【正文】  勞動生產(chǎn)力(附加價值額/從業(yè)人員數(shù))＝附加價值額/機(jī)器(機(jī)器效率)機(jī)器/從業(yè)人員數(shù)(勞動裝備率)。 人事經(jīng)費(fèi)，最主要的是勞務(wù)費(fèi)和工資。若能找到技術(shù)優(yōu)秀的轉(zhuǎn)包廠商，而且接受己方技術(shù)指導(dǎo)，使轉(zhuǎn)包訂貨費(fèi)也低于其它公司，那是最理想不過的。當(dāng)競爭對手采購物料時，如果分析比較，對方比我們不利，即使他們運(yùn)用該物料來制成產(chǎn)品，在行銷戰(zhàn)略中絕對敵不過我們。所謂成本，包括直接經(jīng)費(fèi)、間接經(jīng)費(fèi)和人事經(jīng)費(fèi)三大費(fèi)用。 □ 必須經(jīng)常意識競爭對手的存在繼“開發(fā)主題的基本方針”之后，必須確實(shí)了解的就是“選擇市場的基本方針”。 究竟如何決策最理想呢?關(guān)鍵在于，應(yīng)該把新商品視為“生活必需品”或“某種技術(shù)性商品”，或“有最好沒有也無妨的商品”，這些都是制定開發(fā)方針的重要訣竅。如果是大企業(yè)，他們會以大量生產(chǎn)來降低成本，并且從中獲取利潤。 將前面的五個要點(diǎn)做為“開發(fā)主題的基本方針”，往后，視各企業(yè)的經(jīng)營能力，就可分出個高低來。于是，想獲得創(chuàng)意者利益(先開發(fā)者利潤)的話，可就比登天還難了。因此，才會有專利權(quán)的保障。因此，新產(chǎn)品的開發(fā)，其簡便的使用方法是必須考慮的。使用方法如果復(fù)雜，使用者就必須先學(xué)習(xí)然后才會使用，無形中減弱購買的欲望。所以，要把新商品推行問世時，必須從種種角度審慎考查，以決定其適當(dāng)?shù)氖蹆r。如果具有壓倒有知名度的強(qiáng)勢商品，而且不容易出現(xiàn)對手，情況就比較樂觀。 必須能獲得適當(dāng)?shù)睦麧櫔? 中小企業(yè)通常不適合開發(fā)簿利的新產(chǎn)品，必須擁有應(yīng)得的利潤。當(dāng)然，開發(fā)費(fèi)是由該開發(fā)商品所產(chǎn)生的預(yù)期利潤來決定的，但是在判定其利潤時，通常就會支出相當(dāng)可觀的費(fèi)用，因此，在核算開發(fā)費(fèi)時，必須把這筆費(fèi)用也列入。在這種情況下，要如何強(qiáng)化中小企業(yè)的競爭能力呢?設(shè)法縮減開發(fā)設(shè)備及開發(fā)資材等費(fèi)用，就是一個訣竅。因?yàn)?，即使具有開發(fā)新類別產(chǎn)品的技術(shù)，也必須支出一筆龐大的促銷費(fèi)用，但是如果開發(fā)和目前正在銷售的商品有關(guān)聯(lián)的產(chǎn)品，則可由經(jīng)銷商共同分擔(dān)促銷費(fèi)的方式來解決。后面所列舉的五項(xiàng)要點(diǎn)可供制定基本方針時參考。目前正以強(qiáng)勢品牌出售(或已經(jīng)暢銷)的商品，畢竟只是“今天的商品”，因而還必須培養(yǎng)能產(chǎn)生“明天的商品”的商品開發(fā)力。 在上述七個強(qiáng)化的訣竅中，最大的重點(diǎn)在于人力的強(qiáng)化，這一點(diǎn)大家應(yīng)該可以理解，在今天這種經(jīng)營環(huán)境下，或許有人要問，應(yīng)該把“人力”集中在什么地方才比較適當(dāng)，答案是“商品力的強(qiáng)化”。 企業(yè)引起消化不良現(xiàn)象，其原因有時候在于各部門本身的能力不均衡。于是當(dāng)生產(chǎn)能力趕不上訂貨量時，必須采取的措施，是強(qiáng)化和生產(chǎn)有關(guān)的部門。