【正文】 可以授權的。于是，任經理要求除這兩個環(huán)節(jié)必須由自己點頭之外，其他環(huán)節(jié)都授權招聘主管去做。【事例】公司要求人力資源部在規(guī)定的期限為新建的六個部門招聘六名部門經理，如果不能按時入職，將對公司的發(fā)展計劃產生很大的影響。這類過程看起來比較透明，結果一時不清楚的工作，屬于應該授權的工作。如果是新設的部門，非常前沿，可能在整個產業(yè)當中，招聘這樣的人才比較困難，而且招這些人來做什么，有時候也不一定清楚。但是招聘的工作是可控的。比如：讓招聘主管去完成職業(yè)經理的招聘工作?！臼吕抗句N售一直是走渠道，銷售狀況也令人滿意，現在華東區(qū)的銷售人員提出試一試做大客戶，如果成功將開拓出新的銷售模式，如果不成功，對銷售業(yè)績影響也不大。對這種工作要授權。，但是風險不大如寫一份產品的市場研究報告，對下屬來講，確實有挑戰(zhàn)性,因為他原來沒有寫過。最近，招聘主管已經能寫出比較象樣的廣告稿了，這時，撰寫廣告稿就成為應該授權的工作。如果員工依然不能完成工作，職業(yè)經理就要想一想，是你沒有培養(yǎng)他，還是沒有給他鍛煉的機會。這種狀況是不合理的。產品經理就是負責某一產品的市場調研規(guī)劃工作，每個月寫出一個市場計劃和推廣方案，以及市場調研報告等等。應該授權的工作（2）某個下屬把事情做砸了，就不信任他，以后不去授權。日常工作中，很多人經常重復原來做過的事情，起碼在工作方式上有重復。如接聽電話、接發(fā)傳真、整理文件、外出購物等。必須授權的工作授權的四種類型如果沒有很好的授權技能，授權就可能出現問題。你是否也有過同樣的感受？ ____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________【自檢】銷售部肖經理面對的下屬有業(yè)務水平較高的，也有業(yè)績平平的；有知識層次較高的，也有知識水平較低或一般的；有能力高但不愿意接受授權的，也有能力一般，愛管事的。中層經理向下屬的授權，多是臨時的，或是非制度化的東西，對技能方法的要求比較高。高層的授權，更多是制度性的，或者是定期授權，并明確地表達。企業(yè)的中層經理在授權方面，有著不同于高層的一些特點：充當上司和下屬的職業(yè)經理，他在工作中的授權與其他職位不同。如果你是人力資源部的經理，如何采用授權的工作方式？ ____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________授權并不是代理。所以被授權的下屬只能承擔負責人一定的或是某一層面上的工作。在授權的過程中總是擔心出這樣或那樣的問題，對每一個過程，每一個環(huán)節(jié)進行干涉，導致給下屬的授權不能達到完全的授權，在實際的操作當中，往往是授予的權力又被收回。作為企業(yè)的管理者，不是將權力授予下屬就不管了。____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________他的授權過程就不僅僅是讓下屬參與討論、制定一些方法等，而是真正將決策權下移，讓下屬在目標完成過程中自己做決定。由于很多企業(yè)沒有授權的習慣，整個管理環(huán)境中沒有一個授權的氛圍，所以經常造成下列情況：授予下屬員工做事情的權力，但經理人又參與到其中，有時不相干的人也橫加干涉，造成了“統而不放”，被授予權力的人只是一個參與者，不是全程的決策人。這個工作就是授權的工作。提示授權是工作過量的一個有效解決辦法。請你為史經理想一個更有效率的工作辦法。授權要針對特定事情，給予的權限剛好夠完成所要完成的工作即可。經理在向下屬進行授權的時候，并沒有把應該負的最后的責任也授權出去，他仍要承擔最終的責任。所以向下屬授權就意味著授予權力。這不是授權，而且與當今“以人為本”、“團隊精神”的管理方法相違背。提示應該選用第二種方法，這是一種真正的授權行為。你將采用上述哪一種方法呢？ 一旦工作中出現問題，員工不必每次都得征求你的同意，他們自己有權做出決定。你自己準備所有的工作，安排每個員工的工作，并由你自己去解決工作中出現的每一個問題，并一直關注工作的進展，直到它們被完成。那么，授權是什么？授權是什么你一定要清楚，誰對你的干擾最大？下屬、上司、同事、客戶、朋友，還是你自己？ 授權的涵義企業(yè)的管理者和普通員工最大的區(qū)別就是是否擁有權力，還有重要一點，在于他是否能夠授權。 （ 3）在突發(fā)性干擾中，最需要克服的是“突然約見”。 （ 2）在拖延性干擾中，最需要而且最能夠克服并且容易產生良好結果的是克服“缺乏自律”。研究表明，干擾者順序為： （ 4）羅列出干擾所帶來的后果 （ 5）尋求對策 尋求前三位干擾因素的對策，其他則可以緩一步。 （ 3）對突發(fā)性干擾的分析 突發(fā)性事件是職業(yè)經理工作時間的最大干擾因素。甚至可以找出排在第一位的干擾因素加以克服。 （ 1）列出干擾因素 干擾因素可以分為兩大類：一類是實發(fā)性干擾，一類是拖延性干擾。 電話干擾 不速之客 無效會議 計劃不周 條理不清 經?！熬然稹? 當下想干的事太多 突然約見 職責混淆 不會說不 拖延 文件雜陳 表 56 干擾因素分析表 姓名： 日期： 年 月 日 分析 干擾因素 干擾者 排序 后果 對策 缺乏自律 干擾因素分析 分析哪些因素干擾了正常的時間安排，以便尋求治理的措施。 （ 4）嚴格會議紀律。 （ 3）事先準確通知參會人員，即使是部門里只有幾個人或十幾個人。 （ 2）職業(yè)經理自行主持召開的會議主要有“部門例會”、“業(yè)務總結會”、“專題討論會”等。 以上三步分析，主要用于對浪費時間嚴重的“馬拉松”會議或嚴重無效會議的詳細分析。 4 有無會議計劃、目標、議程，時間安排？ 4 時間和地點是否恰當？ 4 參加人是否適當和必須？ （ 2）分析會議過程 4 是否準時開會？為什么？ 4 是否跑題？ 4 是否按計劃進行？ 4 秩序是否正常？ 4 是否有人中途出去？ 4 是否按時結束？ （ 3）會后分析： 4 會議紀要有沒有？發(fā)給與會者沒有？ 4 會議決議的執(zhí)行情況。 （ 1）分析會前準備情況 表 55 會議分析表 姓名： 日期： 年 月 日 日期 會議 名目 會議 倡議 計劃 用時 實際 用時 原因 分析 會議必要性評估 必須的 目的明確的 目的不明確的 可不開的 會議分析 分析會議的必要性及其浪費、拖延的原因，尋求相應的解決辦法。 （ 4）一定要消除“不重要”的工作事項，通過授權壓縮“不很重要”的工作事項。 （ 1）你每日、每周、每月最重要的是哪三項工作？ （ 2）非常重要的工作，如果很緊急，則與時間管理無關。 （ 3）統計“時間”。 （ 2）統計“頻次”。 在重要性的四格中選擇“ 252。 時間 頻次 表 54 工作重要性分析表 姓名： 日期： 年 月 日 重要性 工作事項 非常重要 (絕對要做) 重要 (應該做) 不很重要 (可做可不做) 不重要 (可不做) 工作重要性分析 分析每天（每周、每月）的工作重要程度，根據重要程度安排工作的用時。 (4)“緊急”和“非常緊急”和“不緊急”事項，時間比重越大，時間管理問題越大。制度、營銷策略、產品品質等重大問題，與時間無關。即完成不同緊急程度的工作事項所占用的時間。即不同緊急程度的工作事項各占多少（每天或每周或每月）。 ”即可 （ 1）將工作事項的緊急性分為四檔：非常緊急，馬上要做；緊急，短時間內要做（一般是當天要做的）；不很緊急，可從長計議（可以納入計劃中做）；不緊急。 運用《工作緊急性分析表》。 如果得 30分以下，那表明你面臨嚴重的問題或將被解職，除非你立即全力以赴提高效益。 如果得 3060分，表明由于做事計劃性差、效率低，增加了很多工作壓力，你的問題集中在三個方面：主次不分；不能充分相信下屬，不放權；精力分散，易受不速之客干擾。 如果得 80100分，表明你能最充分地利用自己的時間，不必因不能完成任務而加班或將工作帶回家。 請問答“是”或“否”。 （ 4）時間需要規(guī)劃 規(guī)劃時間，以便使寶貴的、有限的時間用在可以產生最大收益的活動上。一天浪費（不管什么原因） 1—2小時，意味著在其他時間中掙錢的效率要提高10—30%，顯然，這是十分困難的。浪費的時間，無論如何也彌補不了。 表 52 收入價值計算 銷售額 （萬元） 每天的價值 （萬元） 每小時的價值 （萬元） 每分鐘的價值 （萬元） 10000 5000 10000 20000 50000 即銷售目標（年銷售額或年利潤額）與工作時間之比。每周工作五天，每年就是242個工作日，合1694小時。時間分析方法時間價值的計算 你 的時間（單位可以是小時，也可以是天）值多少錢？進行時間價值的計算，可以幫助你理解時間意味著什么？ （ 1）成本價值法。【自檢】對照以上所講的設定目標的七個步驟，你認為你自己在制定目標時，最少關注的是哪幾個步驟？你打算如何完善自己的目標制定程序？管理的內涵可以分為幾大模塊？ ____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________目標書面化，一定要落實到專人專項，最好是讓下屬自己將最終確定的工作目標進行整理，做出兩份正式的書面材料，一份留給自己，作為后續(xù)工作的參照；另一份交部門經理處，以此對員工的工作進行檢查。在目標制定之后，還要用書面確定下來，這是目標管理規(guī)范化的一個表現。確定目標完成的日期并對目標予以書面化 同行業(yè)公司的支持； 有一定的預算保證； 市場經理 確認招聘人員所需的條件，招聘的程序。 銷售經理 確認招聘人員所需的條件，招聘的程序。 銷售副總 確認銷售隊伍招聘計劃。列出為達成目標所必需的合作對象和外部資源招聘與面試技術（已具備）目標管理考核技術……在同行業(yè)中尋找一份人力資源規(guī)劃書；聘用專業(yè)的人力資源公司；人力規(guī)劃技能；列出實現目標所需要的技能和知識解決方法：需要在十二月三十一日以前，公司專門開會決定。問題三：在人力資源規(guī)劃中所涉及到的幾個核心問題仍沒有得到確認，可能會影響規(guī)劃的制訂。問題二：沒有工作先例——公司以前沒有制訂過人力資源規(guī)劃，那么，第一次制訂該規(guī)劃，它的工作標準是什么還不清楚，到時候很可能與上司扯皮。問題一：時間不充分——公司的發(fā)展目標12月31日才能基本確定，顯然在2000年底制訂出公司人力資源規(guī)劃時間不夠。這一步驟容易被忽略，但實際上它對于目標的順利達成很重要。所以，在目標制定和執(zhí)行過程中，你要檢查你的目標是否與上司的目標發(fā)生偏差。由于目標是從上至下，層層分解形成的，因而，作為公司的一員，在目標的執(zhí)行上不存在討價還價的余地。圖171 現代企業(yè)的目標