【正文】 制定程序檢查目標是否與上司的目標一致對于第二個問題：符合SMART原則的目標有太多太多，可以借鑒“20/80原則”，選擇最具價值的三個左右的目標，作為最重要的目標。在這一步驟,可能出現(xiàn)兩類問題：一是目標難以量化的問題；二是目標太多的問題。目標四：在2001年3月底制訂出公司年度培訓計劃，并按計劃開始實施。目標二：在2001年3月底以前完成OTC銷售隊伍、新藥開發(fā)隊伍的招聘工作。符合SMART原則的目標才是好目標。制定符合SMART原則的目標員工不了解公司的目標，一是可能削弱他們的積極性；二是理解部門目標及制定個人目標時可能出現(xiàn)偏差。而這往往是中層經(jīng)理們?nèi)菀缀雎缘牡胤?。在理解這些問題后，才能根據(jù)整體目標，制定出相應的部門目標。例如，他必須了解，為什么公司要把營業(yè)目標定在5個億，為什么比去年增加60%之多。目標三：2002年六月前完成GMP認證?！景咐磕翅t(yī)藥企業(yè)制定的2002年公司發(fā)展目標是：目標一：公司植物藥品的銷售占公司銷售的50%。但是許多中層經(jīng)理在設定目標時往往只重視步驟一、二，步驟三以后的其他步驟常常被忽略，從而造成設定目標失敗。設定目標的七個步驟設定目標的步驟【自檢】你打算如何應對在為下屬制定工作目標的過程中遇到的困擾？ ____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________職業(yè)經(jīng)理可以對下屬進行輔導，為他們提供相關的信息和可利用的資源。在下屬的工作過程中，你將會在哪些方面予以幫助。（2）明確告訴下屬為達成目標所必需的能力是什么，以及下屬的差距是什么。這一方法有三個要點：（1）授權。向下屬說明你所能夠提供的支持讓下屬知道能夠得到什么樣的支持對于下屬建立工作信心很重要。對于職能部門和服務部門的目標也是一樣的，只不過注意在制定了目標后一定要同時確定目標的績效標準?？冃藴剩翰簧儆?0萬元/年?？冃藴剩翰簧儆?0萬元/年?！景咐繉τ阡N售員甲、乙，可以針對他們的目標實施不同的績效考核標準和激勵政策。目標與績效標準的統(tǒng)一有什么樣的目標就應有什么樣的績效標準。循序漸進在剛剛實行目標管理時下屬們對此還不習慣時，先對下屬進行引導，按照目標達成和實現(xiàn)的難易程度來進行設定，循序漸進，逐步推行，可以按照先易后難、近期目標較詳細，遠期目標比較概括、時間滾動等的方式，以使下屬從過去聽從命令、領受任務的習慣做法中解脫出來。這樣做，一方面使下屬感到更有責任感，對問題的考慮更為實際，對潛在的問題提出設想和解決方案；另一方面，培養(yǎng)下屬獨立思考和解決問題的能力。鼓勵下屬設定自己的工作目標對自己的工作，下屬一般會比中層經(jīng)理了解得更多。以后，我們可以把這次的市場分析結果在重要媒體上發(fā)表……”小趙因此覺得這項工作太有價值了。你的工作關系到后面節(jié)目策劃的成敗，我們今后能否和客戶保持固定業(yè)務就靠這次的結果了。 【案例】小趙負責策劃報告的市場研究部分，需要在一個星期之內(nèi)把6000個數(shù)據(jù)處理、分析完畢，并且寫出一份5萬字的報告——工作壓力太大了。為下屬制定工作目標時，為了降低、消除下屬擔心壓力過重，不愿意承擔更多責任的阻力，中層經(jīng)理方法一：解釋目標帶來的好處方法二：鼓勵下屬自己設定自己的工作目標方法三：循序漸進方法四：目標與績效標準的統(tǒng)一方法五：向下屬說明你所能夠提供的支持最理想的情況就是，中層經(jīng)理既對本部門可以動用的各種資源，比如人員、獎勵權限等了如指掌外，還非常了解各種具體的業(yè)務情況、自己下屬的個人情況，把每一個下屬放在最適合的位置上。如何化解來自下屬的阻力【自檢】對下屬設定工作目標時，你認為最大的困擾是什么？你是如何解決的？ ____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________但部門經(jīng)理卻出于人員的調(diào)配、部門目標完成情況等原因仍然分配讓小王干原來的工作，小王工作的積極性很低。個人目標與組織目標、部門目標發(fā)生沖突員工本身的發(fā)展目標同部門的目標發(fā)生沖突，出于自身的考慮，員工不愿意承擔中層經(jīng)理分配給自己的工作，原因可能是：（1）這項工作超出了自己的能力，不是自己的長項，要做好這項工作需要付出很大的努力。