直到產(chǎn)品交付顧客的全部過程，如一輛汽車的制造，包括了從顧客要求到概念設(shè)計、產(chǎn)品設(shè)計、樣車制造、試驗、定型、投產(chǎn)到交付后的使用、信息反饋和回收過程，會經(jīng)歷很多車間、工廠、公司，甚至可能經(jīng)歷過多個國家和地區(qū)。一、 價值流圖析技術(shù)與方法在論述價值流圖析技術(shù)之前，首先介紹什么是價值流。利用價值流圖析技術(shù)，不僅能夠消除浪費，還可以消除產(chǎn)生浪費之根源，使之不至于卷土重來。在這種情況下，就需要有一個有效的工具或方法，能夠讓我們找出浪費及其原因之所在，然后將其消除，這個工具就是價值流圖析技術(shù)。如果僅僅局部實現(xiàn)了精益，那么改進效果的持續(xù)性就會受到限制，不能實現(xiàn)如大野耐一所說的“在全過程中減少浪費”，這將會導(dǎo)致精益生產(chǎn)的實施無法進行下去。企業(yè)在產(chǎn)品開發(fā)、生產(chǎn)制造、管理及服務(wù)顧客整個流程中實施精益生產(chǎn)所產(chǎn)生的巨大優(yōu)勢，已通過八十年代的豐田汽車公司、九十年代的戴爾公司以及其他一些企業(yè)的巨大成功，為世界企業(yè)界所公認。 current state map of value stream by collect the demands of customer, draw the material flow , main supply and the information flow, find the chance and the key processes to improve continuously based on the thinking of eliminate waste in Lean Production, and realize the future state map of value stream with process method, thus can provide a