淺析戴爾企業(yè)文化(參考版)
2025-07-30 11:04本頁(yè)面
【正文】 以虛擬方式整合業(yè)務(wù)。重定事情的優(yōu)先順序。期待改變，并且預(yù)作計(jì)劃。 4以下各項(xiàng)戰(zhàn)略，在很多方面造就戴爾的成功。任何一家小公司，都可以備有個(gè)人電腦，連上網(wǎng)絡(luò)，因而具備如同大企業(yè)一般的營(yíng)運(yùn)工具。 當(dāng)一個(gè)獵人，而不是獵物 見(jiàn)機(jī)行事，保持快速ll 把對(duì)手最大的長(zhǎng)處轉(zhuǎn)變?yōu)槿秉c(diǎn)。 維持一種健康程度的緊迫感和危機(jī)意識(shí)l 想著顧客，而非顧著競(jìng)爭(zhēng)l 4強(qiáng)化自己的競(jìng)爭(zhēng)極限的方法：l 4要考慮現(xiàn)存的所有變數(shù)，包括顧客購(gòu)買行為、科技、現(xiàn)存競(jìng)爭(zhēng)狀況、潛在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手等改變，而最根本的考慮，是能不能以不一樣的方式運(yùn)作。戴爾在會(huì)中當(dāng)場(chǎng)決定要修正任何可能影響顧客滿意度的程序。 4對(duì)于戴爾公司的許多人員來(lái)說(shuō)，戴爾關(guān)于執(zhí)行方式的領(lǐng)悟，來(lái)自于公司草創(chuàng)初期舉辦的“顧客權(quán)益推廣會(huì)議。 4其他人以為是缺點(diǎn)的地方，往往是利潤(rùn)所在。事實(shí)上，戴爾七年前就曾在臺(tái)式電腦的市場(chǎng)用過(guò)這個(gè)策略。這項(xiàng)野心勃勃的行動(dòng)，重新建立了戴爾在服務(wù)器市場(chǎng)的地位，而戴爾現(xiàn)在已是全美第二大的服務(wù)器供應(yīng)商，占有20％的市場(chǎng)?！?996年9月，戴爾公司以非常具有競(jìng)爭(zhēng)力的價(jià)格，推出一系列的服務(wù)器。通常，在面對(duì)猛烈的攻勢(shì)時(shí)，必得大幅降低利潤(rùn)，否則無(wú)力招架。了解產(chǎn)業(yè)內(nèi)的利潤(rùn)集中區(qū)，也就是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手實(shí)際賺錢的范圍，這可以開(kāi)闊視野，看到新的機(jī)會(huì)。如果要?jiǎng)?chuàng)業(yè)或經(jīng)營(yíng)，而把經(jīng)濟(jì)狀況留到最后才考慮，一定無(wú)法發(fā)展出不可或缺的顧客和產(chǎn)品策略。把全副精力拿來(lái)注意競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的作為，只會(huì)讓自己忽略了自己最大競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的根源，也就是顧客?！?3自從戴爾公司成為電腦產(chǎn)業(yè)里認(rèn)真爭(zhēng)取市場(chǎng)占有率的重量級(jí)戰(zhàn)士之后，很多人都問(wèn)戴爾，如何處理競(jìng)爭(zhēng)局面。連上因特網(wǎng)。立即思考。與決策者直接溝通。但如果你與供應(yīng)商成為科技合作伙伴，對(duì)他們的設(shè)計(jì)提供有意義的意見(jiàn)，你們便能建立強(qiáng)而有力的關(guān)系。確實(shí)了解價(jià)值從何而來(lái)，如何取得，才能正確判斷何時(shí)是與他人結(jié)盟的時(shí)機(jī)，自己又該在何時(shí)投入。戴爾與供應(yīng)商保持經(jīng)常性的溝通，讓他們知道戴爾的存貨狀況與補(bǔ)貨需求，與有些廠商甚至幾小時(shí)就聯(lián)絡(luò)一次，讓他們精確知道戴爾的需要。 3由于戴爾的制造量是依顧客需求而定，前置期通常在五天以內(nèi)。“以信息代替存貨”供應(yīng)商了解你這樣做的理由后，他們的工作得以大大簡(jiǎn)化。關(guān)鍵在于要讓供應(yīng)商取得他需要的正確信息，幫助他們做決定。簡(jiǎn)單地說(shuō)，焦點(diǎn)必須由“依計(jì)劃來(lái)購(gòu)買”，改變?yōu)椤耙溃▽?shí)際顧客）訂貨量來(lái)決定存貨量”。 