【正文】  勞動(dòng)生產(chǎn)力(附加價(jià)值額/從業(yè)人員數(shù))＝附加價(jià)值額/機(jī)器(機(jī)器效率)機(jī)器/從業(yè)人員數(shù)(勞動(dòng)裝備率)。 人事經(jīng)費(fèi)，最主要的是勞務(wù)費(fèi)和工資。若能找到技術(shù)優(yōu)秀的轉(zhuǎn)包廠商，而且接受己方技術(shù)指導(dǎo)，使轉(zhuǎn)包訂貨費(fèi)也低于其它公司，那是最理想不過(guò)的。當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手采購(gòu)物料時(shí)，如果分析比較，對(duì)方比我們不利，即使他們運(yùn)用該物料來(lái)制成產(chǎn)品，在行銷(xiāo)戰(zhàn)略中絕對(duì)敵不過(guò)我們。所謂成本，包括直接經(jīng)費(fèi)、間接經(jīng)費(fèi)和人事經(jīng)費(fèi)三大費(fèi)用。 □ 必須經(jīng)常意識(shí)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的存在繼“開(kāi)發(fā)主題的基本方針”之后，必須確實(shí)了解的就是“選擇市場(chǎng)的基本方針”。 究竟如何決策最理想呢?關(guān)鍵在于，應(yīng)該把新商品視為“生活必需品”或“某種技術(shù)性商品”，或“有最好沒(méi)有也無(wú)妨的商品”，這些都是制定開(kāi)發(fā)方針的重要訣竅。如果是大企業(yè)，他們會(huì)以大量生產(chǎn)來(lái)降低成本，并且從中獲取利潤(rùn)。 將前面的五個(gè)要點(diǎn)做為“開(kāi)發(fā)主題的基本方針”，往后，視各企業(yè)的經(jīng)營(yíng)能力，就可分出個(gè)高低來(lái)。于是，想獲得創(chuàng)意者利益(先開(kāi)發(fā)者利潤(rùn))的話，可就比登天還難了。因此，才會(huì)有專利權(quán)的保障。因此，新產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)，其簡(jiǎn)便的使用方法是必須考慮的。使用方法如果復(fù)雜，使用者就必須先學(xué)習(xí)然后才會(huì)使用，無(wú)形中減弱購(gòu)買(mǎi)的欲望。所以，要把新商品推行問(wèn)世時(shí)，必須從種種角度審慎考查，以決定其適當(dāng)?shù)氖蹆r(jià)。如果具有壓倒有知名度的強(qiáng)勢(shì)商品，而且不容易出現(xiàn)對(duì)手，情況就比較樂(lè)觀。 必須能獲得適當(dāng)?shù)睦麧?rùn) 中小企業(yè)通常不適合開(kāi)發(fā)簿利的新產(chǎn)品，必須擁有應(yīng)得的利潤(rùn)。當(dāng)然，開(kāi)發(fā)費(fèi)是由該開(kāi)發(fā)商品所產(chǎn)生的預(yù)期利潤(rùn)來(lái)決定的，但是在判定其利潤(rùn)時(shí)，通常就會(huì)支出相當(dāng)可觀的費(fèi)用，因此，在核算開(kāi)發(fā)費(fèi)時(shí)，必須把這筆費(fèi)用也列入。在這種情況下，要如何強(qiáng)化中小企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)能力呢?設(shè)法縮減開(kāi)發(fā)設(shè)備及開(kāi)發(fā)資材等費(fèi)用，就是一個(gè)訣竅。因?yàn)?