隨心所欲-離職分析的理論和實(shí)踐doc(參考版)
2025-07-21 16:23本頁面
【正文】 13 / 13。 綜上所述，離職分析具有很強(qiáng)的理論性、實(shí)務(wù)可操作性、以及客觀性，針對(duì)企業(yè)的管理，它雖然無法在事前提供指導(dǎo)意見，但對(duì)于企業(yè)管理的成效，卻能夠提供充分的回饋信息。由于該離職趨勢(shì)是對(duì)于整個(gè)公司而言的，其離職時(shí)間分布需要企業(yè)管理者重點(diǎn)考查該期間公司政策的合理性，改善所有可改善之處，如果確實(shí)無法直接變革制度和管理方式，則人力資源部門需要在時(shí)期之前制定人力招募計(jì)劃，以預(yù)防集中離職造成的人員短缺，造成企業(yè)生產(chǎn)率的下降。下圖是一個(gè)企業(yè)年度的離職率，其離職率計(jì)算依照度量四算法，右側(cè)圖形中的離職趨勢(shì)采用六次多項(xiàng)式回歸得到。離職趨勢(shì)分析中，重要的是做到對(duì)離職率計(jì)算方式的選擇，在第三節(jié)離職度量方法中對(duì)此已經(jīng)有了較多的討論，人力資源管理者應(yīng)該根據(jù)企業(yè)目前的發(fā)展階段以及考查對(duì)象的特征選擇適合的離職度量方法。離職趨勢(shì)分析就離職分析而言，離職率的發(fā)展趨勢(shì)有著相當(dāng)重要的意義。在一些特殊性質(zhì)企業(yè)中，存在男女比例失調(diào)的狀況，它們需要定期對(duì)男女的離職比例進(jìn)行分析，保證企業(yè)男女比例控制在一定范圍，從而“男女搭配，干活不累”。在大部分制造性企業(yè)中，存在直接人員和非直接人員分別管理的狀況。由于這些員工性質(zhì)完全不同，也處于不同的人力市場(chǎng)之中，因而企業(yè)會(huì)對(duì)這些人分別管理，進(jìn)而企業(yè)會(huì)把這些人的離職率納入一些企業(yè)的考查視野中，據(jù)此調(diào)整管理方式。本節(jié)介紹其中的一些思路。其他離職分析的視角前面提到的是離職分析中主要采用的視角，也是發(fā)現(xiàn)公司管理中問題的主要線索。前者意味著部門管理微觀環(huán)境存在較大問題，后者則意味著企業(yè)正在為之支付很高的離職重置成本。如果離職人員中，必然離職占主要部分，那么，這種離職和部門管理的效果基本無相關(guān)性；如果部門離職率低于企業(yè)預(yù)期淘汰率，也是一種不良的傾向，會(huì)造成企業(yè)中不適應(yīng)的人員逐步積累，造成類似在績(jī)效部門提到的逆向選擇狀況。C部門和F部門是另一種情況：C部門的離職率顯著高于職類離職率，說明部門內(nèi)部管理存在某種不足，需要進(jìn)一步調(diào)查分析后修正；而F部門的離職率顯著低于職類離職率，說明部門內(nèi)部管理有效率，降低了員工離職率。上圖顯示的是部門離職率的示意圖表，其中包括了部門內(nèi)職類的相應(yīng)離職率。如果無職類方面的影響或去處掉職類的影響，在全公司一致的宏觀管理環(huán)境的基礎(chǔ)上，不同部門離職率的差異將反映微觀工作環(huán)境的差異。如A部門離職率持續(xù)高于B部門，就有必要進(jìn)一步分析是否存在部門主管管理方式的原因。也就是說，如果主管的管理風(fēng)格及時(shí)改善，近七成員工的離職可以避免。如，部門內(nèi)部模糊而不完善的交流機(jī)制，使員工不知道自己需要完成什么和達(dá)到什么標(biāo)準(zhǔn)；員工缺乏授權(quán)和參與決策的機(jī)會(huì)，使員工感到在工作中不受重視；部門內(nèi)部未建立起合理的工作流程和資源分配計(jì)劃，員工在規(guī)則和時(shí)程約束下不可能完成任務(wù)，員工感到能動(dòng)性受到壓抑；在工作技能和效率不同的員工之間待遇和機(jī)會(huì)分配不均等，使高級(jí)的員工感到不受重視或者受到歧視；等等。這里所指的工作環(huán)境主要是員工每天所面對(duì)的工作氛圍和管理風(fēng)格，即微觀上的工作環(huán)境。離職與部門盡管企業(yè)宏觀面上的員工政策最終決定一個(gè)企業(yè)中長(zhǎng)期的離職率水平，但是，就短期而言，誰也不會(huì)否定員工直線主管不適當(dāng)?shù)墓芾矸绞绞菃T工離職重要原因。