【正文】 。并需結(jié)合管理外包工作構(gòu)建公司內(nèi)設(shè)機構(gòu)，適時配置到位必要的骨干人員，使項目管理滿足當前接地、規(guī)劃設(shè)計和職工申購等方面的需要，使項目處于持續(xù)運作和整體受控狀態(tài)。但無論社會化程度多高，其性質(zhì)仍屬于項目公司的業(yè)務(wù)外包性質(zhì)，無論甲方怎么小，也必須有機構(gòu)和人員來實施對外包方的管理才行。急時開展項目管理外包和內(nèi)部人力資源配置工作：在開發(fā)商已為某某方的情況下，項目管理（項目監(jiān)理）與施工方已不可能連在一起。涉及商住的相關(guān)工作某某人應(yīng)當責無旁貸地動起來、統(tǒng)起來，不等不靠，有條不紊的開展內(nèi)外工作。建議急時調(diào)整、充實公司董事會、監(jiān)事會和經(jīng)理班子成員，特別是通過配置在集團內(nèi)部管理職級較高的人員來領(lǐng)銜商住公司經(jīng)營事項從而更好地整合集團內(nèi)部的有效資源，使項目公司的地位與其所擔負的使命相匹配。規(guī)范公司治理結(jié)構(gòu)：按《公司法》規(guī)范健全董事會、監(jiān)事會和經(jīng)理班子，將股東意志、業(yè)主意志合法、有序地體現(xiàn)出來，同時發(fā)揮好經(jīng)理班子的職業(yè)化水平，使商住公司的各級各類人員能在兩公司遷建指揮部的統(tǒng)籌下責權(quán)明晰、合法高效、獨立經(jīng)營、自負盈虧地運行，為兩公司黨委總部分憂，為購房職工謀利。我們上面提出了利于項目實施的系列技術(shù)措施和項目公司內(nèi)的組織、管理措施，但對于身處某某集團環(huán)抱中的商住項目，必須依靠某某集團這級組織的廣泛、全面的組織、管理、經(jīng)濟支持和關(guān)懷。九、其他有關(guān)組織、管理、經(jīng)濟保障措施（建議）某某是有持續(xù)成功實施職工集資建房經(jīng)驗的極少數(shù)企業(yè)之一。必須支付的是前期施工條件搭接、政府稅費以及設(shè)計費。八、運營資金需求計劃 （一）、商住總體規(guī)劃項目 （二）、周轉(zhuǎn)房項目 （三）、家屬房一期項目（四）、三項目累計資金情況（五）、籌融資安排：資金缺口：大體在三個時間段：2011年四季度，理想缺口額為3198萬元，實際由于土地招拍掛和退款等技術(shù)滿足，估計會有較大出入；2011年四季度～2012年二季度，資金缺口為21976萬元；2013年二季度后，缺口額度為2926萬元。七、人力資源計劃（一）、需求量：根據(jù)“小業(yè)主、大監(jiān)理、社會化原則”配置公司人力資源，結(jié)合各階段工作任務(wù)和內(nèi)外作劃分，項目前期公司需要人員約10人，項目實施期高峰期用人規(guī)模在30人。在竣工交付期接手房屋的交付、交驗工作，為業(yè)主的入住提供滿意服務(wù)。在房屋預售時提出完整的物管服務(wù)方案并落實前期物管單位，讓全體業(yè)主知曉。對經(jīng)評估的重要風險由總經(jīng)理和綜合部實施直接管理，其他風險由部門及分管領(lǐng)導負責。重視成本統(tǒng)計、分析、對標、預測等基本功，善于結(jié)合QCT以及特定的融資、支付條件開展造價工作。、造價控制選聘有資質(zhì)的專業(yè)造價機構(gòu)對房屋造價實施成本估算、概算、預算、變更跟蹤、成本趨勢預測、造價結(jié)算等全過程的管理。