【正文】 。在IT軟件項目管理中，應該任命一名風險管理者，該管理者的主要職責是在制訂與評估規(guī)劃時，從風險管理的角度對項目規(guī)劃或計劃進行審核并發(fā)表意見，不斷尋找可能出現(xiàn)的任何意外情況，試著指出各個風險的管理策略及常用的管理方法，以隨時處理出現(xiàn)的風險，風險管理者最好是由項目主管以外的人擔任。③風險轉移?！　★L險處理 一般而言，風險處理有三種方法，①風險控制法，即主動采取措施避免風險，消滅風險，中和風險或采用緊急方案降低風險?！　≡陧椖抗芾碇?，建立風險管理策略和在項目的生命周期中不斷控制風險是非常重要的，風險管理包括四個相關階段：　　風險識別 識別風險的方法常用的有風險識別問詢法（座談法、專家法）、財務報表法、流程圖法、現(xiàn)場觀察法、相關部門配合法和環(huán)境分析法等。項目風險管理實際上就是貫穿在項目開發(fā)過程中的一系列管理步驟，其中包括風險識別、風險估計、風險管理策略、風險解決和風險監(jiān)控。項目開發(fā)的方式很少能保證開發(fā)工作一定成功，都要冒一定的風險，也就需要進行項目風險分析。 雙方確認《系統(tǒng)上線確認書》，對信息系統(tǒng)的環(huán)境、數(shù)據(jù)、人員、制度進行全面確認 組織有關人員（包括甲公司信息化執(zhí)行委員會、項目實施小組、主要業(yè)務人員、信息中心人員、有關領導、乙公司有關領導、株航項目組）召開項目移交大會，總結項目實施成果（含軟件、文檔）并簽署項目移交確認書項目文檔存檔簽署系統(tǒng)技術服務合同《系統(tǒng)上線確認書》《甲公司信息系統(tǒng)移交確認書》《甲公司信息系統(tǒng)技術服務合同》本階段歷時2周。建立業(yè)務系統(tǒng)試運行小組，召開業(yè)務系統(tǒng)試運行啟動會議，確定業(yè)務系統(tǒng)試運行周期系統(tǒng)應用培訓，并對參加培訓人員進行考核歷史與即時業(yè)務數(shù)據(jù)錄入，建立電子和手工雙軌運行機制，每天對兩套系統(tǒng)的數(shù)據(jù)進行核對，填寫系統(tǒng)試運行日志乙公司對系統(tǒng)試運行進行跟蹤并對系統(tǒng)運行中的問題進行會診和修改對試運行的業(yè)務系統(tǒng)進行總結，雙方簽署總結報告，準備上線正式切換運行《XXX系統(tǒng)試運行日志》《軟件問題報告》《XXX系統(tǒng)試運行總結報告》目標系統(tǒng)的試運行周期將分散為各業(yè)務系統(tǒng)的試運行，每一業(yè)務系統(tǒng)的試運行周期為1~3個月?！断到y(tǒng)運行環(huán)境驗收報告》《用戶手冊》《用戶培訓備忘錄》本階段需要2周目標系統(tǒng)的投產(chǎn)首先需要進行在甲公司實際環(huán)境的試運行，通過試運行一方面補充系統(tǒng)的歷史數(shù)據(jù)、對業(yè)務人員進行培訓、建立業(yè)務管理機制同時建立系統(tǒng)同業(yè)務之間的默契。環(huán)境的準備是整個信息化項目中關鍵的環(huán)節(jié)之一，需要甲公司信息化執(zhí)行委員會和項目實施小組以及乙公司的充分準備和交流，為目標系統(tǒng)建立合適的環(huán)境空間。數(shù)據(jù)字典設計與數(shù)據(jù)庫系統(tǒng)建立分子系統(tǒng)進行程序設計分子系統(tǒng)進行程序編碼與單元測試并記錄測試結果分子系統(tǒng)進行評審《數(shù)據(jù)字典》《系統(tǒng)設計說明書》（分子系統(tǒng)）《系統(tǒng)測試報告》（分子系統(tǒng)）本階段分步執(zhí)行，但總體時間跨度為5個月。