執(zhí)行文化的基本要求(參考版)
2024-07-31 01:15本頁面
【正文】 他說：“要么全力以赴，要么一走了之。其中的措施包括： 在公司內(nèi)部發(fā)行小冊子，保證每一個員工對六西格瑪精神的了解；保證每一個員工知道公司將全力以赴推行這一運(yùn)動；保證每一個員工都清楚他們在整個方案中所處的地位。韋爾奇不希望這個計劃向蝸牛一樣緩慢地滲透到基層，他要加快行動的進(jìn)程。 六西格瑪質(zhì)量行動開始之初，在通用電氣員工眼里，只是又一項流行的管理試驗。該備忘錄透露了一個不言而喻的威脅：獲得了腰帶，意味著有機(jī)會晉升；反之則意味著落后，甚至被淘汰。為了獲得腰帶，通用電氣的經(jīng)理們必須接受復(fù)雜的統(tǒng)計學(xué)培訓(xùn)。 此外，行動旨在提升人員的六西格瑪能力，因此要求創(chuàng)造出一種全新的“武士階層”。 每一個小組都按照嚴(yán)格的五步驟程序行動?！? 通用電氣實(shí)施六西格瑪行動的第一步，是建立以實(shí)現(xiàn)精準(zhǔn)“六西格瑪”為目標(biāo)的行動小組。這一論調(diào)被視為瘋話，因為先驅(qū)者摩托羅拉公司用了十年時間才達(dá)到五點(diǎn)五西格瑪。二、通用電氣的六西格瑪行動 1996年1月，在一次高級經(jīng)理會議上，杰克綠帶把六西格瑪方法和工具帶到企業(yè)的日?；顒又?。 黑帶大師通常是掌握分析工具的專家，為黑帶提供指導(dǎo)和咨詢。 黑帶是全職的六西格瑪項目的具體負(fù)責(zé)人，是六西格瑪中最關(guān)鍵的職位。這些名稱是從空手道中借用的，據(jù)說是因為六西格瑪?shù)陌l(fā)明者之一對空手道非常著迷。它不是一種質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，而是一種管理理念，所包含的意義決不僅僅是減少缺陷率和提高顧客滿意度。西格瑪是一種測量方法，用于確定一個過程的業(yè)績有多好或者有多差；換句話說，西格瑪用來確定一個公司或者一個項目到底出了多少差錯，無論這個公司是從事哪種行業(yè)的。六西格瑪關(guān)注企業(yè)的生產(chǎn)及服務(wù)的所有流程，它解決問題時經(jīng)常需要突破企業(yè)內(nèi)部的部門職責(zé)范圍，打破“點(diǎn)思維”的模式，進(jìn)行“無邊界”合作。 針對過程也是六西格瑪?shù)匿h利所在。就像一句西方諺語說的：“我們相信上帝，其他人請用數(shù)字說明。我們不得不承認(rèn)，中國企業(yè)認(rèn)識到這一點(diǎn)的為數(shù)不多。 六西格瑪?shù)匿h利之處首先在于它關(guān)注顧客，“從顧客出發(fā)，為顧客服務(wù)（At the customer, for the customer）”。 要素五，無邊界的合作：“無邊界”合作打破了官僚制，密切了團(tuán)隊之間的關(guān)系，加速了業(yè)務(wù)的發(fā)展。 要素四，有預(yù)見的積極管理：六西格瑪談及的控制是過程的控制，但從管理這層面上說，它是預(yù)見性的，是積極主動地推動改進(jìn)。（有多少你的客戶今天需要的產(chǎn)品與五年前，或兩年前，甚至上個月的需求是一樣的呢？） 要素二，由數(shù)據(jù)和事實(shí)驅(qū)動的管理方法：一切建立在數(shù)據(jù)和事實(shí)基礎(chǔ)上。六西格瑪?shù)暮诵膬?nèi)容經(jīng)過總結(jié)為六大要素： 要素一，真誠地以客戶為中心：一切以客戶滿意和創(chuàng)造客戶價值為中心。六西格瑪?shù)暮x是指：通過設(shè)計、監(jiān)督每一道生產(chǎn)工序和業(yè)務(wù)流程，以最少的投入和損耗贏得最大的客戶滿意度，從而提高企業(yè)的利潤。”韋爾奇這樣總結(jié)道。作為迄今為止最強(qiáng)有力的管理工具，六西格瑪致力于從根本上防止缺陷和錯誤的發(fā)生。