這種管理模式一方面可以由專業(yè)化的監(jiān)理單位對項目的實施過程進行管理，保證項目的建設(shè)達到預期目的；另一方面也可以使我公司將更多的精力投入到后續(xù)工作的規(guī)劃、決策、搞好保證項目建設(shè)順利實施的外部協(xié)調(diào)工作。、監(jiān)理項目的建設(shè)過程執(zhí)行監(jiān)理制，是現(xiàn)行建筑市場規(guī)范化管理的一項重要制度，并與國際上通行的項目建設(shè)管理方法接軌?，F(xiàn)金流管理與融資管理聯(lián)系緊密，幾個方面必須統(tǒng)籌規(guī)劃、融會貫通才行。稅務(wù)管理往往通過賬務(wù)管理來實現(xiàn)。前階段已就資金來源問題進行了落實，其已經(jīng)不會成為我項目推進的制約因素。社會上常見的施工方墊資也是一種形式。資金的管理將嚴格按照合同及財務(wù)管理制度進行。這一安排的考慮點在于最大程度地發(fā)揮出集團的融資優(yōu)勢、整體遷建的集約和管控優(yōu)勢，統(tǒng)籌的方面考慮得較多。、關(guān)鍵設(shè)備采購比如電梯、發(fā)電機等需要單獨發(fā)包招標。什么時候采購什么材料都要做到預見性、計劃性、科學性，這直接影響我現(xiàn)金流。采購采購工程建設(shè)項目所需的物資和設(shè)備的好壞和價格高低，對項目建設(shè)的成敗和經(jīng)濟效益都有著直接、重大的影響。三大部分有機銜接的好壞將關(guān)系到以后房屋在使用過程中利弊。、施工階段分土建部分、安裝部分和環(huán)境部分。建筑施工具體建設(shè)項目施工階段的具體管理，由業(yè)主單位會同監(jiān)理單位承擔。對需要辦理按揭的職工家庭，組織職工與銀行辦理按揭貸款，促使資金盡快回來。但為規(guī)避預售管理，可通過集團工會組織團購的方式來處理。集團職工優(yōu)惠銷售辦法須經(jīng)兩公司職工代表組長聯(lián)席會通過。住房部分采取公司自行管理的方式比較有把握，商業(yè)配套部分則實施委托社會專業(yè)公司代理的方式來實施較理想。它是以后房屋施工的依據(jù)，也是房屋竣工驗收的依據(jù)。初步設(shè)計應(yīng)該包括設(shè)計總說明書、設(shè)計圖紙、主要設(shè)備與材料表、工程概算書4個部分，初步設(shè)計的好壞關(guān)系到房屋造價等核心因素，也是職工選房繳款的依據(jù)。（1）房地產(chǎn)規(guī)劃設(shè)計必須以人為本，以住戶的生活舒適方便為本；（2）房地產(chǎn)規(guī)劃設(shè)計必須符合項目定位，不要偏離定位去追求不切合實際的東西；（3）房地產(chǎn)規(guī)劃設(shè)計應(yīng)該充分考慮將來物業(yè)管理的方便。設(shè)計、方案設(shè)計設(shè)計方案的好壞，在很大程度上決定著一個項目的成敗命運。同時，高出金額資金的返還涉及國土、財政、園區(qū)和某某四部門以及用途、渠道技巧處理，必須認真對待，精誠合作才行。：按招拍掛的基本規(guī)定，接地方須在短期內(nèi)交齊約20%的保證金和100%的土地款。：接地前提是公司需要立項，立項的前提是公司的開發(fā)資質(zhì)和可研報告。接地：按照經(jīng)營性用地招拍掛的基本程序，掛牌之前擬供地的控規(guī)指標必須事前給定，出讓之后再進行指標調(diào)整是國家嚴格管理的事項。委托策劃單位完成總體方案策劃，作為內(nèi)部項目建議書和規(guī)劃招標的設(shè)計任務(wù)書；規(guī)劃設(shè)計單位依據(jù)總體方案策劃編制項目修建性祥規(guī)；可研單位結(jié)合修建性祥規(guī)編制可行性研究報告的編制；甲方組織專家對修建性祥規(guī)和可行性研究報告進行評審并提出修正意見向政府職能部門報出請予審批。