即使科學(xué)再進(jìn)步、機(jī)械化發(fā)展再神速，還是必須運(yùn)用“人才”，惟有“人力”才能決定企業(yè)的盛衰。 如果企業(yè)規(guī)模比較小，經(jīng)營環(huán)境比較安定，而業(yè)務(wù)也已定型，當(dāng)然管理力的重要性就沒有那么顯著，但是，如果營運(yùn)不安定或必須小心掌握身邊瑣碎事物的企業(yè)，強(qiáng)化管理力的意義就相當(dāng)大了。強(qiáng)化管理力基本的內(nèi)容應(yīng)該是，引導(dǎo)參與現(xiàn)場作業(yè)者邁向正確的方向和路線，并提升每一個人的能力和效率。  簡單的說，管理力也就是間接業(yè)務(wù)貢獻(xiàn)力。組織編制也必須適應(yīng)經(jīng)營環(huán)境作彈性變更。這一點(diǎn)千萬不可誤解。然而，必須加強(qiáng)以設(shè)備籌措為中心的資金籌措力。如果希望抄捷徑在以短時間來達(dá)成這個目的，那就要用比較果敢一點(diǎn)的策略性價格政策，可是若非具有敏銳的判斷能力，這一步棋就注定會輸。碰到殺價高手，往往會被迫放棄應(yīng)得的利潤!為了要防止落到這種地步，那就必須憑借自己的本領(lǐng)，在商品和價格外想出促銷的新點(diǎn)子來一決勝負(fù)，這就是推銷員的推銷力。然而，唯有這時候才有機(jī)會評估推銷員的推銷實(shí)力。銷售力關(guān)系著“推銷員的推銷力”和“市場的占有率”。為了要建立企業(yè)相當(dāng)于腸胃的收益機(jī)能，以下提出七個強(qiáng)化的決竅：  無論任何一個時代，凡是能夠率先洞悉市場需求的企業(yè)，并將商品迅速開發(fā)生產(chǎn)問世，就能在激烈的行銷戰(zhàn)場上保全生命，獲得勝利。 □ 強(qiáng)化公司收益機(jī)能的七個訣竅 企業(yè)的胃腸病是由于無法把“人”、“財(cái)”、“物”三大營運(yùn)資源適當(dāng)?shù)南c吸收，因而罹患的疾病。 總之，必須在“認(rèn)識這些和‘組織’有關(guān)的事項(xiàng)是為了達(dá)到目的而采用的一種手段”之上，遵循經(jīng)營方針和經(jīng)策略，并不斷求新求變。但是，如果整個業(yè)務(wù)機(jī)構(gòu)是由各種結(jié)構(gòu)和組織單位結(jié)合而成，那就必須制定一個約束規(guī)范來限制其動態(tài)，這就是“營運(yùn)制度”在組織里所扮演的角色。暫且將此制度命名為業(yè)務(wù)組織的“營運(yùn)制度”。 為了要使各組織單位的運(yùn)作更靈活，必須利用業(yè)務(wù)管理或會議制度來從旁協(xié)助。  會議依性質(zhì)不同區(qū)分為：為溝通同一組織單位內(nèi)的意見而開的會議，以及在不同的組織單位間所開的會議；此外，也有以現(xiàn)實(shí)狀況向上級報(bào)告為主旨的會議，以及為了保持橫向聯(lián)系為目的而開的會議……等等。  確實(shí)做好業(yè)務(wù)考核、管理的工作，例如：年初制作的經(jīng)營方針和經(jīng)營計(jì)劃是不是應(yīng)該修正?計(jì)劃的進(jìn)度狀況如何?公司管理規(guī)則(abministrutive regulation)是不是需要修正?遵守狀況如何?各業(yè)務(wù)之中的重點(diǎn)業(yè)務(wù)、各職務(wù)中的重點(diǎn)職務(wù)的實(shí)行狀況如何?職權(quán)是否有效行使……等等。也就是說各部長行使“部長權(quán)限”的結(jié)果，如果營運(yùn)動向和最高階層的意圖背道而馳，那就失去授權(quán)的意義了。 在組織運(yùn)用之中，如何規(guī)定權(quán)限，是個重點(diǎn)。因此，職務(wù)分派的明確化也許也該列入人事管理的范疇內(nèi)。 