【正文】 16 / 16。我們相信注重建立競爭力是十九世紀(jì)全球贏家的特點(diǎn)。上層管理人員也不應(yīng)是強(qiáng)化財(cái)務(wù)的另一層面，因?yàn)檫@種財(cái)務(wù)組織通常是一種極端分權(quán)的組織形式。管理人員必須贏得生產(chǎn)核心產(chǎn)品的領(lǐng)導(dǎo)地位，并通過旨在擴(kuò)大經(jīng)濟(jì)規(guī)模的樹立品牌的計(jì)劃在全球取得份額。核心競爭力是拓展新業(yè)務(wù)的源泉。在很大程度上，他們的忠誠應(yīng)針對他們所代表的核心競爭力的完整性而不是某一種業(yè)務(wù)。應(yīng)定期將全公司的競爭力攜帶者聚結(jié)起來交流體會(huì)和思想。佳能公司在20世紀(jì)80代初便邀請了30歲以下的工程師加入一個(gè)由7人組成的委員會(huì)。這不僅是為了傳播技術(shù)，也是為了打破那種甚至在其它地方有很好機(jī)遇時(shí)也將人才緊緊限制于某一業(yè)務(wù)領(lǐng)域的束縛。在佳能公司，關(guān)鍵人員有規(guī)律地在照相機(jī)業(yè)務(wù)和復(fù)印機(jī)業(yè)務(wù)之間、以及復(fù)印機(jī)業(yè)務(wù)和專業(yè)光學(xué)產(chǎn)品業(yè)務(wù)之間流動(dòng)。最后，應(yīng)采取措施使關(guān)鍵雇員放棄那種自己永遠(yuǎn)只屬于某種業(yè)務(wù)的觀念。預(yù)料已為公司其它方面的機(jī)遇而交出核心技能的業(yè)務(wù)部門將暫時(shí)失去一些競爭力是十分合理的行為。當(dāng)優(yōu)先權(quán)很明顯時(shí)，人員的調(diào)用就不會(huì)被視為特殊的和受政治動(dòng)機(jī)驅(qū)使的行為。如果只是其它業(yè)務(wù)（或是這種業(yè)務(wù)部門為了晉升的總經(jīng)理）會(huì)從重新布局中受益，SBU管理人員是不會(huì)交出關(guān)鍵人員的。某個(gè)部門在短期內(nèi)可能作出了不成比例的貢獻(xiàn)，但從長期來看，這種不公正性會(huì)被抵消。 他們共同決定建立每一種未來競爭力所需的投資、以及每個(gè)部門在資金和人員方面應(yīng)給予的支持。同樣，僅注重產(chǎn)品線成果和極少跨越SBU界限的事業(yè)道路的獎(jiǎng)賞制度也會(huì)危及具有破壞性競爭力的單個(gè)SBU管理人員的行為方式。 當(dāng)佳能公司的復(fù)印產(chǎn)品部門從事微處理器控制的復(fù)印機(jī)的開發(fā)時(shí)，它就求助于照相產(chǎn)品小組，這個(gè)照相產(chǎn)品小組曾開發(fā)出世界上第一臺(tái)微處理器控制相機(jī)。佳能公司的光產(chǎn)品核心競爭力的要素?cái)U(kuò)展到了照相機(jī)、復(fù)印機(jī)、半導(dǎo)體平版印刷設(shè)備等業(yè)務(wù)領(lǐng)域（請參閱“佳能公司核心競爭力”）。 只要SBU管理人員能夠證明他們利用這種技能所追求的機(jī)遇有可能創(chuàng)造更高的投資回報(bào)，他們就有權(quán)利調(diào)用某個(gè)雇員為其服務(wù)。這向中層管理人員傳遞了一個(gè)重要的信息：核心競爭力是整個(gè)公司的資源，可以根據(jù)公司的管理重新分配。如果上層管理人員（在個(gè)人或SBU管理人員的幫助下）已認(rèn)識(shí)到至關(guān)重要的競爭力，它就必須過問業(yè)務(wù)以便發(fā)現(xiàn)與之密切相關(guān)的項(xiàng)目和人員。我們已粗略得出了這個(gè)結(jié)論。它體現(xiàn)了主要方向，也不放棄每一步。這也是為什么戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)不會(huì)輕易地或在一夜之間被競爭對手仿效的原因。創(chuàng)建戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)的任務(wù)迫使公司認(rèn)識(shí)到并重視整個(gè)SBU的技術(shù)和產(chǎn)品聯(lián)系，而這種聯(lián)系將提供一個(gè)明顯的競爭優(yōu)勢。3M、Vickers、日本電器公司、佳能公司和洪達(dá)等公司在這方面都是合格的。