要準確把握市場熱點及產(chǎn)品定位，更好地結(jié)合調(diào)研情況完成項目總體方案策劃。其管理是通過一定的組織形式，采用多種方法和措施，對整個項目所有工作的系統(tǒng)運動過程進行計劃、協(xié)調(diào)、監(jiān)督、控制和總評價，以保證項目質(zhì)量、工期、投資效益目的實現(xiàn)。　?。?、盡可能地掌握同業(yè)企業(yè)在發(fā)展過程中的經(jīng)驗、教訓。　?。?、必須做到結(jié)構(gòu)完整、規(guī)則嚴謹、接口明確。但現(xiàn)實中，制度本身存在問題而難以執(zhí)行是制度執(zhí)行效果差的根本原因。為了有利于制度的執(zhí)行，通常第Ⅳ層次制度由各（職能中心）部門和各類項目部內(nèi)部自行組織編制，再報公司分管領(lǐng)導審批、公司企管部門備案。例如《工程簽證管理細則》、《客戶投訴處理規(guī)程》、《前臺接待工作標準》等等。此部分可以依據(jù)項目管理責任書或合作協(xié)議由項目部制定，公司經(jīng)營班子審定。為了“欲繁就簡”，通常組合為以下四種項目組織類型：　?。?）本地直屬項目部（2）異地項目公司（3）控股項目公司（4）參股項目公司　　不同的項目類型公司有不同的管控措施，這就意味著在統(tǒng)一的項目管理制度下針對不同的項目類型建立不同的項目管理制度。例如，隨著多項目同時開發(fā)逐漸成為房地產(chǎn)市場主要特征，許多房地產(chǎn)企業(yè)紛紛進行多個區(qū)域、多種物業(yè)類型的多項目開發(fā)?？捎缮套」窘?jīng)營班子在集團有關(guān)部門的協(xié)助下制定?！　「鞣煮w系的內(nèi)容（制度的內(nèi)涵）主要包括公司層級的各項管理方法?！　〉冖?qū)哟沃贫取　〉冖驅(qū)哟沃贫仁侵改骋还芾戆鍓K或職能模塊的、公司層級上的管理制度，如公司法務(wù)管理制度、公司信息管理制度、人力資源管理制度、招標采購管理制度等。第Ⅰ層次制度是公司的先導性、綱領(lǐng)性制度，類似于一個國家的憲法。見下圖。因此對所建立的管理體系文件進行分級是極為必要的，有利于企業(yè)管理模式的整體化和清晰化。五、項目公司管理體系的構(gòu)建　　房地產(chǎn)企業(yè)的管理至少涉及十六個方面：（1）法人治理；（2）法律事務(wù)管理；（3）企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略與戰(zhàn)略執(zhí)行；（4）企業(yè)品牌/文化管理；（5）行政事務(wù)管理；（6）投資者關(guān)系管理；（7）財務(wù)管理；（8）成本管理；（9）人力資源管理；（10）供方與采購管理；（11）目標與計劃管理；（12）項目管理；（13）銷售管理；（14）客戶關(guān)系管理；（15）信息管理；（16）危機與應(yīng)急預案管理。其中工作核心主要是按照公司制定的項目目標檢查“三控制、三管理、一協(xié)調(diào)”任務(wù)的執(zhí)行情況。（10）及時完成公司領(lǐng)導交辦的其他工作。（7） 負責公司的融資公司，確?，F(xiàn)金流需要；（8） 負責公司稅務(wù)管理工作。（4）負責公司各項費用開支的審計、支付、監(jiān)督、檢查等工作；（5）負責公司工程用款計劃和管理費用的報批，審核工程撥款計劃，核實工程進度，嚴格按照管理權(quán)限的要求和工程形象進度撥付工程款