【正文】 基于目標(biāo)完成的考核體系。 基于人力資源持續(xù)改進(jìn)的考核體系——評(píng)語(yǔ)考核法198。（一）常見的績(jī)效考核體系見參考答案91第八講 績(jī)效管理與考評(píng)（下） 傳統(tǒng)人事考核主管的角色作用① 向下傳達(dá)考核辦法、部門內(nèi)動(dòng)員，讓下屬寫總結(jié)；② 根據(jù)考核表給下屬打分、寫評(píng)語(yǔ)；③ 代表本部門向公司介紹工作，爭(zhēng)取獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)會(huì)；④ 向?qū)Κ?jiǎng)懲等人事決策有異議、不滿的員工做解釋、說(shuō)明和安排工作。 傳統(tǒng)人事考核程序① 人事部門給主管發(fā)考核表，進(jìn)行考核動(dòng)員；② 員工寫個(gè)人總結(jié)；③ 中層主管給下屬打分寫評(píng)語(yǔ)；④ 人事決策（獎(jiǎng)懲、調(diào)薪、調(diào)任、晉升）；⑤ 公司人事部門匯總統(tǒng)計(jì)。由于溝通不充分，在做計(jì)劃時(shí)沒(méi)有和主管好好溝通；執(zhí)行過(guò)程中，也有沒(méi)有定期、及時(shí)、主動(dòng)向主管匯報(bào)工作的進(jìn)展；整個(gè)工作結(jié)束后也沒(méi)有向主管做一個(gè)評(píng)估和總結(jié)報(bào)告，這樣必然會(huì)產(chǎn)生很多誤解和問(wèn)題。只有從整個(gè)企業(yè)的角度出發(fā)，把所有的立場(chǎng)統(tǒng)一起來(lái)，才能形成一致的利益基礎(chǔ)和績(jī)效目標(biāo)。 肯定共同點(diǎn)：找出共同點(diǎn)；198。 承認(rèn)差異：公司、員工、部門達(dá)成一致；198。主管在做績(jī)效評(píng)估的時(shí)候也容易在期望上產(chǎn)生一些與員工不同的看法，對(duì)待這些差異應(yīng)該有正確的態(tài)度。 培訓(xùn)需求的分析績(jī)效考核的結(jié)果是培訓(xùn)工作開展的前提。所以，這樣的公司亟需引入績(jī)效管理，改進(jìn)職位分析和工作目標(biāo)決策。公司原有50名員工，現(xiàn)在發(fā)展到150多人，可用的還是原來(lái)的職位分析表。 個(gè)人和團(tuán)隊(duì)工作業(yè)績(jī)的評(píng)價(jià)；198。 組織發(fā)展決策；198。 建立和完善人力資源管理的文件和檔案；198。 薪酬管理；198。198。這就是績(jī)效管理循環(huán)。198。但這樣的結(jié)論是否公正、客觀還需要和員工面對(duì)面地進(jìn)一步交流和對(duì)話。198。198。 績(jī)效觀察績(jī)效觀察是在員工工作過(guò)程中，對(duì)其客觀的、具體的、細(xì)節(jié)化的行為、表現(xiàn)進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)觀察、記錄。 設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)類似于前面講的目標(biāo)設(shè)定，目標(biāo)設(shè)定要符合SMART五大要素的要求，SMART就是設(shè)定的標(biāo)準(zhǔn)，績(jī)效管理也要求先設(shè)定好一定的標(biāo)準(zhǔn)。二、績(jī)效管理的應(yīng)用另外，它還努力實(shí)現(xiàn)PDCA的持續(xù)改進(jìn)，并將整個(gè)過(guò)程和員工的報(bào)酬、利益掛鉤。 過(guò)程考核不僅僅關(guān)注最后產(chǎn)生的結(jié)果，而且還重視事前計(jì)劃和事中控制，對(duì)所有的問(wèn)題都著眼于如何解決。它的人事管理程序帶有威脅性，不允許員工犯錯(cuò)，對(duì)員工的考核結(jié)果只和報(bào)酬有關(guān)?！颈斫狻?98。可見，考核者已經(jīng)從過(guò)去的上級(jí)和長(zhǎng)官演變?yōu)楝F(xiàn)在的教練和伙伴。