【正文】 制定程序檢查目標(biāo)是否與上司的目標(biāo)一致對(duì)于第二個(gè)問(wèn)題：符合SMART原則的目標(biāo)有太多太多，可以借鑒“20/80原則”，選擇最具價(jià)值的三個(gè)左右的目標(biāo)，作為最重要的目標(biāo)。在這一步驟,可能出現(xiàn)兩類(lèi)問(wèn)題：一是目標(biāo)難以量化的問(wèn)題；二是目標(biāo)太多的問(wèn)題。目標(biāo)四：在2001年3月底制訂出公司年度培訓(xùn)計(jì)劃，并按計(jì)劃開(kāi)始實(shí)施。目標(biāo)二：在2001年3月底以前完成OTC銷(xiāo)售隊(duì)伍、新藥開(kāi)發(fā)隊(duì)伍的招聘工作。符合SMART原則的目標(biāo)才是好目標(biāo)。制定符合SMART原則的目標(biāo)員工不了解公司的目標(biāo)，一是可能削弱他們的積極性；二是理解部門(mén)目標(biāo)及制定個(gè)人目標(biāo)時(shí)可能出現(xiàn)偏差。而這往往是中層經(jīng)理們?nèi)菀缀雎缘牡胤?。在理解這些問(wèn)題后，才能根據(jù)整體目標(biāo)，制定出相應(yīng)的部門(mén)目標(biāo)。例如，他必須了解，為什么公司要把營(yíng)業(yè)目標(biāo)定在5個(gè)億，為什么比去年增加60%之多。目標(biāo)三：2002年六月前完成GMP認(rèn)證?！景咐磕翅t(yī)藥企業(yè)制定的2002年公司發(fā)展目標(biāo)是：目標(biāo)一：公司植物藥品的銷(xiāo)售占公司銷(xiāo)售的50%。但是許多中層經(jīng)理在設(shè)定目標(biāo)時(shí)往往只重視步驟一、二，步驟三以后的其他步驟常常被忽略，從而造成設(shè)定目標(biāo)失敗。設(shè)定目標(biāo)的七個(gè)步驟設(shè)定目標(biāo)的步驟【自檢】你打算如何應(yīng)對(duì)在為下屬制定工作目標(biāo)的過(guò)程中遇到的困擾？ ____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________職業(yè)經(jīng)理可以對(duì)下屬進(jìn)行輔導(dǎo)，為他們提供相關(guān)的信息和可利用的資源。在下屬的工作過(guò)程中，你將會(huì)在哪些方面予以幫助。（2）明確告訴下屬為達(dá)成目標(biāo)所必需的能力是什么，以及下屬的差距是什么。這一方法有三個(gè)要點(diǎn)：（1）授權(quán)。向下屬說(shuō)明你所能夠提供的支持讓下屬知道能夠得到什么樣的支持對(duì)于下屬建立工作信心很重要。對(duì)于職能部門(mén)和服務(wù)部門(mén)的目標(biāo)也是一樣的，只不過(guò)注意在制定了目標(biāo)后一定要同時(shí)確定目標(biāo)的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)?？?jī)效標(biāo)準(zhǔn)：不少于30萬(wàn)元/年?？?jī)效標(biāo)準(zhǔn)：不少于50萬(wàn)元/年?！景咐繉?duì)于銷(xiāo)售員甲、乙，可以針對(duì)他們的目標(biāo)實(shí)施不同的績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)和激勵(lì)政策。目標(biāo)與績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)的統(tǒng)一有什么樣的目標(biāo)就應(yīng)有什么樣的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)。循序漸進(jìn)在剛剛實(shí)行目標(biāo)管理時(shí)下屬們對(duì)此還不習(xí)慣時(shí)，先對(duì)下屬進(jìn)行引導(dǎo)，按照目標(biāo)達(dá)成和實(shí)現(xiàn)的難易程度來(lái)進(jìn)行設(shè)定，循序漸進(jìn)，逐步推行，可以按照先易后難、近期目標(biāo)較詳細(xì)，遠(yuǎn)期目標(biāo)比較概括、時(shí)間滾動(dòng)等的方式，以使下屬?gòu)倪^(guò)去聽(tīng)從命令、領(lǐng)受任務(wù)的習(xí)慣做法中解脫出來(lái)。