甲公司與乙公司共同對本階段進行總結。甲公司組織人員編寫物代碼對照表。甲公司成立“數(shù)據(jù)準備小組”，該小組在乙公司甲公司項目組的指導下全面負責甲公司信息系統(tǒng)物代碼的編制和數(shù)據(jù)準備工作建立甲公司的物代碼體系，結合甲公司信息系統(tǒng)的需求，確定甲公司的物代碼體系，即編碼對象，確定系統(tǒng)中哪些項目需要編制物代碼，格式、規(guī)則、使用范圍、期限，哪些項目可采用現(xiàn)行編碼?！断到y(tǒng)設計需求分析報告》《系統(tǒng)設計概要設計報告》《數(shù)據(jù)庫設計報告》信息系統(tǒng)解決方案階段工需歷時2~3個月業(yè)務數(shù)據(jù)與物代碼是目標信息系統(tǒng)運行的基礎，業(yè)務數(shù)據(jù)是甲公司在業(yè)務運行以及管理過程中產(chǎn)生的基礎數(shù)據(jù)，物代碼是用來表示企業(yè)活動、物料、工序流程、以及其它客觀事物屬性的字符集合，它由字母和數(shù)字組成，其特點是：能夠準確地、唯一地表示某一客觀事物（包括企業(yè)活動、物料、工序流程、以及其它客觀事物）；能夠被計算機系統(tǒng)識別、接收和處理；物代碼的編碼設計就是用規(guī)定的字母和數(shù)字符號唯一地描述和標識客觀事物的過程。驗收標準主要從系統(tǒng)功能的角度對軟件系統(tǒng)進行測試，雙方共同協(xié)商并簽署驗收標準和用例。甲公司信息系統(tǒng)技術平臺設計，明確目標系統(tǒng)的運行環(huán)境、系統(tǒng)平臺和部署機制，雙方共同協(xié)商并簽署備忘錄甲公司信息系統(tǒng)系統(tǒng)架構設計，明確目標系統(tǒng)的總體架構、安全體系、管理模式和功能體系，雙方共同協(xié)商并簽署備忘錄進行甲公司信息系統(tǒng)解決方案初步設計（分模塊），按照不同的業(yè)務和功能需求進行系統(tǒng)功能的設計，雙方共同協(xié)商并簽署系統(tǒng)解決方案。業(yè)務與管理流程優(yōu)化階段共歷時2個月。確定目標流程清單出口業(yè)務計劃進口中轉計劃多式聯(lián)運計劃出口貨代計劃進口貨代計劃集運分撥計劃內(nèi)貿(mào)運輸計劃集裝箱運輸計劃件雜貨運輸計劃空運計劃船舶使費管理集裝箱管理運費管理費率管理合同管理項目管理辦公自動化企業(yè)綜合決策支持內(nèi)部信息平臺信息發(fā)布管理基礎數(shù)據(jù)管理接口管理信息交流與討論管理乙公司提出組織機構調(diào)整方案，甲公司信息化項目執(zhí)行委員會確認；乙公司進行業(yè)務流程優(yōu)化方案設計，組織甲公司項目組成員進行討論，每次討論會簽署備忘錄，直至形成目標業(yè)務流程；優(yōu)化部門職責，崗位職責和績效評價指標，乙公司提出管理問題的解決方案，甲公司信息化項目執(zhí)行委員會討論并同乙公司簽署備忘錄；編寫流程優(yōu)化階段相應的文檔；流程優(yōu)化階段總結，甲公司信息化項目執(zhí)行委員會與乙公司甲公司項目召開項目階段總結會，簽署《甲公司項目階段總結報告》《甲公司管理體系與組織機構》《甲公司流程優(yōu)化建議方案》《甲公司組織架構建議方案》《甲公司企業(yè)管理白皮書》《甲公司核心業(yè)務成本建議方案》《甲公司經(jīng)濟責任制建議方案》《甲公司項目會議備忘錄》《甲公司項目階段總結報告》在流程優(yōu)化方案階段，甲公司信息化領導小組與乙公司雙方的充分溝通和協(xié)商，并從根本上取得統(tǒng)一的共識，信息系統(tǒng)以此作為依據(jù)進行設計與開發(fā)。