【正文】 ，第一次制訂該規(guī)劃，它的工作標(biāo)準(zhǔn)是什么還不清楚，到時候很可能與上司扯皮。檢查目標(biāo)是否與上司的目標(biāo)一致目標(biāo)二：在2001年3月底以前完成OTC銷售隊伍、新藥開發(fā)隊伍的招聘工作。員工不了解公司的目標(biāo)，一是可能削弱他們的積極性；二是理解部門目標(biāo)及制定個人目標(biāo)時可能出現(xiàn)偏差。但是許多中層經(jīng)理在設(shè)定目標(biāo)時往往只重視步驟一、二，步驟三以后的其他步驟常常被忽略，從而造成設(shè)定目標(biāo)失敗。在下屬的工作過程中，你將會在哪些方面予以幫助。對于職能部門和服務(wù)部門的目標(biāo)也是一樣的，只不過注意在制定了目標(biāo)后一定要同時確定目標(biāo)的績效標(biāo)準(zhǔn)。績效標(biāo)準(zhǔn)：不少于50萬元/年。這樣做，一方面使下屬感到更有責(zé)任感，對問題的考慮更為實際，對潛在的問題提出設(shè)想和解決方案；另一方面，培養(yǎng)下屬獨立思考和解決問題的能力。 【案例】小趙負(fù)責(zé)策劃報告的市場研究部分，需要在一個星期之內(nèi)把6000個數(shù)據(jù)處理、分析完畢，并且寫出一份5萬字的報告——工作壓力太大了。如何化解來自下屬的阻力個人目標(biāo)與組織目標(biāo)、部門目標(biāo)發(fā)生沖突員工本身的發(fā)展目標(biāo)同部門的目標(biāo)發(fā)生沖突，出于自身的考慮，員工不愿意承擔(dān)中層經(jīng)理分配給自己的工作，原因可能是：（1）這項工作超出了自己的能力，不是自己的長項，要做好這項工作需要付出很大的努力。還有一些員工，本身就在“混日子”，對自己的本職工作糊里糊涂，更別說在部門目標(biāo)管理中發(fā)揮什么作用了，他們自然對工作目標(biāo)無所謂。上面的案例，就是職業(yè)經(jīng)理在制定下屬工作目標(biāo)時，最常見的一種現(xiàn)象——下屬會盡可能多地強調(diào)自己的困難，期望降低工作目標(biāo)。然后，他清了清嗓子說道：“下面，請大家根據(jù)自己所掌握的各個分店的情況提提，今年每個分店能完成多少銷售額，初步估算一下自己分店的利潤率能達到多少?！颈局v總結(jié)】本講主要講述職業(yè)經(jīng)理如何運用“認(rèn)可與贊美”這一激勵策略。那我們就為公司做出了重大貢獻。例：“但是，有兩方面存在的不足阻礙了你取得更好的成績，其中，新客戶開拓少可能是影響你今年成績的一個重要因素?！叭髦巍笔降呐u方式所謂“三明治”式的批評，指的是有效批評的三道程序：首先是認(rèn)可并贊美你的下屬令人滿意的部分，其次是提出其不足之處并加以批評，最后是給予積極的鼓勵。 改善批評可能有這樣的習(xí)慣定勢，身為上司，就是要批評和指責(zé)下屬的，因為下屬經(jīng)常犯錯誤，所以，上司就應(yīng)該運用他的權(quán)力，充分發(fā)揮他的批評和指責(zé)的角色作用?！闭J(rèn)可與贊美的要點其次，你要善于發(fā)現(xiàn)你的下屬的優(yōu)點。認(rèn)可與贊美的前提——信任這位工程師在維修方面有卓越的才能和自信，所以對于第二個任務(wù)，可以對他進行充分的授權(quán)；但同時這位主管又是一位資歷很淺的管理者，對于給員工作考核，他還是處于低能力、高意愿的第一階段，所以需要采取指揮型的領(lǐng)導(dǎo)方式。通過獵頭公司挖進的業(yè)內(nèi)高手，他們能力很強，但是工作意愿不一定高。對不同的員工采用不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格【事例】上司對下屬授權(quán)時，常會說：這件事情，我們約定一下，要達到什么目標(biāo)，我給你什么樣的授權(quán)，我們就這么做一個約定，授權(quán)你去做這件事情，我要的是什么呢？我要的是結(jié)果，你現(xiàn)在需要的是對結(jié)果負(fù)責(zé)，我要看結(jié)果。雖然可能做得還不太好，但是他希望自己獨立地做一些事情，如果非要讓他按上司的想法做事，他的工作意愿就會往下走。