，即使具有開(kāi)發(fā)新類別產(chǎn)品的技術(shù)，也必須支出一筆龐大的促銷(xiāo)費(fèi)用，但是如果開(kāi)發(fā)和目前正在銷(xiāo)售的商品有關(guān)聯(lián)的產(chǎn)品，則可由經(jīng)銷(xiāo)商共同分擔(dān)促銷(xiāo)費(fèi)的方式來(lái)解決。后面所列舉的五項(xiàng)要點(diǎn)可供制定基本方針時(shí)參考。目前正以強(qiáng)勢(shì)品牌出售(或已經(jīng)暢銷(xiāo))的商品，畢竟只是“今天的商品”，因而還必須培養(yǎng)能產(chǎn)生“明天的商品”的商品開(kāi)發(fā)力。 在上述七個(gè)強(qiáng)化的訣竅中，最大的重點(diǎn)在于人力的強(qiáng)化，這一點(diǎn)大家應(yīng)該可以理解，在今天這種經(jīng)營(yíng)環(huán)境下，或許有人要問(wèn)，應(yīng)該把“人力”集中在什么地方才比較適當(dāng)，答案是“商品力的強(qiáng)化”。 企業(yè)引起消化不良現(xiàn)象，其原因有時(shí)候在于各部門(mén)本身的能力不均衡。于是當(dāng)生產(chǎn)能力趕不上訂貨量時(shí)，必須采取的措施，是強(qiáng)化和生產(chǎn)有關(guān)的部門(mén)。即使科學(xué)再進(jìn)步、機(jī)械化發(fā)展再神速，還是必須運(yùn)用“人才”，惟有“人力”才能決定企業(yè)的盛衰。 如果企業(yè)規(guī)模比較小，經(jīng)營(yíng)環(huán)境比較安定，而業(yè)務(wù)也已定型，當(dāng)然管理力的重要性就沒(méi)有那么顯著，但是，如果營(yíng)運(yùn)不安定或必須小心掌握身邊瑣碎事物的企業(yè)，強(qiáng)化管理力的意義就相當(dāng)大了。強(qiáng)化管理力基本的內(nèi)容應(yīng)該是，引導(dǎo)參與現(xiàn)場(chǎng)作業(yè)者邁向正確的方向和路線，并提升每一個(gè)人的能力和效率。  簡(jiǎn)單的說(shuō)，管理力也就是間接業(yè)務(wù)貢獻(xiàn)力。組織編制也必須適應(yīng)經(jīng)營(yíng)環(huán)境作彈性變更。這一點(diǎn)千萬(wàn)不可誤解。然而，必須加強(qiáng)以設(shè)備籌措為中心的資金籌措力。如果希望抄捷徑在以短時(shí)間來(lái)達(dá)成這個(gè)目的，那就要用比較果敢一點(diǎn)的策略性價(jià)格政策，可是若非具有敏銳的判斷能力，這一步棋就注定會(huì)輸。碰到殺價(jià)高手，往往會(huì)被迫放棄應(yīng)得的利潤(rùn)!為了要防止落到這種地步，那就必須憑借自己的本領(lǐng)，在商品和價(jià)格外想出促銷(xiāo)的新點(diǎn)子來(lái)一決勝負(fù)，這就是推銷(xiāo)員的推銷(xiāo)力。然而，唯有這時(shí)候才有機(jī)會(huì)評(píng)估推銷(xiāo)員的推銷(xiāo)實(shí)力。銷(xiāo)售力關(guān)系著“推銷(xiāo)員的推銷(xiāo)力”和“市場(chǎng)的占有率”。為了要建立企業(yè)相當(dāng)于腸胃的收益機(jī)能，以下提出七個(gè)強(qiáng)化的決竅：  無(wú)論任何一個(gè)時(shí)代，凡是能夠率先洞悉市場(chǎng)需求的企業(yè)，并將商品迅速開(kāi)發(fā)生產(chǎn)問(wèn)世，就能在激烈的行銷(xiāo)戰(zhàn)場(chǎng)上保全生命，獲得勝利。 □ 強(qiáng)化公司收益機(jī)能的七個(gè)訣竅 企業(yè)的胃腸病是由于無(wú)法把“人”、“財(cái)”、“物”三大營(yíng)運(yùn)資源適當(dāng)?shù)南c吸收，因而罹患的疾病。 