【正文】 誤區(qū)（1）必須授權(quán)的工作沒有授權(quán)。授權(quán)讓下屬做事，即使做砸了，對整個公司、對整個部門的影響也不大，授權(quán)風(fēng)險比較低。中層經(jīng)理授權(quán)給下屬的時候，經(jīng)常體現(xiàn)在日常的工作中，較隨意。部門的負(fù)責(zé)人有很多項職責(zé)，可能某項工作的很多層面要由下屬來做，負(fù)責(zé)人就把這部分工作授權(quán)給下屬，由下屬來完成。【自檢】史經(jīng)理想到了授權(quán)的辦法，效果很不錯，不僅工作效率得到提高，自己也從繁瑣的事務(wù)中解放出來。授權(quán)特別要把決策權(quán)授予下屬,這是授權(quán)的關(guān)鍵，不是把細(xì)小的事情交由下屬去辦，而是對事情的決策權(quán)力的授予。你的工作是匯總信息以保證整個工作方案順利進(jìn)行。 （ 1）通過對干擾性因素排序，找出最需要克服的因素。 最好養(yǎng)成以簡明的書面形式的通知大家會議計劃，而不要簡單一句“下午開會”就把大家召集起來。 運用《會議分析表》。 (1)統(tǒng)計你每日、每周、每月最緊急的是哪三項工作？ (2)非常緊急的工作事項，如果頻繁發(fā)生，即應(yīng)考慮授權(quán)式管理。 工作緊急性分析 分析每天（每周、每月）的工作緊急程度，根據(jù)緊急程度安排工作的先后順序。 專業(yè)的人力資源公司（包括獵頭公司、培訓(xùn)公司、管理顧問公司）例如，其中的人力資源政策問題、新的激勵機制的問題。一般而言，現(xiàn)代企業(yè)里的目標(biāo)制定程序可以用上圖來表示：董事會制定戰(zhàn)略目標(biāo)，也就是確定公司的整體發(fā)展方向，總經(jīng)理再根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)制定年度發(fā)展目標(biāo)，部門目標(biāo)則是對年度總目標(biāo)的分解，員工根據(jù)部門目標(biāo)制定個人目標(biāo)。正確理解公司的整體目標(biāo)并向下屬傳達(dá)因為，他知道你并不是對他的工作袖手旁觀，而是隨時準(zhǔn)備提供幫助和支持。在這一點上，部門下屬的態(tài)度與同樣是從上司那里接受任務(wù)的中層經(jīng)理不同?！倍值辍⑷值甑牡觊L也強調(diào)本店的困難。我相信你一定會做得更好。所以，認(rèn)可與贊美下屬就顯得不十分情愿或言不由衷，職業(yè)經(jīng)理要克服這種心理和看法，真誠地認(rèn)可與贊美下屬。你要肯定、表揚他之后，再委婉的指出他處理不好的地方，或是公開地對他表示認(rèn)可與贊美，私下里再對他個人指出他的不足之處，讓他充分感覺到你是真心在幫助他進(jìn)步，而不是單純地指責(zé)他。對下屬采取認(rèn)可與贊美的激勵方式需要你對下屬抱有寬容之心，也就是你要允許你的下屬有犯錯誤的余地，你不能以你的標(biāo)準(zhǔn)來要求他們，你要意識到他們達(dá)到你的標(biāo)準(zhǔn)需要一個過程。認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)只是要因人而異就可以了，其實還要因事而宜。（3）這個階段下屬的意愿是變動的，而他的能力還沒有達(dá)到可以完全放權(quán)的地步，這個時候使用授權(quán)型的領(lǐng)導(dǎo)，就會出現(xiàn)一些負(fù)面現(xiàn)象。通過扮演下屬的教練，可以幫助下屬盡快地提高起來。提示他目前處于第三階段。階段四階段三階段二階段一隨著實踐，他的能力不斷增長，工作能力越來越強，能夠做為一個獨立的、有能力的員工來使用。另一種學(xué)習(xí)方式是，首先想“我溝通的障礙在哪里？”“我如何才能克服自己在溝通中的這些障礙？”然后應(yīng)用幾種有效的溝通方法去行動，直到找到較好的溝通方式，改掉舊的不良溝通方式，所以，問題的關(guān)鍵在于“改”這個過程。將計劃做好了，再訂新的目標(biāo)?！