1999年，因六西格瑪GE節(jié)省資金達(dá)160億美元?！蓖ㄓ秒姎?995年開始引入六西格瑪，隨后其經(jīng)濟(jì)效益加速增長，1998年公司因此節(jié)省資金達(dá)75億美元。韋爾奇指出：“六西格瑪已經(jīng)徹底改變了通用電氣，構(gòu)建了公司經(jīng)營的基因密碼（DNA）。只有領(lǐng)導(dǎo)敢負(fù)責(zé)任，員工才能敢負(fù)責(zé)任。如果只是要求一般的工作人員如何按照流程和標(biāo)準(zhǔn)來做，要求一般工作人員嚴(yán)格按制度辦事，而作為領(lǐng)導(dǎo)者超越制度和監(jiān)管，出了問題，領(lǐng)導(dǎo)率先逃避責(zé)任，那么無論怎么培訓(xùn)教育，員工的行為也不會好到哪里去。想要員工有責(zé)任心，那么作為企業(yè)的經(jīng)營管理者必須身體力行，起到模范的作用。只有這樣，才能談得上企業(yè)對員工責(zé)任心的經(jīng)營。訓(xùn)練的目的就是達(dá)到熟練掌握和習(xí)慣自覺的程度，使工作人員養(yǎng)成按工作流程和標(biāo)準(zhǔn)工作的習(xí)慣。何為訓(xùn)？就是告訴人們不該做什么。 何為培？培：培土；培養(yǎng)。要想讓每一名工作人員的責(zé)任心都充分體現(xiàn)出來，必須首先讓員工學(xué)會遵守工作流程，嚴(yán)格按工作標(biāo)準(zhǔn)工作，不違反工作制度，自覺接受組織監(jiān)管。行為教育分兩部分：一部分是對工作人員進(jìn)行培訓(xùn)教育，另一部分是領(lǐng)導(dǎo)者的示范作用。那就要通過行為教育來進(jìn)行。所以監(jiān)管直接決定著流水的管道、流水的效果。監(jiān)管者首先自己要遵守應(yīng)該遵守的制度，其次還要破除情面不徇私情進(jìn)行監(jiān)管，監(jiān)管同樣需要智慧，需要原則和靈活相結(jié)合。企業(yè)要通過制度，讓員工明白違反流程、不盡職的代價是什么？ 監(jiān)管是管理工作所必須的，監(jiān)管可以分為傳統(tǒng)人力上的監(jiān)管和技術(shù)上的監(jiān)管，隨著工作復(fù)雜程度的提升，技術(shù)監(jiān)管也越來越重要。制度是從物質(zhì)上、精神上等多方面約束，是強(qiáng)迫員工按照流程標(biāo)準(zhǔn)來做、強(qiáng)迫員工盡職盡責(zé)的手段。所以流程設(shè)計約束的是每個參與工作的人的操作行為，是提高執(zhí)行力的重要手段。沒有流程化和標(biāo)準(zhǔn)化，就很難統(tǒng)一要求，每個人都由著個人的性子來，提高執(zhí)行力也就無從談起。不然，郵件發(fā)出去了，三天以后才檢查，而此時活動就要開始了，檢查還有什么意義？所以標(biāo)準(zhǔn)化是流程設(shè)計的最高要求，對工作理解把握得透徹與否，決定著流程設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)化的質(zhì)量。 僅流程化、表格化還不夠，還應(yīng)該標(biāo)準(zhǔn)化。 而一般情況下員工是怎么做這項工作的呢？六道程序中能把第一道程序做好就不錯了！但如果我們把工作流程能這么嚴(yán)格地規(guī)定出來，要求必須完成所有程序，員工的責(zé)任心也就有章可循、有的放矢了。對方盡管收到了完整清晰的郵件，但是也應(yīng)當(dāng)電話核對主要條款，比如：時間、地點(diǎn)、具體事項、關(guān)鍵人物、所要準(zhǔn)備的工作等等，容易混淆的要重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)。詢問是否有亂碼和內(nèi)容完整問題。
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