我們認(rèn)為Vickers公司要再花上兩三年的時(shí)間才能收獲開發(fā)戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)、與所有員工、顧客和投資者進(jìn)行相關(guān)交流、以及建立與戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)有關(guān)的行政機(jī)制所產(chǎn)生的所有利益。戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)也是內(nèi)部發(fā)展新競爭力的基礎(chǔ)。Vickers公司設(shè)計(jì)的戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)在從競爭力的角度描述未來，同時(shí)，它也為“此時(shí)此地”決定有關(guān)產(chǎn)品優(yōu)先級、收購、以及招納人才奠定了基礎(chǔ)。正如在Vickers公司中一樣，戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)不是預(yù)見具體的產(chǎn)品或具體的技術(shù)，但它是顧客功能要求、潛在技術(shù)、核心競爭力三者間不斷發(fā)展的聯(lián)系的藍(lán)圖。 此圖確定了兩種額外的競爭力：電源器件和電子控制。 （隨附Vickers公司設(shè)計(jì)的總體戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)簡圖）。盡管承受著短期盈利的壓力，上層管理人員是著眼于10到15年的時(shí)間來設(shè)計(jì)顧客不斷增長的需要、技術(shù)變革、以及連接兩者的核心競爭力藍(lán)圖的。的確，這是一種保護(hù)性的舉措：Vickers公司認(rèn)識(shí)到只有獲得新的技能，才能保護(hù)現(xiàn)有的市場或使新的增長機(jī)遇資本化。Vickers公司看到了將電子器件的應(yīng)用與傳統(tǒng)技術(shù)相結(jié)合進(jìn)行轉(zhuǎn)變的潛能。 它的一家主要分公司便是Vickers公司。 較早的轉(zhuǎn)變例子有位于Toledo的Trinova公司（其前身是Libbey Owens Ford 公司）。Vickers公司學(xué)習(xí)戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)的價(jià)值對大多數(shù)美國公司而言，上層管理人員應(yīng)開發(fā)一種戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)以便取得和分配核心競爭力是一種較新的觀點(diǎn)。 它為上層管理人員的資源分配決定提供模板。（請閱讀插入內(nèi)容：“Vickers公司學(xué)習(xí)戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)的價(jià)值”）。 為了打下良好根基，公司就必須回答一些基本問題：如果我們沒有控制這種特殊的核心技術(shù)，我們在這種業(yè)務(wù)領(lǐng)域的競爭力能維持多長時(shí)間？ 這種核心競爭力對客戶的利益有多重要？如果我們喪失了這種特殊競爭力，將來會(huì)失去什么機(jī)遇？此外，戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)為產(chǎn)品和市場多樣化提供了邏輯。 對每個(gè)公司而言，答案是不同的。C這樣的戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)能大大減少取得未來市場領(lǐng)導(dǎo)地位所需的投資。 戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)是公司未來的行車圖，它能識(shí)別應(yīng)建立哪些競爭力以及這些競爭力的技術(shù)構(gòu)成。開發(fā)戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)當(dāng)多樣化公司的信息系統(tǒng)、事業(yè)道路、管理報(bào)酬、和戰(zhàn)略發(fā)展過程沒有超越SBU的界限時(shí)，對核心競爭力進(jìn)行分解是必然的。