但是下屬卻抱著無所謂的態(tài)度，認為目標管理同自己不相干，不能采取主動的態(tài)度同中層經(jīng)理一起協(xié)商制定工作目標。中層經(jīng)理的工作職責和權利使他不僅僅要考慮完成工作目標所涉及的個人利益，還要將精力更多的關注部門的利益。習慣于接受命令和指示在向下屬制定工作目標時，作為最終工作目標的領受者和實施者的下屬常常是以一種被動領受任務的心態(tài)來面對中層經(jīng)理：上司告訴我做什么，怎么做，在什么時間和地點做，我就按要求去做，保證不出偏差就算完成了任務，沒有其他任何責任。還有一些員工，本身就在“混日子”，對自己的本職工作糊里糊涂，更別說在部門目標管理中發(fā)揮什么作用了，他們自然對工作目標無所謂。當然，這是一種普遍的員工心理，其他部門的員工也會有同樣的問題。幾乎沒有一個業(yè)務人員會在領導提出的任務目標基礎上，主動往上加碼，誰都希望盡量輕松的完成自己的工作，減輕工作壓力。上面的案例，就是職業(yè)經(jīng)理在制定下屬工作目標時，最常見的一種現(xiàn)象——下屬會盡可能多地強調(diào)自己的困難，期望降低工作目標。隨后，其他經(jīng)理們提出的銷售增長率也都在20%左右。云經(jīng)理忙出來強調(diào)，現(xiàn)在是讓大家說能完成多少任務，不是發(fā)牢騷。好大一會兒，一分店的店長才第一個發(fā)言：“去年我們的客源少了很多，銷售額今年不會提高很多。然后，他清了清嗓子說道：“下面，請大家根據(jù)自己所掌握的各個分店的情況提提，今年每個分店能完成多少銷售額，初步估算一下自己分店的利潤率能達到多少。盡量壓低目標，討價還價如何為下屬制定目標來自下屬的阻力實施這一策略需要有兩個條件：首先，你必須信任下屬，才能真心地稱贊他們；其次，認可與贊美的實施需要你擁有一顆寬容的心?！颈局v總結】本講主要講述職業(yè)經(jīng)理如何運用“認可與贊美”這一激勵策略。說明你在贊美時持有的心態(tài)，以及你的下屬的反應，并檢查你在這一過程中是否出現(xiàn)偏差，把它們列舉出來，作為你以后實施“認可與贊美”策略時的注意要點?！比玑槍T行業(yè)，強調(diào)創(chuàng)新和變化，針對大型國企，強調(diào)規(guī)范和簡單好使。那我們就為公司做出了重大貢獻。其次表達你期望他有什么樣的改進，或者對下屬提出的改進計劃加以肯定或指導。對此，你有什么想法……”(3)鼓勵在指出不足之后，應對下屬進行鼓勵。例：“但是，有兩方面存在的不足阻礙了你取得更好的成績，其中，新客戶開拓少可能是影響你今年成績的一個重要因素。特別是你在每次報告中所提的幾條建議，很中肯，也有新意，給了大家不少啟發(fā)和幫助，很不錯……”(1)先認可與贊美職業(yè)經(jīng)理一般不喜歡那些績效不彰的下屬，特別是那些績效不彰又不思進取的下屬。“三明治”式的批評方式所謂“三明治”式的批評，指的是有效批評的三道程序：首先是認可并贊美你的下屬令人滿意的部分，其次是提出其不足之處并加以批評，最后是給予積極的鼓勵。既然通過委婉的方式可以達到同樣的目的，卻可以獲得截然不同的效果，使你的下屬更能接受你，何樂而不為呢？而不是：小李，你這人怎么這么懶，說好是上月底交報告的，到現(xiàn)在都還沒給我。作為職業(yè)經(jīng)理，你一定要注意以下三點： 改善批評可能有這樣的習慣定勢，身為上司，就是要批評和指責下屬的，因為下屬經(jīng)常犯錯誤，所以，上司就應該運用他的權力，充分發(fā)揮他的批評和指責的角色作用。不要因為激勵而激勵。作為他的上司，指出他的欠缺之處，是幫助他進步的重要手段，但是，你一定注意方式?！崩纾骸靶⊥?，你今年工作干得不錯！”小王根本不知道你在稱贊他哪些方面。而認可與贊美的激勵措施則要求你要隨時發(fā)現(xiàn)下屬的可贊美之處，因而不存在周期，可以頻繁進行。認可與贊美的要點當你擁有了寬容的心態(tài)，你就會覺得原來對下屬說贊美的話語并不是如此違心，就會發(fā)現(xiàn)原來你的下屬有如此之多的優(yōu)點。認可與贊美的環(huán)境——寬容其次，你要善于發(fā)現(xiàn)你的下屬的優(yōu)點。