3當(dāng)了解減少存貨的重要性之后，首要之務(wù)，便是讓供應(yīng)商擺脫以往只考慮要運(yùn)送多少存貨的觀念。這些關(guān)系的建立，是公司成功的基本要素；但要如何運(yùn)用這些關(guān)系，使其成為競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的源頭，則又是另一樁全新的課題。在合作關(guān)系中，必須訂出公司的品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)和瑕疵容忍度，明確且舉細(xì)靡遺，并且貫徹執(zhí)行。為雙方共同的成功做投資。把供應(yīng)商導(dǎo)入自己的業(yè)務(wù)體系，是虛擬整合的標(biāo)志。供應(yīng)商的數(shù)目愈少，代表錯(cuò)誤愈少、成本愈低、困惑愈少，而一致性愈高。公司應(yīng)該想辦法為顧客和股東創(chuàng)造最大價(jià)值，至于其他部分，就去找杰出的合作對(duì)象，由他們來(lái)負(fù)責(zé)。一旦你與全球性的供應(yīng)商合作，那么在不同國(guó)家或地區(qū)，由于對(duì)服務(wù)和品質(zhì)的期待不同所造成的不一致，就會(huì)大幅消失。戴爾最近決定要拓展得克薩斯州的業(yè)務(wù)項(xiàng)目，這家公司又在當(dāng)?shù)卦黾恿艘粋€(gè)工廠?！惫挥行В∮屑覐S商一開(kāi)始在愛(ài)爾蘭和戴爾合作，后來(lái)知道戴爾要到馬來(lái)西亞建立一個(gè)制造中心，便在戴爾位于檳榔嶼的工廠旁也設(shè)立了一個(gè)工廠。戴爾向地區(qū)性供應(yīng)商說(shuō)明：“戴爾有全球性的業(yè)務(wù)，也希望你們能成為全球性的供應(yīng)商，供貨給戴爾全世界的工廠。很顯然，如果供應(yīng)商離戴爾比較近，運(yùn)輸成本便較低。戴爾想出“培養(yǎng)親近關(guān)系，必獲利”這句話，把投資資本回報(bào)（ROIC）這套衡量標(biāo)準(zhǔn)推用每一零部件和每一供應(yīng)商。更要扮演顧問(wèn)的角色。以顧客所提供的建議來(lái)經(jīng)營(yíng)公司。而戴爾之所以知道要快刀斬亂麻，則仰賴于顧客所給的諸多寶貴建議。當(dāng)戴爾犯下任何錯(cuò)誤時(shí)，至少可以因?yàn)榇鳡柕念櫩头磻?yīng)比較迅速，能因快速修正而得到好處。 3產(chǎn)品和服務(wù)變得更有價(jià)值。相反的，戴爾幾乎是立即回應(yīng)這些建議，并融入戴爾的策略當(dāng)中。我們現(xiàn)在沒(méi)有辦法修正，但等到下次我們修正產(chǎn)品時(shí)，會(huì)試著做到這些。制造和產(chǎn)品發(fā)展的策略，應(yīng)該基于顧客意見(jiàn)而調(diào)整，這概念對(duì)戴爾而言似乎是再清楚不過(guò)了；但對(duì)這個(gè)產(chǎn)業(yè)內(nèi)的其他公司而言，看來(lái)并無(wú)太大功效。 花費(fèi)時(shí)間親自探訪顧客實(shí)際營(yíng)運(yùn)的地點(diǎn)后所得到的概念，遠(yuǎn)勝過(guò)邀請(qǐng)他們到“你”的業(yè)務(wù)范圍。有些公司在出售名單前會(huì)先取得顧客同意，戴爾的做法則非常簡(jiǎn)單：絕不出售。你愈能與他們連結(jié)，你的服務(wù)與產(chǎn)品就愈能被顧客采用。關(guān)鍵是在盡可能沒(méi)有品質(zhì)落差的前提下，縮減服務(wù)顧客需求的時(shí)間與資源。因此，戴爾的技術(shù)人員便可投注在較高價(jià)值的工作上。戴爾在公司的網(wǎng)站上增加一種自戴爾診斷的功能，涵蓋了數(shù)百種解決問(wèn)題的模式，以互動(dòng)方式引導(dǎo)顧客解決常見(jiàn)問(wèn)題。比如說(shuō)，顧客可以直接與產(chǎn)品制造部門連線，了解他們訂貨的進(jìn)度如何。 2不過(guò)戴爾的做法遠(yuǎn)超越一般人所認(rèn)識(shí)的電子商務(wù)。與顧客建立直接關(guān)系后，除非你對(duì)他們的意見(jiàn)充耳不聞，否則你一定可以得到市場(chǎng)上的最佳信息。沒(méi)有人能獨(dú)占所有的好創(chuàng)意，因此，學(xué)習(xí)與執(zhí)行創(chuàng)意的速度便是關(guān)鍵。電腦業(yè)
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