表91 傳統(tǒng)考核和現(xiàn)代的HR績(jī)效考核的區(qū)別區(qū)別傳統(tǒng)考核績(jī)效考核出發(fā)點(diǎn)總結(jié)過(guò)去三維：過(guò)去、現(xiàn)在和將來(lái)目的發(fā)獎(jiǎng)金、調(diào)工資人事決策和績(jī)效改進(jìn)次數(shù)一年一次或兩次一年多次，根據(jù)需要隨時(shí)進(jìn)行主導(dǎo)者公司高層、人事部門公司高層、人力資源部、中層、員工連續(xù)性年終蓋棺定論強(qiáng)調(diào)績(jī)效循環(huán)主管作用評(píng)分或等級(jí)評(píng)定績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定、績(jī)效反饋面談評(píng)估含義評(píng)分或等級(jí)評(píng)定診斷、改進(jìn)，其次才是評(píng)分上下關(guān)系上級(jí)高高在上，點(diǎn)評(píng)缺點(diǎn)績(jī)效伙伴關(guān)系績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)全公司統(tǒng)一制定考核表中層主管為下層制定依據(jù)缺乏數(shù)據(jù)、依據(jù)注重績(jī)效觀察的科學(xué)性和完整性針對(duì)性評(píng)估人的好壞對(duì)事不對(duì)人，評(píng)估表現(xiàn)溝通由上而下、單向雙向溝通對(duì)話績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃沒(méi)有上下共同制定切實(shí)、有效的績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃 對(duì)公司的考核制度和程序不了解，為評(píng)估而評(píng)估；198。 對(duì)績(jī)效評(píng)估的認(rèn)同度不夠；198。 逃避心態(tài)；198。 將評(píng)估結(jié)果與薪酬利益掛鉤，形成獎(jiǎng)金；198。 美國(guó)認(rèn)為績(jī)效管理是對(duì)組織中成員的貢獻(xiàn)進(jìn)行排序，為客觀評(píng)定職工能力、工作狀況和適應(yīng)性而對(duì)職工個(gè)性、資質(zhì)、習(xí)慣和態(tài)度進(jìn)行有組織的評(píng)價(jià)，包括評(píng)價(jià)程序、規(guī)范和方法。 日本認(rèn)為績(jī)效管理是人事管理系統(tǒng)中的組成部分，由考核者（上司）對(duì)被考核者（下屬）的職務(wù)行為做觀察、記錄，進(jìn)而進(jìn)行評(píng)價(jià)，以達(dá)到培養(yǎng)、開發(fā)和使用員工能力的目的。 中國(guó)認(rèn)為績(jī)效管理是采取一定的標(biāo)準(zhǔn)和科學(xué)的方法，對(duì)職工的德（品德）、能（能力）、勤（勤奮努力程度）、技（技術(shù)水平）進(jìn)行綜合考察和評(píng)價(jià)。但是關(guān)于績(jī)效管理，各國(guó)的理解不盡相同。 績(jī)效面談流于形式。 績(jī)效考核本身有錯(cuò)誤。比如說(shuō)對(duì)印象好的員工打分高，對(duì)前期工作好的員工打分高等。 大多數(shù)主管都認(rèn)為自己的評(píng)估很客觀。其實(shí)，績(jī)效評(píng)估正是各級(jí)主管的本職工作。198。198。198。中層主管核心管理技能訓(xùn)練教程在企業(yè)管理史上，如何衡量經(jīng)理人的優(yōu)劣是人們一直關(guān)心的話題，迄今已經(jīng)歷了經(jīng)驗(yàn)主義（即重視經(jīng)驗(yàn)）、能力主義（即重視能力）、重視綜合素質(zhì)和能力等階段。 該下屬對(duì)這個(gè)工作有熱情嗎，技能如何，有自信嗎？如果熱情度不夠，就要考慮能不能激勵(lì)他；如果技能不夠，則考慮要不要培訓(xùn)他；如果自信不夠，就應(yīng)該給予他更多的信任和支持。 部屬的工作狀態(tài)飽滿嗎，還有剩余的精力和時(shí)間嗎？