（2）支持型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格主要是充當(dāng)這樣的角色：面對客戶時站在下屬的身邊，隨時準(zhǔn)備滿足他的要求，這種支持主要是給他們提供建議和反饋，并不是真正地給他們提供解決辦法。處在第一階段的下屬的能力根本達不到這一點，他自己可能也不知道怎么去解決工作當(dāng)中的問題。這個時候，采取指揮式的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是最好的。你認(rèn)為他的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是哪一種呢？ ____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________而授權(quán)是要劃分相應(yīng)的權(quán)限，比如說一次招聘活動，就是明確指出這次活動主要由誰負(fù)責(zé)，有關(guān)費用方面的事情怎么解決，有關(guān)招聘審批的事情怎么解決，中高級面試由誰來決定等等，都做出事先的界定，這才叫授權(quán)，就是確定一個明確的權(quán)力的方位。肖經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)方式是哪種風(fēng)格？____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________教練型的領(lǐng)導(dǎo)是現(xiàn)代企業(yè)非常倡導(dǎo)的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。特點：呈現(xiàn)出一種通過指揮使下屬完成工作的特點?！咀詸z】小張來公司已經(jīng)半年多了，參加了一些時間管理和談判技巧的培訓(xùn)，他現(xiàn)在對自己的時間管理充滿了自信，在與經(jīng)驗豐富的同事一起拜訪客戶時信心也很足。（3）員工工作能力和工作意愿的四個階段第一個階段：低能力，高意愿。因此，最好的辦法就是與“當(dāng)事人”一起探討解決問題的辦法。，不要只聽和看對經(jīng)理人來說，學(xué)習(xí)是為了解決問題、提升能力，從而改善工作績效，任何與此無關(guān)的學(xué)習(xí)都是毫無意義的，因此，必須將整個學(xué)習(xí)的重心放在“如何才能改變自己”上。在跨國企業(yè)的管理培訓(xùn)中，有一個基本理念是：管理是需要技能（Skill）的，技能是可以標(biāo)準(zhǔn)化的，是可以通過訓(xùn)練被經(jīng)理人掌握的。因為人的改變是一步步進行的，不可能一下子就變成一個有條不紊，效率極高的人。缺什么，就補什么，不缺的不補；不是很急需的，就留到以后再補。為他們做出決定經(jīng)常鼓勵他們不要勉強他們在工作中，可以讓他們自己制定方案，然后你再對方案進行審查和修訂，最后把方案返回給他們，再次與他們一起探討方案修訂后的效果，這是對他們的信任和認(rèn)同的一種表示。關(guān)系型的人對人際關(guān)系特別敏感，假如你疏忽了這點，他們可能覺得你對他們產(chǎn)生了不好的看法，他們可能整天發(fā)愁，“他是不是瞧不起我？”所以，你要讓他們感覺到你是他們的朋友。指揮型的人重視結(jié)果，懂得競爭，可以利用他們這一特性，調(diào)動他們的積極性?！逼鋵?，他們并不一定什么都知道，但是他們愿意自己決定如何行事。指揮型的人可能極度相信自我，總是認(rèn)為自己的想法是對的，不妨讓他們按照自己的想法做事情，如果他們能夠達到預(yù)期的目標(biāo)，就給予正面的鼓勵；如果不能達到預(yù)期目標(biāo)，讓他們找出自己的失誤之處，并提出改進的措施。與他們探討問題讓他們自己制定方案不要試圖說服他們?nèi)绻麄兊南敕ú粫绊懙焦ぷ鳎敲?，別指望說服他們改變想法，因為你可能需要很多時間和精力。工兵型的人之所以愿意聽別人的安排，原因就在于他們?nèi)狈π判摹！颈局v總結(jié)】本講從人格的角度分析了如何對不同的下屬實施激勵。