颈局v總結(jié)】本講從人格的角度分析了如何對不同的下屬實施激勵。如果他們的想法不會影響到工作，那么，別指望說服他們改變想法，因為你可能需要很多時間和精力。指揮型的人可能極度相信自我，總是認(rèn)為自己的想法是對的，不妨讓他們按照自己的想法做事情，如果他們能夠達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)，就給予正面的鼓勵；如果不能達(dá)到預(yù)期目標(biāo)，讓他們找出自己的失誤之處，并提出改進(jìn)的措施?！逼鋵崳麄儾⒉灰欢ㄊ裁炊贾?，但是他們愿意自己決定如何行事。關(guān)系型的人對人際關(guān)系特別敏感，假如你疏忽了這點，他們可能覺得你對他們產(chǎn)生了不好的看法，他們可能整天發(fā)愁，“他是不是瞧不起我？”所以，你要讓他們感覺到你是他們的朋友。在工作中，可以讓他們自己制定方案，然后你再對方案進(jìn)行審查和修訂，最后把方案返回給他們，再次與他們一起探討方案修訂后的效果，這是對他們的信任和認(rèn)同的一種表示。因為人的改變是一步步進(jìn)行的，不可能一下子就變成一個有條不紊，效率極高的人。，不要只聽和看對經(jīng)理人來說，學(xué)習(xí)是為了解決問題、提升能力，從而改善工作績效，任何與此無關(guān)的學(xué)習(xí)都是毫無意義的，因此，必須將整個學(xué)習(xí)的重心放在“如何才能改變自己”上。【自檢】小張來公司已經(jīng)半年多了，參加了一些時間管理和談判技巧的培訓(xùn)，他現(xiàn)在對自己的時間管理充滿了自信，在與經(jīng)驗豐富的同事一起拜訪客戶時信心也很足。特點：呈現(xiàn)出一種通過指揮使下屬完成工作的特點。肖經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)方式是哪種風(fēng)格？____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________你認(rèn)為他的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是哪一種呢？ ____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________處在第一階段的下屬的能力根本達(dá)不到這一點，他自己可能也不知道怎么去解決工作當(dāng)中的問題。雖然可能做得還不太好，但是他希望自己獨立地做一些事情，如果非要讓他按上司的想法做事，他的工作意愿就會往下走。對不同的員工采用不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格這位工程師在維修方面有卓越的才能和自信，所以對于第二個任務(wù)，可以對他進(jìn)行充分的授權(quán)；但同時這位主管又是一位資歷很淺的管理者，對于給員工作考核，他還是處于低能力、高意愿的第一階段，所以需要采取指揮型的領(lǐng)導(dǎo)方式。其次，你要善于發(fā)現(xiàn)你的下屬的優(yōu)點?！薄叭髦巍笔降呐u方式所謂“三明治”式的批評，指的是有效批評的三道程序：首先是認(rèn)可并贊美你的下屬令人滿意的部分，其次是提出其不足之處并加以批評，最后是給予積極的鼓勵。那我們就為公司做出了重大貢獻(xiàn)。然后，他清了清嗓子說道：“下面，請大家根據(jù)自己所掌握的各個分店的情況提提，今年每個分店能完成多少銷售額，初步估算一下自己分店的利潤率能達(dá)到多少。還有一些員工，本身就在“混日子”，對自己的本職工作糊里糊涂，更別說在部門目標(biāo)管理中發(fā)揮什么作用了，他們自然對工作目標(biāo)無所謂。如何化解來自下屬的阻力這樣做，一方面使下屬感到更有責(zé)任感，對問題的考慮更為實際，對潛在的問題提出設(shè)想和解決方案；另一方面，培養(yǎng)下屬獨立思考和解決問題的能力。