人力必須根據(jù)經(jīng)營方針和經(jīng)營策略來分配，這一點(diǎn)意味著平常必須“儲備”人才，而就有效運(yùn)用現(xiàn)有人力資源來說，也必須培養(yǎng)人才。從各組織單位所分擔(dān)的事項(xiàng)中，重點(diǎn)業(yè)務(wù)又因?yàn)榻?jīng)營環(huán)境或經(jīng)營方針的不同而劃分得更清楚。 在人力分配方面，必須留意人才的適合性。 (3)業(yè)務(wù)分擔(dān)事項(xiàng)有“重點(diǎn)業(yè)務(wù)”與“定型業(yè)務(wù)”，必須嚴(yán)格區(qū)分。 (1)決定分擔(dān)業(yè)務(wù)時，組織單位之間不得有“空隙”。 □ 適應(yīng)組織單位的重編、改革各種不同的結(jié)構(gòu)  組織單位如果按策略編制妥當(dāng)，則必須劃分清楚該組織單位所負(fù)擔(dān)的工作領(lǐng)域，因?yàn)榻M織單位是適應(yīng)環(huán)境編制的，即使老早就已經(jīng)編制的組織單位，遇到必要時，也必須能適應(yīng)工作的領(lǐng)域。諸如此事，要不是事先已建立體系，必然會失去組織的靈活性。 可是，有時候發(fā)生的問題或情況特殊，如果向非原下達(dá)指示、命令者提出報(bào)告，會比較有效。 □ 確立緊急時期、非常時期的報(bào)告系統(tǒng) “報(bào)告”原則上是以和指示、命令相反的途徑提出。 如果這些指示、命令系統(tǒng)不能明確建立，即使再完善的組織單位，也無法使公司朝氣蓬勃。例如，營業(yè)部人員支出交際費(fèi)時，營業(yè)部門主管有交際費(fèi)支出權(quán)限，所支出的事由和金額，如果是在它的自由裁量范圍內(nèi)，那么只要經(jīng)理部門主管簽章認(rèn)可，該傳票轉(zhuǎn)到經(jīng)理科時，出納人員只需核對程序上是否有過失，就可進(jìn)行“金錢的支出”事務(wù)了。 由此可知，部門之間的指示、命令系統(tǒng)必須明確，否則組織就無法圓滿地運(yùn)用。也就是說以經(jīng)理部來監(jiān)查業(yè)務(wù)部的一種分工方式。指示命令通常是由一個組織單位內(nèi)有上下關(guān)系權(quán)能的某處來下達(dá)，也有可能是在組織單位之間下達(dá)。因此，組織單位內(nèi)的指示、命令通常都由組織單位的主管來下達(dá)。例如同一部門內(nèi)的部長—科長—職員這種流程。所謂要確立業(yè)務(wù)機(jī)構(gòu)的指示、命令系統(tǒng)，就是要讓公司全體上下都了解“是誰?”以及“向誰?”下達(dá)指示、命令的途徑。□ 確立組織單位內(nèi)、單位間的指示、命令系統(tǒng) 指示、命令和經(jīng)營方針的徹底執(zhí)行，有密切的關(guān)聯(lián)。如果認(rèn)為只要做好組織單位的編制，企業(yè)經(jīng)營就會順利營運(yùn)，這種想法是“組織改變中毒更深人的現(xiàn)象之一，它只會使該組織單位更惡化，無法再期待它的功能。在這種狀況之下，宜將重點(diǎn)放在“機(jī)能性組織編制”。(4)象限(空間)的經(jīng)營方針是“強(qiáng)化內(nèi)部體制”。關(guān)于制造部門，要剔除主力產(chǎn)品以外的產(chǎn)品，以防止主力商品缺貨的現(xiàn)象。舉個例來說，管理業(yè)務(wù)如果按照“總務(wù)部”、“人事部”、“經(jīng)理部”、“財(cái)務(wù)部”分工，那么以“締造間接收益業(yè)務(wù)”為準(zhǔn)則，盡可能設(shè)法挽留有能力的人。再說，就算是采取“按策略性產(chǎn)品市場區(qū)分的組織編制”，也無法有效運(yùn)用在經(jīng)營的基本方針上。