這樣做，一方面使下屬感到更有責(zé)任感，對(duì)問(wèn)題的考慮更為實(shí)際，對(duì)潛在的問(wèn)題提出設(shè)想和解決方案；另一方面，培養(yǎng)下屬獨(dú)立思考和解決問(wèn)題的能力。鼓勵(lì)下屬設(shè)定自己的工作目標(biāo)對(duì)自己的工作，下屬一般會(huì)比中層經(jīng)理了解得更多。以后，我們可以把這次的市場(chǎng)分析結(jié)果在重要媒體上發(fā)表……”小趙因此覺(jué)得這項(xiàng)工作太有價(jià)值了。你的工作關(guān)系到后面節(jié)目策劃的成敗，我們今后能否和客戶(hù)保持固定業(yè)務(wù)就靠這次的結(jié)果了。 【案例】小趙負(fù)責(zé)策劃報(bào)告的市場(chǎng)研究部分，需要在一個(gè)星期之內(nèi)把6000個(gè)數(shù)據(jù)處理、分析完畢，并且寫(xiě)出一份5萬(wàn)字的報(bào)告——工作壓力太大了。為下屬制定工作目標(biāo)時(shí)，為了降低、消除下屬擔(dān)心壓力過(guò)重，不愿意承擔(dān)更多責(zé)任的阻力，中層經(jīng)理方法一：解釋目標(biāo)帶來(lái)的好處方法二：鼓勵(lì)下屬自己設(shè)定自己的工作目標(biāo)方法三：循序漸進(jìn)方法四：目標(biāo)與績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)的統(tǒng)一方法五：向下屬說(shuō)明你所能夠提供的支持最理想的情況就是，中層經(jīng)理既對(duì)本部門(mén)可以動(dòng)用的各種資源，比如人員、獎(jiǎng)勵(lì)權(quán)限等了如指掌外，還非常了解各種具體的業(yè)務(wù)情況、自己下屬的個(gè)人情況，把每一個(gè)下屬放在最適合的位置上。如何化解來(lái)自下屬的阻力【自檢】對(duì)下屬設(shè)定工作目標(biāo)時(shí)，你認(rèn)為最大的困擾是什么？你是如何解決的？ ____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________但部門(mén)經(jīng)理卻出于人員的調(diào)配、部門(mén)目標(biāo)完成情況等原因仍然分配讓小王干原來(lái)的工作，小王工作的積極性很低。個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)、部門(mén)目標(biāo)發(fā)生沖突員工本身的發(fā)展目標(biāo)同部門(mén)的目標(biāo)發(fā)生沖突，出于自身的考慮，員工不愿意承擔(dān)中層經(jīng)理分配給自己的工作，原因可能是：（1）這項(xiàng)工作超出了自己的能力，不是自己的長(zhǎng)項(xiàng)，要做好這項(xiàng)工作需要付出很大的努力。但是下屬卻抱著無(wú)所謂的態(tài)度，認(rèn)為目標(biāo)管理同自己不相干，不能采取主動(dòng)的態(tài)度同中層經(jīng)理一起協(xié)商制定工作目標(biāo)。中層經(jīng)理的工作職責(zé)和權(quán)利使他不僅僅要考慮完成工作目標(biāo)所涉及的個(gè)人利益，還要將精力更多的關(guān)注部門(mén)的利益。習(xí)慣于接受命令和指示在向下屬制定工作目標(biāo)時(shí)，作為最終工作目標(biāo)的領(lǐng)受者和實(shí)施者的下屬常常是以一種被動(dòng)領(lǐng)受任務(wù)的心態(tài)來(lái)面對(duì)中層經(jīng)理：上司告訴我做什么，怎么做，在什么時(shí)間和地點(diǎn)做，我就按要求去做，保證不出偏差就算完成了任務(wù)，沒(méi)有其他任何責(zé)任。