為了獲得PMP的效果，你要建立對你的下屬的信任。不管你是多么愿意對下屬顯示你的友善，你卻可能經(jīng)常對他們抱著不信任的態(tài)度。認可與贊美的前提——信任誤區(qū)認為僅僅只要順應下屬的職業(yè)發(fā)展階段實施相應的領導風格就可以了。這位工程師在維修方面有卓越的才能和自信，所以對于第二個任務，可以對他進行充分的授權；但同時這位主管又是一位資歷很淺的管理者，對于給員工作考核，他還是處于低能力、高意愿的第一階段，所以需要采取指揮型的領導方式。對于這兩個任務，是否能夠采取同樣的領導方式？ ____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________這個過程中他總是處于變動的意愿中。通過獵頭公司挖進的業(yè)內(nèi)高手，他們能力很強，但是工作意愿不一定高。應該把他列入第一個階段，采取指揮式的領導風格，不過要和這種高學歷的員工達成一個共識，使得他能夠認識到自己在實際操作方面需要更多的提高。剛從學校畢業(yè)的人，實際工作能力不一定就強，但是發(fā)展?jié)摿艽?我們要把他當做一個新進的員工看待。有時新來的員工屬于高能力、高意愿的人，這是否就自然進入到第四階段了呢？不是，還要針對具體對象采取具體的方法。對不同的員工采用不同的領導風格而且上司可以將更多的精力放在其他員工的的輔導或幫助上。這樣最能夠激發(fā)這類員工的積極性?！臼吕可纤緦ο聦偈跈鄷r，常會說：這件事情，我們約定一下，要達到什么目標，我給你什么樣的授權，我們就這么做一個約定，授權你去做這件事情，我要的是什么呢？我要的是結果，你現(xiàn)在需要的是對結果負責，我要看結果。他有能力，也有工作的意愿，教練、指揮、支持都顯得多余，這時候應該信任他，給他充分的授權。如果這個時候還去教他，他會覺得上司瞧不起他。雖然可能做得還不太好，但是他希望自己獨立地做一些事情，如果非要讓他按上司的想法做事，他的工作意愿就會往下走。其他三種風格是否適用于第三階段？（1）指揮型的領導風格不適用第三階段，因為此時的員工能力較高，不需要事事指揮。這個階段下屬的工作能力已經(jīng)比較高了，而且有變動的意愿，這時上司的角色就要轉換為一個支持者，讓員工自己解決工作中出現(xiàn)的問題，激發(fā)下屬的積極性，使工作狀態(tài)保持在一個較高水平上，避免工作狀態(tài)忽高忽低。（3）授權型的領導風格是否可以采用？第二階段的員工是低意愿，有一點的能力，授權會因為他的意愿很低而遭到拒絕。（2）支持型領導風格主要是充當這樣的角色：面對客戶時站在下屬的身邊，隨時準備滿足他的要求，這種支持主要是給他們提供建議和反饋，并不是真正地給他們提供解決辦法。下屬正因為按照你的指令去做，才發(fā)現(xiàn)工作當中存在這樣或那樣的問題，這些問題實際上已經(jīng)嚴重地影響到他的工作積極性，而且工作績效并不高。這個時候下屬的工作意愿可能非常低，而且能力也不高，這時候員工最消沉，對公司、對工作的信心等處于最低谷。處在第一階段的下屬的能力根本達不到這一點，他自己可能也不知道怎么去解決工作當中的問題。還不如指揮他按你的想法去做，讓他在實踐中發(fā)現(xiàn)自己的差距。處在第一階段的員工由于基本獨立的工作能力還沒有具備，還要通過公司的培訓來彌補。所以指揮型的領導風格最有利于處于第一階段的員工。這個時候，采取指揮式的領導風格是最好的。員工特征適用領導風格不適用的領導風格第一階段低能力、高意愿指揮型教練型、支持型、授權型第二階段有些能力但意愿低教練型指揮型、支持型、授權型第三階段能力較高有變動的意愿支持型指揮型、教練型、授權型第四階段能力高、意愿高授權型指揮型、教練型、支持型表29－1 適用員工不同發(fā)展階段的不同領導風格通過分析發(fā)現(xiàn)，在員工發(fā)展的四個階段里要采取不同的領導風格。你認為他的領導風格是哪一種呢？ ____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________【自檢】幾個月來銷售代表們的表現(xiàn)一直處于低谷，業(yè)績不盡如人意，而他們也不在意工作是否達到預計的目標。根據(jù)員工進入公司后能力與意愿的變化可將其成長歷程分為四個階段，領導的權力也是根據(jù)工作方式的不同分為指揮、教練、支持、授權四個類型。而