業(yè)務與管理需求調(diào)研與分析階段歷時1個月。甲公司下發(fā)《甲公司信息系統(tǒng)調(diào)研提綱》，分部門、分業(yè)務與業(yè)務與管理人員訪談企管部門綜合業(yè)務部門船代部船代處箱管處市場營銷部門 航線管理處 市場營銷處 內(nèi)貿(mào)處商務處其它管理部門甲公司公司組織人員進行現(xiàn)有流程描述并企業(yè)現(xiàn)狀數(shù)據(jù)資料，乙公司公司甲公司項目組指導并對以上資料進行整理形成內(nèi)部報告；乙公司對業(yè)務流程描述與流程資料整理，對企業(yè)的整體需求和期望做出進一步的分析和評估，甲公司公司與乙公司據(jù)此確定并簽署信息化項目成果的期望和目標，據(jù)此制定項目定義備忘錄，明確甲公司公司的現(xiàn)狀、具體的需求和信息化項目實施的詳細范圍；信息化項目實施可行性分析，根據(jù)項目的期望和目標以及預計項目的實施范圍，乙公司對甲公司公司自身的人力資源、技術支持等方面作出評估，明確需要為配合項目實施而采取的措施和投資的資源；乙公司發(fā)起，甲公司公司項目執(zhí)行委員會成員參加的管理問題分析會，分析項目的風險，乙公司對本項目實施的風險進行評估，并同甲公司公司協(xié)商對預計的主要風險采取相應的措施；制定項目實施的人力資源計劃，確定實施過程中的人員安排，包括乙公司的實施咨詢?nèi)藛T和甲公司方面的關鍵業(yè)務人員，并對甲公司的關鍵業(yè)務人員進行系統(tǒng)的培訓；完成《甲公司信息化項目管理白皮書》中管理問題分析部分；需求調(diào)研階段總結，甲公司公司信息化項目執(zhí)行委員會與乙公司甲公司項目召開項目階段總結會，簽署《甲公司項目階段總結報告》；需求調(diào)研與分析階段需要明確船代、貨代、內(nèi)貿(mào)運輸及空運的流程與關鍵控制點。項目準備需要歷時2~3周，并以甲公司確認的項目組成員開始，以甲公司與乙公司確認的《甲公司信息系統(tǒng)項目計劃》為該階段的結束。了解企業(yè)現(xiàn)狀與發(fā)展規(guī)劃并考察公司現(xiàn)場工作環(huán)境；對企業(yè)的整體需求和期望做出初步的分析和評估，并據(jù)此初步明確信息化項目成果的期望和目標；對信息化項目的可行性進行初步分析，根據(jù)項目的期望和目標以及預計項目的實施范圍，對企業(yè)自身的人力資源、技術支持等方面做出評估，明確需要為配合項目而采取的措施和投資的資源 ；項目雙方工作內(nèi)容界定，根據(jù)企業(yè)與信息化項目咨詢與實施公司簽訂信息化項目合同，明確雙方職責，并由企業(yè)根據(jù)項目的需要對委托公司進行項目管理的授權；建立項目組并明確項目組成員，確定項目組之間的協(xié)調(diào)方式、資源調(diào)度和工作計劃；編制并簽訂《甲公司信息化項目總體計劃》（簡稱“項目總體計劃”），該計劃對項目的時間、進度、階段成果、工作目標、雙方項目組人員以及項目驗收等工作做出總體安排；編制并簽訂項目的工作范圍界定書，項目范圍定義，在明確企業(yè)期望和需求的基礎上，定義信息化項目的整體范圍；甲公司信息化小組組織召開信息化動員大會，進行項目組及有關專業(yè)人員的動員，公司主要領導參加，乙公司甲公司項目組協(xié)同召開動員大會；編制并填寫《調(diào)研提綱》，甲公司信息化小組負責將調(diào)研提綱發(fā)放到各部門并負責調(diào)研提綱的回收。