【正文】 35 / 35。當前應(yīng)提升物流部門在企業(yè)中的地位，使其上升為由副總裁直接管理的一個部門。在完善企業(yè)內(nèi)部信息化的同時，逐步向外延伸，形成一個連接企業(yè)中央數(shù)據(jù)庫、各配送中心、各門店、主要供應(yīng)商的信息網(wǎng)絡(luò)，使信息成為采購與物流戰(zhàn)略成功實施的重要保障。l 信息化保障采購與物流戰(zhàn)略的實施和推進離不開企業(yè)的信息化作保障。l 人才保障現(xiàn)代化的采購與物流需要現(xiàn)代化的人才。l 資金保障采購與物流戰(zhàn)略的實施需要大量的資金投入，特別是物流配送中心的建設(shè)需要大量的固定投入，而且在投資初期，效益難以充分顯現(xiàn)，資金回收慢，常常伴隨一定的風(fēng)險。這些保障體系主要有：l 企業(yè)高層的重視采購與物流發(fā)展戰(zhàn)略應(yīng)獲得新一佳高層管理人員的認可，使其認識到戰(zhàn)略制定與實施的對企業(yè)長遠發(fā)展的重要性。這些保障體系是采購與物流戰(zhàn)略能否成功實施的先決條件。 聯(lián)合采購或采購合作＊ 標準化＊ 商品價值分析＊ 目標成本控制＊內(nèi)包或外包（短期方法）＊自有品牌或采購（短期方法）采購規(guī)模杠桿商品杠桿市場杠桿供應(yīng)商杠桿圖15：采購杠桿分析＊ 價格談判＊ 供應(yīng)商組合＊ 供應(yīng)商精選＊ 全國性采購 解決方案之一：供應(yīng)商優(yōu)化 表6：供應(yīng)商優(yōu)化主要任務(wù)具體步驟負責(zé)部門時間要求 確定供應(yīng)鏈優(yōu)化的目標、重點品類商品★確定供應(yīng)商優(yōu)化的目標，到2008年將商品價格優(yōu)勢擴大一倍★根據(jù)品類角色確定供應(yīng)商優(yōu)化的重點品類是消費者購買頻率最高的品類采購部門2004年底★ 供應(yīng)商資料準備（背景資料、年度供貨合同、年銷售額、服務(wù)水平等）★ 供應(yīng)商評估標準確定——供應(yīng)商級別（國際制造商、全國制造商、代理商和代理級別）——供應(yīng)商效率（銷售占比、毛利貢獻、帳期等）——服務(wù)水平（送貨效率、促銷配合）——所供商品的可替代性和更換供貨渠道的可能性采購部門2004年底★ 根據(jù)供應(yīng)商評估標準對現(xiàn)有的供應(yīng)商進行評估★制定商品的供應(yīng)商優(yōu)化的方向——確定淘汰哪些供應(yīng)商——哪些供應(yīng)商需要再談判——哪些商品供貨渠道要轉(zhuǎn)移采購部門2004年底 供應(yīng)商談判★ 前期準備：——商品供應(yīng)鏈分析和供應(yīng)商基本情況分析★ 確定供應(yīng)商談判的內(nèi)容（價格、促銷、服務(wù)等）★ 確定談判雙方參與人員和時間計劃★談判實施★談判備忘錄和相關(guān)協(xié)議簽署采購部門2005年初 供應(yīng)商優(yōu)化方案實施★ 淘汰供應(yīng)商——現(xiàn)有存貨處理——財務(wù)結(jié)算處理★更換供應(yīng)商——存貨協(xié)調(diào)★ 供應(yīng)商合并★ 新供應(yīng)商引進★ 供應(yīng)商價格調(diào)整采購部門2005年底解決方案之二：從制造商直接采購商品 表7：從制造商直接采購商品主要任務(wù)具體步驟負責(zé)部門時間要求 確定階段性目標、重點品類和重點商品★確定從制造商直接采購的商品品類——顧客首選品類，要求價格領(lǐng)先和品類齊全——高流轉(zhuǎn)性，進貨頻率高，對鮮度要求高的商品★商品確定——以上品類中不具有價格優(yōu)勢的商品——能通過直接采購有效降低采購成本的商品采購部門2005年初 制造商采購的集分權(quán)★區(qū)域制造商由區(qū)域采購負責(zé)★全國制造商的談判由總部負責(zé)★如果總部未將該供應(yīng)商納入全國統(tǒng)一采購的系列，可授權(quán)區(qū)域采購進行談判采購部門2005年6月 重點商品的經(jīng)銷商渠道制造商供貨渠道評估標準★經(jīng)銷商評估標準★經(jīng)銷和直接商品采購的優(yōu)劣比較——單一采購規(guī)模在擴大還是縮小——商品采購成本是提高還是降低——商品供貨及時性是提高還是降低——促銷配合是更好還是更差——制定階段性商品直供的比例采購部門2005年年底 