六西格瑪管理知識8(參考版)
2025-07-30 09:52本頁面
【正文】 。另外，在平常安排的月度會議中，要為一兩個團隊安排5到10分鐘時間，讓他們介紹項目的最新情況。 你還可以利用其他形式，對團隊所取得的成就表示肯定。時不時地走訪團隊召開的會議，看看他們在做些什么，給予一些口頭表揚和鼓勵。 必須在六西格瑪努力的整個過程中，隨時對團隊加以肯定。戰(zhàn)術(shù)是每個工作單位、部門或事業(yè)部提供的、自下而上創(chuàng)建的行動計劃。高層管理者提出的目標(biāo)通常包括：增加市場份額；降低制造成本；增加新產(chǎn)品引入；縮短產(chǎn)品交付和服務(wù)回應(yīng)的周期；提高利潤；提升產(chǎn)品、服務(wù)以及行政職能的質(zhì)量。 在啟動六西格瑪項目之前，完成所要求的組織發(fā)展工作是十分重要的。隨著鼓勵員工不假思索執(zhí)行命令的文化氣氛轉(zhuǎn)變?yōu)楣膭顔T工全面運用自身技能，不斷思索更好工作方式的氣氛，工作環(huán)境的感受也會發(fā)生非常積極的變化。 當(dāng)然，每個人都會發(fā)展到以不同方式做事并將其做得更好。如果你認(rèn)為自己知道顧客的需要，卻沒有跟顧客證實，那么就需要跟他們聯(lián)系，以確保團隊關(guān)注正確的目標(biāo)。所有運用六西格瑪方法的人員，其工作生活也會得到改善。 五、讓改進措施長期化 團隊協(xié)作改變了企業(yè)文化。這將有助于指導(dǎo)自己設(shè)計核查單的格式以及了解去何處收集數(shù)據(jù)。 收集新鮮信息的工具是核查單，其目的是確定你打算收集什么樣的數(shù)據(jù)，到哪里去收集數(shù)據(jù)，以及用多長時間收集數(shù)據(jù)。隨著團隊在探究根本原因的過程中不斷深入，他們會發(fā)現(xiàn)需要做的新事情和必須收集的新信息。六西格瑪項目往往要花費好幾個月，才能發(fā)現(xiàn)所有根本原因，實施解決方案并獲得想要的結(jié)果。對某些行動事項來說，負(fù)責(zé)人可能是整個團隊。這需要一個重點突出的行動計劃。該團隊只關(guān)注必須行使哪些步驟，以獲得自己所要的結(jié)果。大家一致同意，每周將一份報告送交實驗室調(diào)度員。 然后，調(diào)度員問及是否有辦法讓實驗室事先得到何時提交測試部件的通知。它們被命名為A、B、C、D和E計劃。當(dāng)問到測試計劃時，產(chǎn)品工程部的人員指出，他們只有5套不同的測試計劃。他們于是將討論集中在延遲現(xiàn)象和現(xiàn)象出現(xiàn)的原因上。 該工作團隊于是通過可靠性實驗室，創(chuàng)建了處理可靠性測試的現(xiàn)有狀況流程圖。切合實際的周期確定為60天，這包括必須進行起碼一段時間的壓力測試。內(nèi)部測試實驗室必須完成可靠性條件測試，才能將新的電子元件投放市場。在繼續(xù)六西格瑪?shù)碾S后步驟之前，你必須重整系統(tǒng)，將其從現(xiàn)有狀況轉(zhuǎn)為應(yīng)有狀況。這兩種方法首先都要提出現(xiàn)有狀況。讓系統(tǒng)和實際運作自行其是，往往容易偏離正軌。 做到這一點的最佳方法是畫流程圖。你不能浪費時間去改進不必要的、甚至是有礙于實現(xiàn)高質(zhì)量績效的事物。平衡參與就是認(rèn)識到每個成員的利益都跟集體的成就息息相關(guān)，因此，每個人都應(yīng)該參與討論、決策，并分享項目的成功 三、辨識問題的潛在原因 到目前為止，你已經(jīng)找到了需要改進的運營問題，并建立了改進團隊。這將建立起共同責(zé)任。這是因為，團隊超過10人后，某些團隊成員會陷入沉
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