（2）需求分析。將計劃做好了，再訂新的目標(biāo)。試想，管理者的管理技能不跟上，仍按老“動作”去管理，理念再新、制度再好有什么用？只會適得其反。另一種學(xué)習(xí)方式是，首先想“我溝通的障礙在哪里？”“我如何才能克服自己在溝通中的這些障礙？”然后應(yīng)用幾種有效的溝通方法去行動，直到找到較好的溝通方式，改掉舊的不良溝通方式，所以，問題的關(guān)鍵在于“改”這個過程。隨著實踐，他的能力不斷增長，工作能力越來越強，能夠做為一個獨立的、有能力的員工來使用。第四個階段：高能力，高意愿。階段四階段三階段二階段一提示他目前處于第三階段。就是通過指揮的行為使下屬去做事情，這叫做指揮性的行為。就是說支持性的行為很強，指揮性的行為很弱?！颈局v總結(jié)】領(lǐng)導(dǎo)的職位是針對下屬而言的，要分析領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)力就要先對下屬的狀況進行了解。那么，其他三種形式是否適合第一個階段？（1）教練型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格一般建立在下屬有充分的意愿，又有一定能力的基礎(chǔ)之上。通過扮演下屬的教練，可以幫助下屬盡快地提高起來。（3）這個階段下屬的意愿是變動的，而他的能力還沒有達到可以完全放權(quán)的地步，這個時候使用授權(quán)型的領(lǐng)導(dǎo)，就會出現(xiàn)一些負(fù)面現(xiàn)象。因為有能力、有意愿的員工希望按照自己的想法去達成一個工作目標(biāo)，而授權(quán)的方式滿足了他的這種想法。這時候不能采取完全授權(quán)型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，因為此時他對公司的認(rèn)同度還不高，貿(mào)然授權(quán)會產(chǎn)生很多的弊端。認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)只是要因人而異就可以了，其實還要因事而宜。你是否愿意對一個人表示認(rèn)可與贊美的關(guān)鍵在于：你是否信任他。對下屬采取認(rèn)可與贊美的激勵方式需要你對下屬抱有寬容之心，也就是你要允許你的下屬有犯錯誤的余地，你不能以你的標(biāo)準(zhǔn)來要求他們，你要意識到他們達到你的標(biāo)準(zhǔn)需要一個過程。及時公司高層運用的激勵方法，都是在一個年度或季度等比較長的時間內(nèi)才實施一次，也就是具有較長的周期。你要肯定、表揚他之后，再委婉的指出他處理不好的地方，或是公開地對他表示認(rèn)可與贊美，私下里再對他個人指出他的不足之處，讓他充分感覺到你是真心在幫助他進步，而不是單純地指責(zé)他。例如：小李，這個任務(wù)，我們約定了是上個月底完成的，但現(xiàn)在已是月初了，你預(yù)計什么時候可以完成。所以，認(rèn)可與贊美下屬就顯得不十分情愿或言不由衷，職業(yè)經(jīng)理要克服這種心理和看法，真誠地認(rèn)可與贊美下屬。首先描述改進之后對公司和下屬本人帶來的好處。我相信你一定會做得更好。本講最后介紹了實施該策略的要點：及時、具體、針對你滿意的部分而不是全體、真誠、改善批評?！倍值?、三分店的店長也強調(diào)本店的困難。這種情況尤其會出現(xiàn)在銷售人員的身上，他們的業(yè)績同可實際度量的銷售數(shù)字結(jié)合，標(biāo)準(zhǔn)定的越低，工作的壓力越小，獲得的提成越高，自己的收益也越可觀，他們知道中層經(jīng)理不會比自己更清楚銷售區(qū)域的實際情況，因此，他們會和上司討價還價，期望得到對自己最有利的工作目標(biāo)。在這一點上，部門下屬的態(tài)度與同樣是從上司那里接受任務(wù)的中層經(jīng)理不同。【案例】員工小王早就厭倦了每天打打字等事務(wù)性的工作，想嘗試別的工作以提高業(yè)務(wù)水平，認(rèn)為老是做原來的工作，會限制自己的發(fā)展。有了這次獨立主持這么龐大工作的經(jīng)驗，你就成了這方面的專家了。（2）銷售員乙　目標(biāo)：全年銷售額達到30萬元。