還有一些員工，本身就在“混日子”，對(duì)自己的本職工作糊里糊涂，更別說(shuō)在部門(mén)目標(biāo)管理中發(fā)揮什么作用了，他們自然對(duì)工作目標(biāo)無(wú)所謂。當(dāng)然，這是一種普遍的員工心理，其他部門(mén)的員工也會(huì)有同樣的問(wèn)題。幾乎沒(méi)有一個(gè)業(yè)務(wù)人員會(huì)在領(lǐng)導(dǎo)提出的任務(wù)目標(biāo)基礎(chǔ)上，主動(dòng)往上加碼，誰(shuí)都希望盡量輕松的完成自己的工作，減輕工作壓力。上面的案例，就是職業(yè)經(jīng)理在制定下屬工作目標(biāo)時(shí)，最常見(jiàn)的一種現(xiàn)象——下屬會(huì)盡可能多地強(qiáng)調(diào)自己的困難，期望降低工作目標(biāo)。隨后，其他經(jīng)理們提出的銷(xiāo)售增長(zhǎng)率也都在20%左右。云經(jīng)理忙出來(lái)強(qiáng)調(diào)，現(xiàn)在是讓大家說(shuō)能完成多少任務(wù)，不是發(fā)牢騷。好大一會(huì)兒，一分店的店長(zhǎng)才第一個(gè)發(fā)言：“去年我們的客源少了很多，銷(xiāo)售額今年不會(huì)提高很多。然后，他清了清嗓子說(shuō)道：“下面，請(qǐng)大家根據(jù)自己所掌握的各個(gè)分店的情況提提，今年每個(gè)分店能完成多少銷(xiāo)售額，初步估算一下自己分店的利潤(rùn)率能達(dá)到多少。盡量壓低目標(biāo)，討價(jià)還價(jià)如何為下屬制定目標(biāo)來(lái)自下屬的阻力實(shí)施這一策略需要有兩個(gè)條件：首先，你必須信任下屬，才能真心地稱(chēng)贊他們；其次，認(rèn)可與贊美的實(shí)施需要你擁有一顆寬容的心?！颈局v總結(jié)】本講主要講述職業(yè)經(jīng)理如何運(yùn)用“認(rèn)可與贊美”這一激勵(lì)策略。說(shuō)明你在贊美時(shí)持有的心態(tài)，以及你的下屬的反應(yīng)，并檢查你在這一過(guò)程中是否出現(xiàn)偏差，把它們列舉出來(lái)，作為你以后實(shí)施“認(rèn)可與贊美”策略時(shí)的注意要點(diǎn)。”如針對(duì)IT行業(yè)，強(qiáng)調(diào)創(chuàng)新和變化，針對(duì)大型國(guó)企，強(qiáng)調(diào)規(guī)范和簡(jiǎn)單好使。那我們就為公司做出了重大貢獻(xiàn)。其次表達(dá)你期望他有什么樣的改進(jìn)，或者對(duì)下屬提出的改進(jìn)計(jì)劃加以肯定或指導(dǎo)。對(duì)此，你有什么想法……”(3)鼓勵(lì)在指出不足之后，應(yīng)對(duì)下屬進(jìn)行鼓勵(lì)。例：“但是，有兩方面存在的不足阻礙了你取得更好的成績(jī)，其中，新客戶(hù)開(kāi)拓少可能是影響你今年成績(jī)的一個(gè)重要因素。特別是你在每次報(bào)告中所提的幾條建議，很中肯，也有新意，給了大家不少啟發(fā)和幫助，很不錯(cuò)……”(1)先認(rèn)可與贊美職業(yè)經(jīng)理一般不喜歡那些績(jī)效不彰的下屬，特別是那些績(jī)效不彰又不思進(jìn)取的下屬?！叭髦巍笔降呐u(píng)方式所謂“三明治”式的批評(píng)，指的是有效批評(píng)的三道程序：首先是認(rèn)可并贊美你的下屬令人滿(mǎn)意的部分，其次是提出其不足之處并加以批評(píng)，最后是給予積極的鼓勵(lì)。既然通過(guò)委婉的方式可以達(dá)到同樣的目的，卻可以獲得截然不同的效果，使你的下屬更能接受你，何樂(lè)而不為呢？而不是：小李，你這人怎么這么懶，說(shuō)好是上月底交報(bào)告的，到現(xiàn)在都還沒(méi)給我。作為職業(yè)經(jīng)理，你一定要注意以下三點(diǎn)： 改善批評(píng)可能有這樣的習(xí)慣定勢(shì)，身為上司，就是要批評(píng)和指責(zé)下屬的，因?yàn)橄聦俳?jīng)常犯錯(cuò)誤，所以，上司就應(yīng)該運(yùn)用他的權(quán)力，充分發(fā)揮他的批評(píng)和指責(zé)的角色作用。