總之，必須在“認(rèn)識(shí)這些和‘組織’有關(guān)的事項(xiàng)是為了達(dá)到目的而采用的一種手段”之上，遵循經(jīng)營(yíng)方針和經(jīng)策略，并不斷求新求變。但是，如果整個(gè)業(yè)務(wù)機(jī)構(gòu)是由各種結(jié)構(gòu)和組織單位結(jié)合而成，那就必須制定一個(gè)約束規(guī)范來(lái)限制其動(dòng)態(tài)，這就是“營(yíng)運(yùn)制度”在組織里所扮演的角色。暫且將此制度命名為業(yè)務(wù)組織的“營(yíng)運(yùn)制度”。 為了要使各組織單位的運(yùn)作更靈活，必須利用業(yè)務(wù)管理或會(huì)議制度來(lái)從旁協(xié)助。  會(huì)議依性質(zhì)不同區(qū)分為：為溝通同一組織單位內(nèi)的意見(jiàn)而開(kāi)的會(huì)議，以及在不同的組織單位間所開(kāi)的會(huì)議；此外，也有以現(xiàn)實(shí)狀況向上級(jí)報(bào)告為主旨的會(huì)議，以及為了保持橫向聯(lián)系為目的而開(kāi)的會(huì)議……等等。  確實(shí)做好業(yè)務(wù)考核、管理的工作，例如：年初制作的經(jīng)營(yíng)方針和經(jīng)營(yíng)計(jì)劃是不是應(yīng)該修正?計(jì)劃的進(jìn)度狀況如何?公司管理規(guī)則(abministrutive regulation)是不是需要修正?遵守狀況如何?各業(yè)務(wù)之中的重點(diǎn)業(yè)務(wù)、各職務(wù)中的重點(diǎn)職務(wù)的實(shí)行狀況如何?職權(quán)是否有效行使……等等。也就是說(shuō)各部長(zhǎng)行使“部長(zhǎng)權(quán)限”的結(jié)果，如果營(yíng)運(yùn)動(dòng)向和最高階層的意圖背道而馳，那就失去授權(quán)的意義了。 在組織運(yùn)用之中，如何規(guī)定權(quán)限，是個(gè)重點(diǎn)。因此，職務(wù)分派的明確化也許也該列入人事管理的范疇內(nèi)。 人力必須根據(jù)經(jīng)營(yíng)方針和經(jīng)營(yíng)策略來(lái)分配，這一點(diǎn)意味著平常必須“儲(chǔ)備”人才，而就有效運(yùn)用現(xiàn)有人力資源來(lái)說(shuō)，也必須培養(yǎng)人才。從各組織單位所分擔(dān)的事項(xiàng)中，重點(diǎn)業(yè)務(wù)又因?yàn)榻?jīng)營(yíng)環(huán)境或經(jīng)營(yíng)方針的不同而劃分得更清楚。 在人力分配方面，必須留意人才的適合性。 (3)業(yè)務(wù)分擔(dān)事項(xiàng)有“重點(diǎn)業(yè)務(wù)”與“定型業(yè)務(wù)”，必須嚴(yán)格區(qū)分。 (1)決定分擔(dān)業(yè)務(wù)時(shí)，組織單位之間不得有“空隙”。 □ 適應(yīng)組織單位的重編、改革各種不同的結(jié)構(gòu)  組織單位如果按策略編制妥當(dāng)，則必須劃分清楚該組織單位所負(fù)擔(dān)的工作領(lǐng)域，因?yàn)榻M織單位是適應(yīng)環(huán)境編制的，即使老早就已經(jīng)編制的組織單位，遇到必要時(shí)，也必須能適應(yīng)工作的領(lǐng)域。諸如此事，要不是事先已建立體系，必然會(huì)失去組織的靈活性。 可是，有時(shí)候發(fā)生的問(wèn)題或情況特殊，如果向非原下達(dá)指示、命令者提出報(bào)告，會(huì)比較有效。 □ 確立緊急時(shí)期、非常時(shí)期的報(bào)告系統(tǒng) “報(bào)告”原則上是以和指示、命令相反的途徑提出。 如果這些指示、命令系統(tǒng)不能明確建立，即使再完善的組織單位，也無(wú)法使公司朝氣蓬勃。