因此，2次元的組織可能必須采取“按策略性產(chǎn)品市場區(qū)分的組織編制”或“機(jī)能性組織編制”，甚至必須更換營業(yè)負(fù)責(zé)人! (3)象限(面)的關(guān)鍵主要是在“縮減固定費(fèi)”方面。 (1)象限(點(diǎn))的關(guān)鍵在于采取積極性攻勢，所以和這策略相稱的組織編制，應(yīng)以’中能性組織編制”較為理想，因?yàn)檫@種編制基本上是“攻擊型”、“成長型”的結(jié)構(gòu)! (2)效果(線)的關(guān)鍵是“市場轉(zhuǎn)變”或“重建推銷力”。 (4)必須從現(xiàn)在起立刻準(zhǔn)備將來一定會成為需要的部分! (5)組織編制作業(yè)不但要考慮己方公司的管理效率，同時也必須為顧客設(shè)想，加以考慮! (6)不要錯過投入第一流人才的時機(jī)! 那么，該在什么樣的狀態(tài)下做好組織編制呢?其方法因見解與剖析法之不同而不同。具體而言，就是要遵照技術(shù)部指示的技術(shù)來進(jìn)行A小組的作業(yè)。也就是說這位技術(shù)擔(dān)任者有兩個上司，可是這兩位上司的職務(wù)以及權(quán)限區(qū)分得很明確，不至于混淆。 例如：制造部依“按策略性產(chǎn)品市場區(qū)分的組織編制法”成立“A小組”，而技術(shù)部也選派一位成員投身此小組之中。因此，如果按照過去把這些組織單位分別稱為“部”、“科”，那就太不切實(shí)際了，因?yàn)樵撔〗M并不屬于“部”、“科”那種階段性的組織編制，每一小組都是獨(dú)立的組織。遇到無法正確掌握消費(fèi)者或商店所需求的商品時，總不能象高度成長期那樣如法炮制的“為了要求物美價廉而大量生產(chǎn)”!必須以“多樣少量”的方式，制造富于個性的商品，以及其他公司缺少的商品。  此編制法必須從橫切面來剖析三大業(yè)務(wù)的機(jī)能，也就是說將締造間接收益業(yè)務(wù)、締造直接收益業(yè)務(wù)、締造未來收益業(yè)務(wù)加以橫切為“利益管理”、“品質(zhì)管理”、“成本管理”、“交貨期管理”、“才能開發(fā)管理”、“業(yè)務(wù)推進(jìn)管理”……等，以進(jìn)行各種機(jī)能的組織編制。 一般認(rèn)為此“職能性組織編制”在營運(yùn)遭遇沖擊時非常有效。剩下來的通常是以“事務(wù)所”或“總務(wù)部”總括。 職能性組織編制法 若將經(jīng)營者業(yè)務(wù)以外的三大業(yè)務(wù)直接剖析，就變成“職能性組織的編制法”了。 這種締造間接收益業(yè)務(wù)所扮演的角色也十分重要，但是當(dāng)企業(yè)尚處于小規(guī)模經(jīng)營階段，其重要程度就會相對的降低。  締造間接收益業(yè)務(wù)有：管理經(jīng)營資源——“人、物、財(cái)”的業(yè)務(wù)，與締造直接收益業(yè)務(wù)或締造未來收佃業(yè)務(wù)相關(guān)的事務(wù)處理業(yè)務(wù)。因此，“采購、制造、銷售”可說是三位一體的業(yè)務(wù)，任何一項(xiàng)掌握不當(dāng)，都無法有效產(chǎn)生收益!  雖然它不象采購、制造、銷售等業(yè)務(wù)般可以產(chǎn)生直接收益，卻是一種能產(chǎn)生未來收益的研究、開發(fā)、技術(shù)等業(yè)務(wù)。 銷售是把所制成的產(chǎn)品運(yùn)用各種銷售技巧送到需要的商店、消費(fèi)者身邊，并且把貨示收回來。 常言道：“求利于源”，只要能采購到價廉物美的貨色，就等于是獲得收益了。公司的營運(yùn)效率是否高昂?能否維持、成長、發(fā)展?這些都關(guān)系到擔(dān)任此業(yè)務(wù)者(經(jīng)營者)的能力。公司業(yè)務(wù)和規(guī)模大小無關(guān)。