就企業(yè)大致情況來說，都是年輕人組成容易浮躁，都是年長(zhǎng)者組成容易失去進(jìn)取，有效的人員結(jié)構(gòu)是在年齡結(jié)構(gòu)找到平衡點(diǎn)，這也是離職率管理這方面的目標(biāo)。為了保證企業(yè)始終具有年輕和活力，在人力資源管理者在宏觀上也應(yīng)對(duì)此有所把握。企業(yè)的年齡結(jié)構(gòu)往往作為企業(yè)年資結(jié)構(gòu)的補(bǔ)充或者相互參照來說明問題。類似的離職分布考慮的相關(guān)情況有幾個(gè)：招募質(zhì)量和效率太低、新入職員工培養(yǎng)和安置機(jī)制不健全造成新人不滿、內(nèi)部淘汰傾向于新入職員工、企業(yè)內(nèi)部年資長(zhǎng)的員工處在特權(quán)地位、以及企業(yè)向老齡化發(fā)展。舉例來說，上圖是一個(gè)企業(yè)離職率的示意圖，其預(yù)期員工平均年資是5年。企業(yè)預(yù)期年資員工是企業(yè)認(rèn)可的中堅(jiān)力量，也是企業(yè)期望保有的員工，他們離職主要原因有幾種：企業(yè)對(duì)年資較長(zhǎng)員工（往往富有經(jīng)驗(yàn)）缺乏有效的薪資福利政策，企業(yè)缺乏員工長(zhǎng)期職業(yè)生涯規(guī)劃，等。試用期滿但是工作未滿一年的員工也有著相當(dāng)特殊性，試用期完成意味著企業(yè)和員工的雙向考查結(jié)束，企業(yè)和員工建立起有效的勞動(dòng)合同，但在工作最初一年，新進(jìn)員工仍然處于與企業(yè)各種管理制度和習(xí)慣，以及和相關(guān)同事磨合的過程中，這個(gè)階段新進(jìn)員工對(duì)工作處在逐漸擔(dān)當(dāng)?shù)倪^程中。在試用期內(nèi)，雇員和雇主可以通過在工作中的具體接觸進(jìn)一步了解對(duì)方，如果雇員發(fā)現(xiàn)雇主的工作條件和自己預(yù)期不符或者與勞動(dòng)合同承諾不符，可以單方面通知后直接解除勞動(dòng)合同，而雇主方面也可以通過實(shí)際的工作去衡量新雇員是否能夠完成工作任務(wù)，如果的確無法完成，雇主也可以通知員工后解除勞動(dòng)合同。由于企業(yè)對(duì)實(shí)習(xí)生會(huì)付出一定的教育培訓(xùn)成本，而企業(yè)和實(shí)習(xí)生的勞動(dòng)關(guān)系還未正式確定，實(shí)習(xí)生完全可以在實(shí)習(xí)結(jié)束選擇新的工作，因而對(duì)實(shí)習(xí)生離職的考查也反映出企業(yè)選擇實(shí)習(xí)生有效性，以及在當(dāng)年畢業(yè)生人力市場(chǎng)上企業(yè)員工政策和招募政策對(duì)畢業(yè)生的吸引能力，進(jìn)而企業(yè)在制定招募政策時(shí)參考。實(shí)習(xí)生是國(guó)內(nèi)教育制度特有的一種制度，畢業(yè)生在未具有正式的就業(yè)資格之前和企業(yè)建立一種實(shí)習(xí)的關(guān)系。而出口管理中積極手段的利用相對(duì)會(huì)很有限，如通過員工訪談等方式調(diào)查員工滿意度，通過績(jī)效管理方式調(diào)整員工淘汰率等方式只能控制整體離職水平，無法對(duì)員工的年資結(jié)構(gòu)構(gòu)成直接的影響，對(duì)員工年資結(jié)構(gòu)的管理需要定期客觀的信息來回饋企業(yè)年資結(jié)構(gòu)發(fā)展的方向，對(duì)企業(yè)年資的離職分析就成為一個(gè)很重要的參考指標(biāo)。就企業(yè)宏觀面上的管理而言，通過管理方式控制員工的入口和出口。保持一定年資結(jié)構(gòu)也與企業(yè)生產(chǎn)率和人工成本的管理相關(guān)。而從其他企業(yè)跳槽而來的員工的社會(huì)化步驟已經(jīng)完成，其工作技能業(yè)已訓(xùn)練完畢，他們?cè)谄渌髽I(yè)中接收了不同的企業(yè)文化，具有一些對(duì)業(yè)務(wù)處理不同于目前企業(yè)的看法，他們可以直接上崗接受任務(wù)，也可以給企業(yè)帶來
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