甲公司需建立項目執(zhí)行委員會和信息化執(zhí)行小組，其中項目執(zhí)行委員會由公司決策層組成，全面負責項目的計劃、質(zhì)量、資源協(xié)調(diào)、驗收與組織；信息化執(zhí)行小組負責信息化項目的具體工作，包括配合乙公司進行項目調(diào)研、系統(tǒng)設計、系統(tǒng)數(shù)據(jù)準備、物代碼編制、軟件應用等工作。在項目實施的過程中，雙方周期性的進行項目總結和協(xié)調(diào)，并對項目組成員的工作進行評價，對項目的階段成果進行確認。本計劃是對甲公司信息化項目作出總體安排，對項目的關鍵階段和主要成果進行定義，作為項目執(zhí)行的指導性文件。乙公司在項目管理方面具有很雄厚的實力，在項目的時間管理、成本管理、質(zhì)量管理、人力資源管理、溝通管理、項目風險控制、過程管理、開發(fā)分包管理和項目綜合管理等方面積累了豐富的經(jīng)驗。這是對時間、成本,以及產(chǎn)品、服務細節(jié)的需求相互間可能發(fā)生矛盾進行平衡的基本原則。對系統(tǒng)出現(xiàn)的比較重大的問題，通過郵件和電話方式不能解決的，可以通過現(xiàn)場服務的方式，對一年服務期滿后的現(xiàn)場服務，雙方商量，收取適當?shù)馁M用。8售后服務系統(tǒng)正式運行后，乙公司公司免費維護一年，維護內(nèi)容為乙公司公司開發(fā)設計的現(xiàn)有系統(tǒng)中出現(xiàn)的問題，一年免費維護期過后，對系統(tǒng)中出現(xiàn)的問題或客戶新的需求，乙公司公司提供技術支持服務，對要現(xiàn)成服務的內(nèi)容，雙方協(xié)商，乙公司公司收取適當?shù)木S護費用；雙方通過電話聯(lián)系的方式，將問題和解決問題的方法描述清楚。它不能夠替代在會議室導航結束時以及在新系統(tǒng)準備切換之前的有針對性的最終用戶培訓。乙公司公司建議的產(chǎn)品培訓課程及具體內(nèi)容如下：課 程 名 稱所需天數(shù)參加人員組成備注 概念與應用討論 (Camp。應用人員：指本系統(tǒng)的一般使用人員。操作員：指應用系統(tǒng)的操作人員，包括網(wǎng)上外包服務中心的應用系統(tǒng)操作人員。以下簡略說明各類人員培訓的內(nèi)容。乙公司公司將提供以下內(nèi)容的培訓：應用軟件系統(tǒng)的培訓工作將根據(jù)應用系統(tǒng)的開發(fā)計劃同步展開，并根據(jù)參與系統(tǒng)應用和業(yè)務情況分角色進行培訓。培訓資料采用中文或英文。乙公司公司負責提供對甲公司公司技術管理、操作和維護人員的培訓。系統(tǒng)應用培訓是三級培訓的最后階段培訓，是保障系統(tǒng)能在現(xiàn)場安全、穩(wěn)定、正確運行的實戰(zhàn)培訓。 ERP原理培訓ERP原理培訓的主要對象是企業(yè)決策層和管理層，使之全面掌握ERP關于物流管理、資金流和信息流以及工作流管理的核心，幫助他們提升管理水平。在系統(tǒng)開發(fā)完成后，將對應用系統(tǒng)的操作、安裝等進行培訓。管理咨詢的培訓主要是在管理咨詢的不同階段，對中層以上的管理干部進行培訓，目的是明確咨詢各個階段的目的，雙方要完成的工作，及完成工作采用的方法。乙公司在為甲公司公司進行信息化的過程中，培訓過程一直貫穿到系統(tǒng)正式運行。1Java技術的Web應用也可以選擇加密傳輸。公用信息和業(yè)務信息的數(shù)據(jù)存儲和管理是分離的。滿足層次性的要求公司不同的管理層面所能管理的數(shù)據(jù)是不同的。滿足公司數(shù)據(jù)信息的對稱。數(shù)據(jù)更新機制采用時時更新