對于職能部門和服務(wù)部門的目標(biāo)也是一樣的，只不過注意在制定了目標(biāo)后一定要同時確定目標(biāo)的績效標(biāo)準(zhǔn)。但是許多中層經(jīng)理在設(shè)定目標(biāo)時往往只重視步驟一、二，步驟三以后的其他步驟常常被忽略，從而造成設(shè)定目標(biāo)失敗。員工不了解公司的目標(biāo)，一是可能削弱他們的積極性；二是理解部門目標(biāo)及制定個人目標(biāo)時可能出現(xiàn)偏差。檢查目標(biāo)是否與上司的目標(biāo)一致問題二：沒有工作先例——公司以前沒有制訂過人力資源規(guī)劃，那么，第一次制訂該規(guī)劃，它的工作標(biāo)準(zhǔn)是什么還不清楚，到時候很可能與上司扯皮。 銷售經(jīng)理 確認(rèn)招聘人員所需的條件，招聘的程序。每周工作五天，每年就是242個工作日，合1694小時。 如果得 3060分，表明由于做事計劃性差、效率低，增加了很多工作壓力，你的問題集中在三個方面：主次不分；不能充分相信下屬，不放權(quán)；精力分散，易受不速之客干擾。 即不同緊急程度的工作事項各占多少（每天或每周或每月）。 頻次 （ 4）一定要消除“不重要”的工作事項，通過授權(quán)壓縮“不很重要”的工作事項。 （ 2）職業(yè)經(jīng)理自行主持召開的會議主要有“部門例會”、“業(yè)務(wù)總結(jié)會”、“專題討論會”等。 拖延 當(dāng)下想干的事太多 無效會議 （ 3）對突發(fā)性干擾的分析 突發(fā)性事件是職業(yè)經(jīng)理工作時間的最大干擾因素。你自己準(zhǔn)備所有的工作，安排每個員工的工作，并由你自己去解決工作中出現(xiàn)的每一個問題，并一直關(guān)注工作的進(jìn)展，直到它們被完成。授權(quán)要針對特定事情，給予的權(quán)限剛好夠完成所要完成的工作即可。由于很多企業(yè)沒有授權(quán)的習(xí)慣，整個管理環(huán)境中沒有一個授權(quán)的氛圍，所以經(jīng)常造成下列情況：授予下屬員工做事情的權(quán)力，但經(jīng)理人又參與到其中，有時不相干的人也橫加干涉，造成了“統(tǒng)而不放”，被授予權(quán)力的人只是一個參與者，不是全程的決策人。在授權(quán)的過程中總是擔(dān)心出這樣或那樣的問題，對每一個過程，每一個環(huán)節(jié)進(jìn)行干涉，導(dǎo)致給下屬的授權(quán)不能達(dá)到完全的授權(quán)，在實際的操作當(dāng)中，往往是授予的權(quán)力又被收回。授權(quán)的四種類型如果是新設(shè)的部門，非常前沿，可能在整個產(chǎn)業(yè)當(dāng)中，招聘這樣的人才比較困難，而且招這些人來做什么，有時候也不一定清楚。于是，任經(jīng)理要求除這兩個環(huán)節(jié)必須由自己點頭之外，其他環(huán)節(jié)都授權(quán)招聘主管去做。對這種工作要授權(quán)。日常工作中，很多人經(jīng)常重復(fù)原來做過的事情，起碼在工作方式上有重復(fù)。中層經(jīng)理向下屬的授權(quán)，多是臨時的，或是非制度化的東西，對技能方法的要求比較高。授權(quán)并不是代理。____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________請你為史經(jīng)理想一個更有效率的工作辦法。提示應(yīng)該選用第二種方法，這是一種真正的授權(quán)行為。 （ 3）在突發(fā)性干擾中，最需要克服的是“突然約見”。 干擾因素分析 分析哪些因素干擾了正常的時間安排，以便尋求治理的措施。 (4)“緊急”和“非常緊急”和“不緊急”事項，時間比重越大，時間管理問題越大。 浪費的時間，無論如何也彌補不了。確定目標(biāo)完成的日期并對目標(biāo)予以書面化列出實現(xiàn)目標(biāo)所需要的技能和知識所以，在目標(biāo)制定和執(zhí)行過程中，你要檢查你的目標(biāo)是否與上司的目標(biāo)發(fā)生偏差。