例如，營(yíng)業(yè)部人員支出交際費(fèi)時(shí)，營(yíng)業(yè)部門(mén)主管有交際費(fèi)支出權(quán)限，所支出的事由和金額，如果是在它的自由裁量范圍內(nèi)，那么只要經(jīng)理部門(mén)主管簽章認(rèn)可，該傳票轉(zhuǎn)到經(jīng)理科時(shí)，出納人員只需核對(duì)程序上是否有過(guò)失，就可進(jìn)行“金錢(qián)的支出”事務(wù)了。 由此可知，部門(mén)之間的指示、命令系統(tǒng)必須明確，否則組織就無(wú)法圓滿地運(yùn)用。也就是說(shuō)以經(jīng)理部來(lái)監(jiān)查業(yè)務(wù)部的一種分工方式。指示命令通常是由一個(gè)組織單位內(nèi)有上下關(guān)系權(quán)能的某處來(lái)下達(dá)，也有可能是在組織單位之間下達(dá)。因此，組織單位內(nèi)的指示、命令通常都由組織單位的主管來(lái)下達(dá)。例如同一部門(mén)內(nèi)的部長(zhǎng)—科長(zhǎng)—職員這種流程。所謂要確立業(yè)務(wù)機(jī)構(gòu)的指示、命令系統(tǒng)，就是要讓公司全體上下都了解“是誰(shuí)?”以及“向誰(shuí)?”下達(dá)指示、命令的途徑?！? 確立組織單位內(nèi)、單位間的指示、命令系統(tǒng) 指示、命令和經(jīng)營(yíng)方針的徹底執(zhí)行，有密切的關(guān)聯(lián)。如果認(rèn)為只要做好組織單位的編制，企業(yè)經(jīng)營(yíng)就會(huì)順利營(yíng)運(yùn)，這種想法是“組織改變中毒更深人的現(xiàn)象之一，它只會(huì)使該組織單位更惡化，無(wú)法再期待它的功能。在這種狀況之下，宜將重點(diǎn)放在“機(jī)能性組織編制”。(4)象限(空間)的經(jīng)營(yíng)方針是“強(qiáng)化內(nèi)部體制”。關(guān)于制造部門(mén)，要剔除主力產(chǎn)品以外的產(chǎn)品，以防止主力商品缺貨的現(xiàn)象。舉個(gè)例來(lái)說(shuō)，管理業(yè)務(wù)如果按照“總務(wù)部”、“人事部”、“經(jīng)理部”、“財(cái)務(wù)部”分工，那么以“締造間接收益業(yè)務(wù)”為準(zhǔn)則，盡可能設(shè)法挽留有能力的人。再說(shuō)，就算是采取“按策略性產(chǎn)品市場(chǎng)區(qū)分的組織編制”，也無(wú)法有效運(yùn)用在經(jīng)營(yíng)的基本方針上。因此，2次元的組織可能必須采取“按策略性產(chǎn)品市場(chǎng)區(qū)分的組織編制”或“機(jī)能性組織編制”，甚至必須更換營(yíng)業(yè)負(fù)責(zé)人! (3)象限(面)的關(guān)鍵主要是在“縮減固定費(fèi)”方面。 (1)象限(點(diǎn))的關(guān)鍵在于采取積極性攻勢(shì)，所以和這策略相稱的組織編制，應(yīng)以’中能性組織編制”較為理想，因?yàn)檫@種編制基本上是“攻擊型”、“成長(zhǎng)型”的結(jié)構(gòu)! (2)效果(線)的關(guān)鍵是“市場(chǎng)轉(zhuǎn)變”或“重建推銷(xiāo)力”。 (4)必須從現(xiàn)在起立刻準(zhǔn)備將來(lái)一定會(huì)成為需要的部分! (5)組織編制作業(yè)不但要考慮己方公司的管理效率，同時(shí)也必須為顧客設(shè)想，加以考慮! (6)不要錯(cuò)過(guò)投入第一流人才的時(shí)機(jī)! 那么，該在什么樣的狀態(tài)下做好組織編制呢?其方法因見(jiàn)解與剖析法之不同而不同。