記住，佳能公司剛渉足照相機(jī)業(yè)務(wù)時(shí)就準(zhǔn)備成為復(fù)印機(jī)業(yè)務(wù)的世界領(lǐng)袖。 如果核心競爭力得不到承認(rèn)，單個(gè)的SBU就只會(huì)追求那些手邊的創(chuàng)新機(jī)遇稍微擴(kuò)大生產(chǎn)線和實(shí)行地理上的擴(kuò)張。 上層管理人員很少會(huì)注意組織下面的四五個(gè)等級，去發(fā)現(xiàn)哪些人體現(xiàn)了核心競爭力，并跨越組織界限進(jìn)行人才流動(dòng)。 奇怪的是，SUB管理人員非常愿意為了財(cái)政預(yù)算過程中的金錢而參與競爭，卻不愿為了公司最寶貴的財(cái)富人才而競爭。他們的技能就會(huì)逐漸喪失。 但他們有沒有快速利用這些技術(shù)以對新機(jī)遇作出反應(yīng)呢？ 相對而言，佳能公司，日本電器公司擁有開發(fā)核心競爭力的人員和技術(shù)較少，但他們能將這些人員和技術(shù)快速地從一種業(yè)務(wù)領(lǐng)域轉(zhuǎn)移到另一業(yè)務(wù)領(lǐng)域。競爭力的好處，和金錢的好處一樣，取決于他們的周轉(zhuǎn)率和公司所持的份額。SBU管理人員不僅不愿意外借人才，相反，他們有可能將人才藏起來以阻止為追求新機(jī)遇進(jìn)行的人員調(diào)整。體現(xiàn)這種競爭力的人一般也會(huì)被看著是伴隨他們成長的業(yè)務(wù)領(lǐng)域的獨(dú)有財(cái)產(chǎn)。公司的兩種概念：SBU或核心競爭力SBU 核心競爭力競爭基礎(chǔ)目前產(chǎn)品的競爭力借助公司間競爭建立競爭力公司結(jié)構(gòu)與產(chǎn)品市場有關(guān)的業(yè)務(wù)組合競爭力、核心產(chǎn)品和業(yè)務(wù)的組合業(yè)務(wù)單位的地位自主是神圣的；SBU“擁有”所有資源而非現(xiàn)金SBU是核心競爭力的潛在貯藏室資源配置離散的業(yè)務(wù)是分析的單位；資金按照業(yè)務(wù)進(jìn)行分配業(yè)務(wù)和競爭力是分析的單位；上層管理人員分配資金和人才上層管理的附加值通過在業(yè)務(wù)中進(jìn)行資金分配交替使用來優(yōu)化全部回報(bào)闡明戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)和建立競爭力以確保未來限制了資源流動(dòng)?？偟恼f來，他們沒有注意到的亞洲競爭對手正高度重視確立核心產(chǎn)品的領(lǐng)導(dǎo)地位，也沒有理解全球生產(chǎn)領(lǐng)導(dǎo)地位與維持核心競爭力發(fā)展步伐的競爭力之間的聯(lián)系。最近，柯達(dá)和飛利浦等公司已認(rèn)識(shí)到這是一個(gè)潛在的問題，并已著手尋求能使他們?yōu)閲鴥?nèi)外客戶開發(fā)和生產(chǎn)核心產(chǎn)品的新的組織形式。當(dāng)將某一組織視作SBU的多樣化時(shí)，某一單獨(dú)的業(yè)務(wù)并不覺得有義務(wù)在核心產(chǎn)品方面保持可變位置，也不能認(rèn)識(shí)到為取得一些核心競爭力方面的世界領(lǐng)導(dǎo)地位進(jìn)行投資是十分必要的。在許多公司，SBU棱柱意味著管理層只能看到全球競爭的一個(gè)層面，即推出具有競爭性的產(chǎn)品方面的競爭。當(dāng)您認(rèn)真思考公司的重新定義時(shí)，SBU至上這種持續(xù)了整整一代的組織教條已經(jīng)很明顯是一種時(shí)代錯(cuò)誤。 Decker,、佳能、洪達(dá)、日本電器公司，Citicorp等公司已通過將核心競爭力應(yīng)用于產(chǎn)品生產(chǎn)建立了全球品牌保護(hù)傘。實(shí)際上，那些試圖依靠其它公司的競爭力，而不是對核心競爭力及全球核心產(chǎn)品領(lǐng)導(dǎo)地位進(jìn)行投資的公司有可能如同行走在流沙地上一樣危險(xiǎn)和捉摸不定。 如果取得了核心產(chǎn)品在全球生產(chǎn)份額爭奪戰(zhàn)的勝利，公司就很有可能在改進(jìn)產(chǎn)品性能和性/價(jià)比方面超過對手。 如果僅僅是利用投資的影響力，公司有可能迫使對手轉(zhuǎn)向不切實(shí)際的技術(shù)但仍不能確立核心競爭力領(lǐng)導(dǎo)地位。我們已描述了全球領(lǐng)導(dǎo)地位爭奪戰(zhàn)的三個(gè)不同層面：核心競爭