目標(biāo)三：2002年六月前完成GMP認(rèn)證。（2）明確告訴下屬為達(dá)成目標(biāo)所必需的能力是什么，以及下屬的差距是什么?！景咐繉τ阡N售員甲、乙，可以針對他們的目標(biāo)實施不同的績效考核標(biāo)準(zhǔn)和激勵政策。為下屬制定工作目標(biāo)時，為了降低、消除下屬擔(dān)心壓力過重，不愿意承擔(dān)更多責(zé)任的阻力，中層經(jīng)理但是下屬卻抱著無所謂的態(tài)度，認(rèn)為目標(biāo)管理同自己不相干，不能采取主動的態(tài)度同中層經(jīng)理一起協(xié)商制定工作目標(biāo)。隨后，其他經(jīng)理們提出的銷售增長率也都在20%左右。說明你在贊美時持有的心態(tài)，以及你的下屬的反應(yīng)，并檢查你在這一過程中是否出現(xiàn)偏差，把它們列舉出來，作為你以后實施“認(rèn)可與贊美”策略時的注意要點。特別是你在每次報告中所提的幾條建議，很中肯，也有新意，給了大家不少啟發(fā)和幫助，很不錯……”不要因為激勵而激勵。應(yīng)該把他列入第一個階段，采取指揮式的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，不過要和這種高學(xué)歷的員工達(dá)成一個共識，使得他能夠認(rèn)識到自己在實際操作方面需要更多的提高。他有能力，也有工作的意愿，教練、指揮、支持都顯得多余，這時候應(yīng)該信任他，給他充分的授權(quán)。下屬正因為按照你的指令去做，才發(fā)現(xiàn)工作當(dāng)中存在這樣或那樣的問題，這些問題實際上已經(jīng)嚴(yán)重地影響到他的工作積極性，而且工作績效并不高。員工特征適用領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格不適用的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格第一階段低能力、高意愿指揮型教練型、支持型、授權(quán)型第二階段有些能力但意愿低教練型指揮型、支持型、授權(quán)型第三階段能力較高有變動的意愿支持型指揮型、教練型、授權(quán)型第四階段能力高、意愿高授權(quán)型指揮型、教練型、支持型在做事情的過程當(dāng)中，完全是發(fā)揮他的主動性和積極性，在授權(quán)范圍完成這件事情。上司如果不能做一個好教練，下屬就成長不起來。過了一段時間，他發(fā)現(xiàn)這個公司不像他原來想象中那么好，里頭事情也是亂七八糟，他就感覺到沮喪，或者說這時候就平靜下來，工作意愿下降。，不要個體學(xué)習(xí) 團(tuán)隊學(xué)習(xí)的效率是最高的。對經(jīng)理人來說，可以不要管理知識，但不能不知道怎樣做。經(jīng)理人學(xué)習(xí)的準(zhǔn)則：四要四不要關(guān)系型的人與指揮型的人對團(tuán)隊的感覺表現(xiàn)出很大的差異，后者以自我為中心，強調(diào)他們對團(tuán)隊的貢獻(xiàn)對他們沒有多大作用，而前者則剛好相反。給他們分配需要高效率完成的工作，有利于調(diào)動他們的積極性?！局腋妗?別試圖告訴他們怎么做4讓他們按照自己的方式行事4讓他們承擔(dān)需要高效率完成的任務(wù)4鼓勵競爭【忠告】4關(guān)心他們的個人生活4給他們安全感4及時與他們溝通4安排工作時，強調(diào)工作的重要性，指明不完成工作對他人的影響4表揚他們對團(tuán)隊所做的貢獻(xiàn)作為職業(yè)經(jīng)理，你要與他們一起探討問題，這會使他們覺得受到尊重。作為上司，要經(jīng)常鼓勵他們，并提供相應(yīng)的幫助。（3）學(xué)習(xí)目標(biāo)一定要小而具體，不要大而全。而目前許多企業(yè)，從老總到職業(yè)經(jīng)理，都比較浮躁，總想一口吃個胖子，對于這種管理上的慢功夫，因遠(yuǎn)水不解近渴就放棄