具體而言，就是要遵照技術(shù)部指示的技術(shù)來(lái)進(jìn)行A小組的作業(yè)。也就是說(shuō)這位技術(shù)擔(dān)任者有兩個(gè)上司，可是這兩位上司的職務(wù)以及權(quán)限區(qū)分得很明確，不至于混淆。 例如：制造部依“按策略性產(chǎn)品市場(chǎng)區(qū)分的組織編制法”成立“A小組”，而技術(shù)部也選派一位成員投身此小組之中。因此，如果按照過(guò)去把這些組織單位分別稱為“部”、“科”，那就太不切實(shí)際了，因?yàn)樵撔〗M并不屬于“部”、“科”那種階段性的組織編制，每一小組都是獨(dú)立的組織。遇到無(wú)法正確掌握消費(fèi)者或商店所需求的商品時(shí)，總不能象高度成長(zhǎng)期那樣如法炮制的“為了要求物美價(jià)廉而大量生產(chǎn)”!必須以“多樣少量”的方式，制造富于個(gè)性的商品，以及其他公司缺少的商品。  此編制法必須從橫切面來(lái)剖析三大業(yè)務(wù)的機(jī)能，也就是說(shuō)將締造間接收益業(yè)務(wù)、締造直接收益業(yè)務(wù)、締造未來(lái)收益業(yè)務(wù)加以橫切為“利益管理”、“品質(zhì)管理”、“成本管理”、“交貨期管理”、“才能開(kāi)發(fā)管理”、“業(yè)務(wù)推進(jìn)管理”……等，以進(jìn)行各種機(jī)能的組織編制。 一般認(rèn)為此“職能性組織編制”在營(yíng)運(yùn)遭遇沖擊時(shí)非常有效。剩下來(lái)的通常是以“事務(wù)所”或“總務(wù)部”總括。 職能性組織編制法 若將經(jīng)營(yíng)者業(yè)務(wù)以外的三大業(yè)務(wù)直接剖析，就變成“職能性組織的編制法”了。 這種締造間接收益業(yè)務(wù)所扮演的角色也十分重要，但是當(dāng)企業(yè)尚處于小規(guī)模經(jīng)營(yíng)階段，其重要程度就會(huì)相對(duì)的降低。  締造間接收益業(yè)務(wù)有：管理經(jīng)營(yíng)資源——“人、物、財(cái)”的業(yè)務(wù)，與締造直接收益業(yè)務(wù)或締造未來(lái)收佃業(yè)務(wù)相關(guān)的事務(wù)處理業(yè)務(wù)。因此，“采購(gòu)、制造、銷(xiāo)售”可說(shuō)是三位一體的業(yè)務(wù)，任何一項(xiàng)掌握不當(dāng)，都無(wú)法有效產(chǎn)生收益!  雖然它不象采購(gòu)、制造、銷(xiāo)售等業(yè)務(wù)般可以產(chǎn)生直接收益，卻是一種能產(chǎn)生未來(lái)收益的研究、開(kāi)發(fā)、技術(shù)等業(yè)務(wù)。 銷(xiāo)售是把所制成的產(chǎn)品運(yùn)用各種銷(xiāo)售技巧送到需要的商店、消費(fèi)者身邊，并且把貨示收回來(lái)。 常言道：“求利于源”，只要能采購(gòu)到價(jià)廉物美的貨色，就等于是獲得收益了。公司的營(yíng)運(yùn)效率是否高昂?能否維持、成長(zhǎng)、發(fā)展?這些都關(guān)系到擔(dān)任此業(yè)務(wù)者(經(jīng)營(yíng)者)的能力。公司業(yè)務(wù)和規(guī)模大小無(wú)關(guān)。上列組織的十大任務(wù)中，第一項(xiàng)是屬于業(yè)務(wù)實(shí)務(wù)，另外九項(xiàng)則是建立組織架構(gòu)的先決條件，綜合這十項(xiàng)才成 “業(yè)務(wù)機(jī)構(gòu)”。就組織策略而言，也無(wú)法使組織富于蓬勃的朝氣，更未必因此就能提高業(yè)績(jī)! 