不要因?yàn)榧?lì)而激勵(lì)。作為他的上司，指出他的欠缺之處，是幫助他進(jìn)步的重要手段，但是，你一定注意方式。”例如：“小王，你今年工作干得不錯(cuò)！”小王根本不知道你在稱(chēng)贊他哪些方面。而認(rèn)可與贊美的激勵(lì)措施則要求你要隨時(shí)發(fā)現(xiàn)下屬的可贊美之處，因而不存在周期，可以頻繁進(jìn)行。認(rèn)可與贊美的要點(diǎn)當(dāng)你擁有了寬容的心態(tài)，你就會(huì)覺(jué)得原來(lái)對(duì)下屬說(shuō)贊美的話語(yǔ)并不是如此違心，就會(huì)發(fā)現(xiàn)原來(lái)你的下屬有如此之多的優(yōu)點(diǎn)。認(rèn)可與贊美的環(huán)境——寬容其次，你要善于發(fā)現(xiàn)你的下屬的優(yōu)點(diǎn)。為了獲得PMP的效果，你要建立對(duì)你的下屬的信任。不管你是多么愿意對(duì)下屬顯示你的友善，你卻可能經(jīng)常對(duì)他們抱著不信任的態(tài)度。認(rèn)可與贊美的前提——信任誤區(qū)認(rèn)為僅僅只要順應(yīng)下屬的職業(yè)發(fā)展階段實(shí)施相應(yīng)的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格就可以了。這位工程師在維修方面有卓越的才能和自信，所以對(duì)于第二個(gè)任務(wù)，可以對(duì)他進(jìn)行充分的授權(quán)；但同時(shí)這位主管又是一位資歷很淺的管理者，對(duì)于給員工作考核，他還是處于低能力、高意愿的第一階段，所以需要采取指揮型的領(lǐng)導(dǎo)方式。對(duì)于這兩個(gè)任務(wù)，是否能夠采取同樣的領(lǐng)導(dǎo)方式？ ____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________這個(gè)過(guò)程中他總是處于變動(dòng)的意愿中。通過(guò)獵頭公司挖進(jìn)的業(yè)內(nèi)高手，他們能力很強(qiáng)，但是工作意愿不一定高。應(yīng)該把他列入第一個(gè)階段，采取指揮式的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，不過(guò)要和這種高學(xué)歷的員工達(dá)成一個(gè)共識(shí)，使得他能夠認(rèn)識(shí)到自己在實(shí)際操作方面需要更多的提高。剛從學(xué)校畢業(yè)的人，實(shí)際工作能力不一定就強(qiáng)，但是發(fā)展?jié)摿艽?我們要把他當(dāng)做一個(gè)新進(jìn)的員工看待。有時(shí)新來(lái)的員工屬于高能力、高意愿的人，這是否就自然進(jìn)入到第四階段了呢？不是，還要針對(duì)具體對(duì)象采取具體的方法。對(duì)不同的員工采用不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格而且上司可以將更多的精力放在其他員工的的輔導(dǎo)或幫助上。這樣最能夠激發(fā)這類(lèi)員工的積極性?！臼吕可纤緦?duì)下屬授權(quán)時(shí)，常會(huì)說(shuō)：這件事情，我們約定一下，要達(dá)到什么目標(biāo)，我給你什么樣的授權(quán)，我們就這么做一個(gè)約定，授權(quán)你去做這件事情，我要的是什么呢？我要的是結(jié)果，你現(xiàn)在需要的是對(duì)結(jié)果負(fù)責(zé)，我要看結(jié)果。他有能力，也有工作的意愿，教練、指揮、支持都顯得多余，這時(shí)候應(yīng)該信任他，給他充分的授權(quán)。如果這個(gè)時(shí)候還去教他，他會(huì)覺(jué)得上司瞧不起他。雖然可能做得還不太好，但是他希望自己獨(dú)立地做一些事情，如果非要讓他按上司的想法做事，他的工作意愿就會(huì)往下走。其他三種風(fēng)格是否適用于第三階段？