上列組織的十大任務(wù)中，第一項(xiàng)是屬于業(yè)務(wù)實(shí)務(wù)，另外九項(xiàng)則是建立組織架構(gòu)的先決條件，綜合這十項(xiàng)才成 “業(yè)務(wù)機(jī)構(gòu)”。就組織策略而言，也無法使組織富于蓬勃的朝氣，更未必因此就能提高業(yè)績! 關(guān)于這一點(diǎn)，前面曾經(jīng)說過，骨骼(組織)本身具有原始機(jī)能，而這機(jī)能就是由它來保護(hù)內(nèi)臟。骨骼和規(guī)模大小是無關(guān)的，絕對不能說因?yàn)槭侵行∑髽I(yè)，所以骨骼較細(xì)比較好，或較脆弱才適合身份。 此疾病往往會令人忽略，甚至令人誤會為只要骨骼好就是“身體好”。 一味擴(kuò)充編制不可能使企業(yè)朝氣蓬勃 企業(yè)的骨骼病是一種慢性組織膠著病。□ □在審核上一律采取可削減的方法。  企業(yè)經(jīng)營到“心臟病”并發(fā)癥，已經(jīng)不是談如何有效運(yùn)用經(jīng)費(fèi)階段，而是應(yīng)該謀求緊縮經(jīng)費(fèi)的時候。設(shè)法延長公司所應(yīng)支付的票據(jù)兌現(xiàn)期。關(guān)于付款的延期有“延期償還本金”，也有一般的“延期支付賒買貨款”。  最重要的關(guān)鍵當(dāng)然在于“催入、制出”。不過如果能把“起死回生”的方案擬訂有條有理，或許能使金融機(jī)構(gòu)接受。研判基準(zhǔn)是這些固定資產(chǎn)在現(xiàn)階段是不是絕對需要?除了絕對需要的固定資產(chǎn)外，其它的都要變賣。因此，必須提示一個條件，例如應(yīng)收票據(jù)多少，現(xiàn)款就要多少，處之泰然地和對方交涉。  現(xiàn)款要比票據(jù)有效得多，這是不用贅述的。當(dāng)然，處理方式必須逐一跟顧主進(jìn)行秘密交涉。下面介紹治療企業(yè)“心臟病”的方法。 將記載于“資金運(yùn)用計(jì)劃表”上的計(jì)劃(估計(jì))數(shù)字在前期資產(chǎn)負(fù)債表上增減，就能夠制作出“計(jì)劃(估計(jì))資產(chǎn)負(fù)債表”。因此，即使從設(shè)備投資所得的收益率低如貸款利率，企業(yè)仍然必須膽大心細(xì)地強(qiáng)行投資，這正是經(jīng)營者最難下決策之處。過去“借了錢，本金和利息就該從利益中償還”的法則，已被現(xiàn)代社會所推翻。可是現(xiàn)在不能輕易采用這種方法，因?yàn)橐褵o法取得所期待的企業(yè)流通資本額了。另外，還有一種“借款前導(dǎo)型”的模式，也即先“貸款”而后“投資”，然后利用投資所得的利益與折舊費(fèi)來“償還”，在此期間或多或少有些“積蓄”，然后再度“貸款”以謀求’償還”與“積蓄”，最后三度“貸款”并“投資”。 (2)如果利用“該設(shè)備投資”所獲得的企業(yè)流通資本額，仍然無法維持時，那就必須進(jìn)一步判斷：“以總企業(yè)流通資本額是不是能夠維持?” (3)雖然最初年度可能以總企業(yè)流通資本額仍然無法維持，但經(jīng)過數(shù)年之后，多能維持在企業(yè)流通資本額的范圍內(nèi)了。 □ 對設(shè)備投資的決策，要事先制作數(shù)份年度的“資金運(yùn)用計(jì)劃表” 至此，已制成“資金運(yùn)用計(jì)劃表”了，但問題并不在于此“資金運(yùn)用計(jì)劃表”的制作，而是必須慎重判斷并決定是不是應(yīng)辦理“長期貸款”，并且按照提示于計(jì)劃書上的“設(shè)備投資”進(jìn)行。檢查結(jié)果仍然不夠時，那就要考慮列入“短期貸款”了。為什么呢?因?yàn)閼?yīng)收票據(jù)的增加部分，未必能夠全部貼現(xiàn)。如果連固定資產(chǎn)準(zhǔn)備金、保證付款票據(jù)增加、賒買貨款增加等，還無法維