關(guān)于這一點(diǎn)，前面曾經(jīng)說(shuō)過(guò)，骨骼(組織)本身具有原始機(jī)能，而這機(jī)能就是由它來(lái)保護(hù)內(nèi)臟。骨骼和規(guī)模大小是無(wú)關(guān)的，絕對(duì)不能說(shuō)因?yàn)槭侵行∑髽I(yè)，所以骨骼較細(xì)比較好，或較脆弱才適合身份。 此疾病往往會(huì)令人忽略，甚至令人誤會(huì)為只要骨骼好就是“身體好”。 一味擴(kuò)充編制不可能使企業(yè)朝氣蓬勃 企業(yè)的骨骼病是一種慢性組織膠著病?！?□在審核上一律采取可削減的方法。  企業(yè)經(jīng)營(yíng)到“心臟病”并發(fā)癥，已經(jīng)不是談如何有效運(yùn)用經(jīng)費(fèi)階段，而是應(yīng)該謀求緊縮經(jīng)費(fèi)的時(shí)候。設(shè)法延長(zhǎng)公司所應(yīng)支付的票據(jù)兌現(xiàn)期。關(guān)于付款的延期有“延期償還本金”，也有一般的“延期支付賒買(mǎi)貨款”。  最重要的關(guān)鍵當(dāng)然在于“催入、制出”。不過(guò)如果能把“起死回生”的方案擬訂有條有理，或許能使金融機(jī)構(gòu)接受。研判基準(zhǔn)是這些固定資產(chǎn)在現(xiàn)階段是不是絕對(duì)需要?除了絕對(duì)需要的固定資產(chǎn)外，其它的都要變賣(mài)。因此，必須提示一個(gè)條件，例如應(yīng)收票據(jù)多少，現(xiàn)款就要多少，處之泰然地和對(duì)方交涉。  現(xiàn)款要比票據(jù)有效得多，這是不用贅述的。當(dāng)然，處理方式必須逐一跟顧主進(jìn)行秘密交涉。下面介紹治療企業(yè)“心臟病”的方法。 將記載于“資金運(yùn)用計(jì)劃表”上的計(jì)劃(估計(jì))數(shù)字在前期資產(chǎn)負(fù)債表上增減，就能夠制作出“計(jì)劃(估計(jì))資產(chǎn)負(fù)債表”。因此，即使從設(shè)備投資所得的收益率低如貸款利率，企業(yè)仍然必須膽大心細(xì)地強(qiáng)行投資，這正是經(jīng)營(yíng)者最難下決策之處。過(guò)去“借了錢(qián)，本金和利息就該從利益中償還”的法則，已被現(xiàn)代社會(huì)所推翻?？墒乾F(xiàn)在不能輕易采用這種方法，因?yàn)橐褵o(wú)法取得所期待的企業(yè)流通資本額了。另外，還有一種“借款前導(dǎo)型”的模式，也即先“貸款”而后“投資”，然后利用投資所得的利益與折舊費(fèi)來(lái)“償還”，在此期間或多或少有些“積蓄”，然后再度“貸款”以謀求’償還”與“積蓄”，最后三度“貸款”并“投資”。 (2)如果利用“該設(shè)備投資”所獲得的企業(yè)流通資本額，仍然無(wú)法維持時(shí)，那就必須進(jìn)一步判斷：“以總企業(yè)流通資本額是不是能夠維持?” (3)雖然最初年度可能以總企業(yè)流通資本額仍然無(wú)法維持，但經(jīng)過(guò)數(shù)年之后，多能維持在企業(yè)流通資本額的范圍內(nèi)了。 □ 對(duì)設(shè)備投資的決策，要事先制作數(shù)份年度的“資金運(yùn)用計(jì)劃表” 至此，已制成“資金運(yùn)用計(jì)劃表”了，但問(wèn)題并不在于此“資金運(yùn)用計(jì)劃表”的制作，而是必須慎重判斷并決定是不是應(yīng)辦理“長(zhǎng)期貸款”，并且按照提示于計(jì)劃書(shū)上的“設(shè)備投資”進(jìn)行。檢查結(jié)果仍然不夠時(shí)，那就要考慮列入“短期貸款”了。為什么呢?因?yàn)閼?yīng)收票據(jù)的增加部分，未必能夠全部貼現(xiàn)。如果連固定資產(chǎn)準(zhǔn)備金、保證付款票據(jù)增加、賒買(mǎi)貨款增加等，還無(wú)法維