因為，他知道你并不是對他的工作袖手旁觀，而是隨時準(zhǔn)備提供幫助和支持。正確理解公司的整體目標(biāo)并向下屬傳達他必須站在高層領(lǐng)導(dǎo)的角度才能正確理解這些問題。一般而言，現(xiàn)代企業(yè)里的目標(biāo)制定程序可以用上圖來表示：董事會制定戰(zhàn)略目標(biāo)，也就是確定公司的整體發(fā)展方向，總經(jīng)理再根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)制定年度發(fā)展目標(biāo)，部門目標(biāo)則是對年度總目標(biāo)的分解，員工根據(jù)部門目標(biāo)制定個人目標(biāo)。所謂“有備無患”，制定目標(biāo)時應(yīng)該具備風(fēng)險意識，也就是對目標(biāo)的實現(xiàn)過程中可能出現(xiàn)的問題、障礙制定應(yīng)急方案。例如，其中的人力資源政策問題、新的激勵機制的問題。參加專題培訓(xùn)，盡快學(xué)會應(yīng)用；…… 總辦主任 起草有關(guān)的制度、通知、文件。 專業(yè)的人力資源公司（包括獵頭公司、培訓(xùn)公司、管理顧問公司） 時間支配能力分析 請回答下列問題，測試一下你對時間的支配能力。 工作緊急性分析 分析每天（每周、每月）的工作緊急程度，根據(jù)緊急程度安排工作的先后順序。 (1)統(tǒng)計你每日、每周、每月最緊急的是哪三項工作？ (2)非常緊急的工作事項，如果頻繁發(fā)生，即應(yīng)考慮授權(quán)式管理。 即不同重要程度的工作事項各占多少（單位：日、周、月）。 運用《會議分析表》。 最好養(yǎng)成以簡明的書面形式的通知大家會議計劃，而不要簡單一句“下午開會”就把大家召集起來。 （ 1）通過對干擾性因素排序，找出最需要克服的因素。管理的實質(zhì)是通過他人來達成目標(biāo)，這中間牽扯到授權(quán)的問題。你的工作是匯總信息以保證整個工作方案順利進行。每一個職位上的權(quán)力叫職權(quán)，而每一個職位的職責(zé)和這個職位擁有的權(quán)力是一致的、對等的，或者是相互關(guān)聯(lián)的。授權(quán)特別要把決策權(quán)授予下屬,這是授權(quán)的關(guān)鍵，不是把細(xì)小的事情交由下屬去辦，而是對事情的決策權(quán)力的授予。授權(quán)的好處：①使你有更多的時間去進行更重要的工作；②緩解工作中的壓力，人在中等壓力下工作績效更佳；③有時間發(fā)展新的技能，有利于自我發(fā)展；④培養(yǎng)下屬及團隊的能力，進而提高部門業(yè)績，更快達成部門目標(biāo)；⑤提高下屬士氣，增強信心，為團隊合作注入活力；⑥使中級主管從繁忙的事務(wù)性、例行性的工作中解放出來；⑦使部門各位下屬工作的職責(zé)分明、權(quán)限清晰；⑧充分調(diào)動下屬和員工的工作主動性和積極性；⑨有利于選拔和培養(yǎng)接班人，培養(yǎng)得力的助手?！咀詸z】史經(jīng)理想到了授權(quán)的辦法，效果很不錯，不僅工作效率得到提高，自己也從繁瑣的事務(wù)中解放出來。這種現(xiàn)象在中國的企業(yè)里并不突出。部門的負(fù)責(zé)人有很多項職責(zé)，可能某項工作的很多層面要由下屬來做，負(fù)責(zé)人就把這部分工作授權(quán)給下屬，由下屬來完成。 中層經(jīng)理授權(quán)的特點中層經(jīng)理授權(quán)給下屬的時候，經(jīng)常體現(xiàn)在日常的工作中，較隨意。提示中層經(jīng)理的授權(quán)，對技能的要求很高。授權(quán)讓下屬做事，即使做砸了，對整個公司、對整個部門的影響也不大，授權(quán)風(fēng)險比較低。如打字，秘書打得又快又好，這種工作必須授權(quán)。誤區(qū)（1）必須授權(quán)的工作沒有授權(quán)。但是半年以后，他的調(diào)研報告還是由他部門的職業(yè)經(jīng)理來寫。，但可以控制這類工作的過程中有很多的關(guān)鍵點，經(jīng)?？梢钥刂啤?60