（1）指揮型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格不適用第三階段，因?yàn)榇藭r(shí)的員工能力較高，不需要事事指揮。這個(gè)階段下屬的工作能力已經(jīng)比較高了，而且有變動(dòng)的意愿，這時(shí)上司的角色就要轉(zhuǎn)換為一個(gè)支持者，讓員工自己解決工作中出現(xiàn)的問(wèn)題，激發(fā)下屬的積極性，使工作狀態(tài)保持在一個(gè)較高水平上，避免工作狀態(tài)忽高忽低。（3）授權(quán)型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是否可以采用？第二階段的員工是低意愿，有一點(diǎn)的能力，授權(quán)會(huì)因?yàn)樗囊庠负艿投獾骄芙^。（2）支持型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格主要是充當(dāng)這樣的角色：面對(duì)客戶(hù)時(shí)站在下屬的身邊，隨時(shí)準(zhǔn)備滿(mǎn)足他的要求，這種支持主要是給他們提供建議和反饋，并不是真正地給他們提供解決辦法。下屬正因?yàn)榘凑漳愕闹噶钊プ?，才發(fā)現(xiàn)工作當(dāng)中存在這樣或那樣的問(wèn)題，這些問(wèn)題實(shí)際上已經(jīng)嚴(yán)重地影響到他的工作積極性，而且工作績(jī)效并不高。這個(gè)時(shí)候下屬的工作意愿可能非常低，而且能力也不高，這時(shí)候員工最消沉，對(duì)公司、對(duì)工作的信心等處于最低谷。處在第一階段的下屬的能力根本達(dá)不到這一點(diǎn)，他自己可能也不知道怎么去解決工作當(dāng)中的問(wèn)題。還不如指揮他按你的想法去做，讓他在實(shí)踐中發(fā)現(xiàn)自己的差距。處在第一階段的員工由于基本獨(dú)立的工作能力還沒(méi)有具備，還要通過(guò)公司的培訓(xùn)來(lái)彌補(bǔ)。所以指揮型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格最有利于處于第一階段的員工。這個(gè)時(shí)候，采取指揮式的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是最好的。員工特征適用領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格不適用的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格第一階段低能力、高意愿指揮型教練型、支持型、授權(quán)型第二階段有些能力但意愿低教練型指揮型、支持型、授權(quán)型第三階段能力較高有變動(dòng)的意愿支持型指揮型、教練型、授權(quán)型第四階段能力高、意愿高授權(quán)型指揮型、教練型、支持型表29－1 適用員工不同發(fā)展階段的不同領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格通過(guò)分析發(fā)現(xiàn)，在員工發(fā)展的四個(gè)階段里要采取不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。你認(rèn)為他的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是哪一種呢？ ____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________【自檢】幾個(gè)月來(lái)銷(xiāo)售代表們的表現(xiàn)一直處于低谷，業(yè)績(jī)不盡如人意，而他們也不在意工作是否達(dá)到預(yù)計(jì)的目標(biāo)。根據(jù)員工進(jìn)入公司后能力與意愿的變化可將其成長(zhǎng)歷程分為四個(gè)階段，領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)力也是根據(jù)工作方式的不同分為指揮、教練、支持、授權(quán)四個(gè)類(lèi)型。而