【正文】 招募成本也隨之被營業(yè)的擴大所對沖，也就是新置入職率一般將對應徹底的營業(yè)增長（除非市場預期失誤）。 在人力資源研究領域中，經常把離職率和入職率比較討論，其對比關系也有助于理解離職率的意義。離職率的計算方式是離職分析的基礎，只有充分理解了它的計算邏輯、考察特點和不足，才能進入更深一步的離職分析。在一個月內，新入職的人員尚處于入職考察期，一般并不會離職，離職人員往往是月初已經在職的員工，后者也是人力資源的實際管理樣本。度量3選取了預算員工人數作為樣本，它主要應用于對年度離職率的衡量。度量2選取了期初人數和期末人數的平均值作為樣本，默認該平均值是企業(yè)期間內人力資源管理所面對的平均被管理人數，其離職率相應用來衡量期間內離職管理的效果。在實際作業(yè)中，更多采用離職率來衡量。任何有效的管理舉措都將降低離職所引發(fā)的管理成本。必然離職一般包括：員工達到法定退休條件申請退休，員工由于非工作原因患病無法繼續(xù)參加工作造成離職，員工舉家遷移造成的離職，等等。而其他性質的離職，如競爭淘汰、退休和辭退等，雖然會在短期內構成一部分離職重構成本，但從長期看來，能夠促進企業(yè)優(yōu)化人員年齡結構、知識結構和個性結構，從而推動企業(yè)長期的營業(yè)利潤增長。企業(yè)為了填補員工離職造成的崗位空缺，不得不重新發(fā)布招募廣告、篩選候選人、錄用安置新員工，安排對新員工上崗前的培訓。一種是企業(yè)認為不符合企業(yè)文化或企業(yè)內競爭的要求，在企業(yè)內部績效評定中處于被列入競爭淘汰行列的員工，企業(yè)往往通過較低的加薪、緩慢的升遷等制度或方式暗示員工主動辭職，從而規(guī)避給付員工經濟賠償金。集體性裁員只發(fā)生在企業(yè)經營出現嚴重困難，只能通過裁員降低成本的情況，是一種偶發(fā)行為，一般在離職分析中不予考慮（下同）。一般而言，雇員和雇主之間結束雇傭關系，員工離開原公司的行為都稱為離職。在目前事務的操作中，對離職原因的調查和分析多采用離職訪談的方式。人員離職（除職能主管離職）對營業(yè)的影響往往是微觀上的，導致低層或中層組織的業(yè)務受到負面影響甚至無法進行，而對公司整體的運營影響短期不會顯示出來。實際上，在就業(yè)市場化以后，打工者獲得了更大的選擇空間和更多的選擇機會，基于人本身具有的獨立性和主動性，離職是無法避免的，任何企業(yè)只能設法降低離職率。于是，在這個陰雨霏霏的季節(jié)，離職群體構成了人才流動的主流。離職分析的理論和實踐每當春節(jié)過后，人力市場又進入了人才流動的高峰期。雇員之間秘密議論著誰已經離職、誰將要離職以及是否需要離職的話題，主管們不停地抱怨某位員工離職對他今年計劃造成的負面影響，公司高層管理者則不得不面對全公司高亢的離職率。從人力資源管理方面考量，對離職的管理是企業(yè)對人才“招養(yǎng)育留”的最后一環(huán)，也是最重要的一環(huán)，留才的成功與否直接決定著前三個環(huán)節(jié)是否有效。而導致人員離職的原因卻大多是公司宏觀面上的，或者是那些在微觀管理上無法主宰的原因。但是，離職訪談結果往往受限于訪談者的訪談技巧和認識水平，離職人員也往往由于各種原因不愿意說出離開公司的真實原因，因而通過離職訪談得到的對離職原因的分析結果經常與實際情況偏差較大。離職在性質上可以分為雇員自愿離職和非自愿離職。企業(yè)辭退員工往往是對行為嚴重違反企業(yè)規(guī)定或者無法達到工作崗位要求的員工懲罰，這部分離職由于其懲罰性，在離職整體中只占極少部分。另一種才是真正意義上的企業(yè)內部人才流失，即那些有利于企業(yè)運營和成長，是屬于企業(yè)留才養(yǎng)才范圍中的那部分員工的離職。這些費用都構成離職重置成本。因而，對應不同性質的離職，必須區(qū)別對待，進而得到合適的管理結論。對于必然離職，其離職原因超乎企業(yè)控制，對這部分離職是無法預期，無法控制的。對離職員工的度量最簡單的方法是直接查看離職人數。離職率在離職管理中常見的算法有三種。這種離職率較為適用于人力保持穩(wěn)定或者穩(wěn)定增長的企業(yè)在中短期（半年，季度，月）衡量離職率。因為預算員工人數是企業(yè)年度對人力維持的目標，所以它代表本年度人力資源管理的目標管理樣本，其比率表示員工離職造成對年度目標的偏離程度。對短期計算離職率采用這種方法會得到比較精確的結果。離職率的另外一個名稱是補償入職率。就補償入職部分而言，企業(yè)補償動作只是亡羊補牢的動作，其動作體現出被動性和無奈的一面。如，績效考核對離職的影響，離職和企業(yè)年齡結構的關系，等等。月考評一般與員工當月工作的表現、出勤狀況有關，體現為月薪中的直接回報；而年度考評由于經常和晉升管理、調薪管理等直接關聯，更多體現出企業(yè)對人才的全面政策，體現出企業(yè)對員工的最終評價。比如，員工總數的20％被劃入A類，代表企業(yè)認可的優(yōu)秀員工；員工總數的70％被劃入B，代表工作表現良好，是員工中的主體；其余10％被劃入C，代表表現差或工作態(tài)度不端正的那部分。這些績效考評很容易通過離職人數的結構來體現出來。 如圖所示，如果企業(yè)績效評估采取A、B、C類員工各自占20%、70%和10%（左上子圖），我們采用離職比例圖（即離職中三種績效人員各占的比例）去判斷不同績效管理對離職的影響。 就右上圖形而言，大部分離職人員被控制在C類員工之中，意味著企業(yè)對A類和B類員工采取的獎勵政策有效，而同時保證不符合企業(yè)要求的C類員工能夠及時從企業(yè)中離開，構成有效的優(yōu)勝劣汰。一般而言原因在于企業(yè)未對績效考評為A和B的人員給予足夠的嘉獎，而對處于C的員工的懲戒也不明顯。如果企業(yè)績效考核本身設計不合理，例如，作為企業(yè)發(fā)展骨干的人員無法遴選出來，對離職所作的比例分析也同樣不會有正確的結論。人事行政、財務會計、軟件研發(fā)和市場銷售都是常見的職類。作為雇主的企業(yè)主體來說，其經營狀況不可能做到和宏觀經濟完全一致，但是，作為勞動力的個人而言，其流動能力卻受到了市場供需狀況的相當大的影響。而企業(yè)在同行業(yè)中的地位一般決定其員工薪資和社會平均薪資的級差，如在行業(yè)的領導企業(yè)中薪資相對高于平均薪資。這些制度合適和有效與否直接決定