供貨渠道的調(diào)整★全國或區(qū)域采購部門按每年的規(guī)劃將現(xiàn)有的經(jīng)銷渠道改為更合理的直供渠道★新商品引進前的渠道評估，確定商品進貨渠道采購部門2005年底 供應(yīng)鏈縮短的效率回顧★供應(yīng)鏈縮短后的效率提高進行評估★制定和調(diào)整下一年度的品類商品直供比例采購部門2005年底解決方案之三：區(qū)域供應(yīng)鏈和全國供應(yīng)鏈相結(jié)合 表8：區(qū)域供應(yīng)鏈和全國供應(yīng)鏈相結(jié)合主要任務(wù)具體步驟負責(zé)部門時間要求★主要內(nèi)容包括：——品類商品流通特點——品類商品成本結(jié)構(gòu)、——制造商基本情況（集中度）全國和區(qū)域內(nèi)網(wǎng)絡(luò)現(xiàn)狀分析——現(xiàn)有門店的品類銷售數(shù)據(jù)分析采購部門2004年底★根據(jù)不同的商品品類角色，確定合理的品類供應(yīng)鏈策略——顧客購買首選品類由于品類齊全、規(guī)格品種功能齊全的要求，需要在商品采購中兼顧全國性品牌和區(qū)域性品牌商品★確定品類供應(yīng)鏈寬度的階段性目標（全國供應(yīng)鏈和區(qū)域供應(yīng)鏈的比例）采購部門2005年底 按品類階段性目標對品類供應(yīng)鏈寬度進行調(diào)整★品類供應(yīng)鏈寬度進行調(diào)整★對不合理的供應(yīng)鏈寬度進行調(diào)整★區(qū)域供應(yīng)鏈建立★全國供應(yīng)鏈建立采購部門2006年6月 品類供應(yīng)鏈寬度的效率回顧★ 根據(jù)當年的品類供應(yīng)鏈寬度目標進行回顧★完成情況評估★討論階段性目標是否進行調(diào)整★從采購成本降低的幅度、缺貨率的減少幅度衡量品類供應(yīng)鏈寬度的策略采購部門2006年6月解決方案之四：自有品牌開發(fā)表9：自有品牌開發(fā)主要任務(wù)具體步驟負責(zé)部門時間要求 自有品牌的商品品類選擇★確定自有品牌開發(fā)的重點是消費者購買首選品類★制定自有品牌商品的商品定位和品牌策略——高、中、低——單一品牌、多品牌——開發(fā)方式采購部門2004年底 自有品牌商品的選擇★初步確定自有品牌目標品類中目標商品的選擇標準★競爭對手自有品牌調(diào)研★店內(nèi)消費者購買需求訪談★從顧客購買首選品類中確定自有品牌開發(fā)商品采購部門2004年底 自有品牌商品價格、毛利、采購成本和銷售預(yù)測★確定自有品牌商品的目標價格★確定自有品牌商品的目標毛利率★確定自有品牌商品的目標采購成本★預(yù)測自有品牌商品的銷售額采購部門2005年初 自有品牌商品談判準備★ 談判準備：——供應(yīng)鏈基本情況分析——現(xiàn)有制造商基本情況——自有品牌供貨合同準備——商標注冊和相關(guān)手續(xù)★ 確定自有品牌制造商★ 供應(yīng)商調(diào)查——實地考察——咨信調(diào)查（質(zhì)量、營業(yè)執(zhí)照等）采購部門2005年初 自有品牌商品的談判、簽約和銷售★ 商品談判——供貨價格、折扣等——物流配送、商品補給——質(zhì)量保證——交易方式★制定自有品牌陳列和銷售計劃采購部門2005年初 自有品牌商品開發(fā)回顧★ 自有品牌開發(fā)完成情況★ 問題和改進方向采購部門2006年初l 高效的物流解決方案 表10：物流解決方案主要任務(wù)具體步驟負責(zé)部門時間要求確定品類物流效率指標并測算物流需求量★根據(jù)商品品類確定商品可獲得性的階段性目標（顧客首選品類確定為100%）★根據(jù)區(qū)域擴張戰(zhàn)略測算物流配送需求（2004—2010年），包括：門店數(shù)、日配送額、配送半徑、直配商品比例、配送商品范圍等。圖12：自有品牌規(guī)劃l 其他經(jīng)濟技術(shù)指標 表5：經(jīng)濟技術(shù)指標經(jīng)濟技術(shù)指標目前水平目標水平（2010年）存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)平均25天平均7天配送準確性80%95%配送費用率占配貨金額的4%—5%%，%門店的缺貨率大于10%控制在10%以內(nèi)四、采購與物流發(fā)展戰(zhàn)略的實施l 戰(zhàn)略協(xié)同原則l 尋求優(yōu)勢原則l 區(qū)域平衡原則l 有限合理原則l 階段發(fā)展原則l 系統(tǒng)優(yōu)化原則圖13：戰(zhàn)略實施控制預(yù)期結(jié)果（目標）制定評價標準評價工