如果有，則可以授權(quán)；否則，再增加任務(wù)量，可能會(huì)影響其他工作的順利完成，甚至使下屬產(chǎn)生抵觸情緒。 該部屬能否勝任？如能勝任，則可授權(quán)；如果一時(shí)還不能勝任，則要考慮這個(gè)人是否值得培訓(xùn)。198。198。198。198。（二）授權(quán)練習(xí)：如何分析一項(xiàng)工作是否可以授權(quán)198。 修訂管理規(guī)章制度不可以授權(quán)。因其重要性，建議人事經(jīng)理不要單獨(dú)決定，最好再向上一級(jí)領(lǐng)導(dǎo)請(qǐng)示。 決定購(gòu)買人力資源管理軟件這項(xiàng)工作涉及到整個(gè)公司的薪酬方案、績(jī)效考核，因而顯得非常重要，不可以授權(quán)。 統(tǒng)計(jì)公司人員流動(dòng)報(bào)表可以授權(quán)。 簽發(fā)下屬違紀(jì)的處罰決定不可以授權(quán)。這個(gè)過(guò)程可能和經(jīng)理自己完成花費(fèi)的時(shí)間差不多，所以，我們還要考慮一下，為總經(jīng)理起草講演稿的頻率怎樣，若是每月常規(guī)性的工作則制定一套系統(tǒng)和流程，然后再授權(quán)；如果是小概率事件，則由自己完成。否則，最好授權(quán)。 為總經(jīng)理起草一個(gè)講話稿對(duì)這個(gè)問(wèn)題也要分情況處理。 中層主管培訓(xùn)班的內(nèi)容安排可以授權(quán)。 處理下級(jí)員工的投訴不可以授權(quán)。 給新進(jìn)員工作一個(gè)專題培訓(xùn)可以授權(quán)。 出差報(bào)銷審批可以授權(quán)?？傊鶕?jù)實(shí)際情況而采取不同的策略。薪酬方案屬于比較重要的保密資料，不能授權(quán)。198。198。198。如果新進(jìn)員工面試已經(jīng)到了最后環(huán)節(jié)，應(yīng)該由人事經(jīng)理親自面試，不能授權(quán)。198。198。練習(xí)所以授權(quán)時(shí)要取得下屬的承諾，而且必須是書面承諾，或稱之為責(zé)任書，責(zé)任書里應(yīng)明確規(guī)定各種情形的處理辦法。198。 永遠(yuǎn)支持即使犯錯(cuò)，甚至造成了嚴(yán)重的狀況，授權(quán)者也要支持下屬，并把責(zé)任承擔(dān)下來(lái)。 顯示信任要顯示出對(duì)下屬充分的信任，全面的信任才會(huì)有下屬的全力以赴。 盡量放手授權(quán)者要盡量放手，減少不必要的干預(yù)。擁有正確的授權(quán)態(tài)度是成功授權(quán)的必要條件，是工作中取得下屬支持的保證。主管可以在一旁觀察、作記錄，進(jìn)行分析思考。授權(quán)是上司給下屬安排工作，而反授權(quán)簡(jiǎn)單地說(shuō)就是下屬給上司布置工作。反授權(quán)老趙資歷很深、經(jīng)驗(yàn)豐富；小王經(jīng)過(guò)兩年的成長(zhǎng)，也頗有經(jīng)驗(yàn)；小李雖然剛來(lái)不久但很有潛質(zhì)。轉(zhuǎn)眼又到了年末，公司里忙得熱火朝天，市場(chǎng)部的張經(jīng)理也有很多工作擺上了桌面：其一是公司新產(chǎn)品上市的推廣計(jì)劃；其二是年末市場(chǎng)數(shù)據(jù)的統(tǒng)計(jì)、匯總；其三是公司某產(chǎn)品上市一年后的市場(chǎng)調(diào)研。 及時(shí)激勵(lì)員工，在任務(wù)完成后，給予員工一定的獎(jiǎng)勵(lì)。應(yīng)該充分信任下屬，但適當(dāng)?shù)谋O(jiān)督必不可少，必要的時(shí)候要提供協(xié)助，但又不能越俎代庖。198。要積極客觀地處理問(wèn)題，而不只是追究責(zé)任。198。（四）跟進(jìn)完成198。 通知各方通知所有相關(guān)部門，使下屬名正言順地利用他的權(quán)限開展工作。 商定進(jìn)度商討工作方法，研究工作計(jì)劃、工作方案和進(jìn)度。 支持和指導(dǎo)對(duì)沒(méi)有經(jīng)驗(yàn)或者缺乏信心的下屬加強(qiáng)培訓(xùn)、指導(dǎo)。這項(xiàng)工作類似人力資源里的崗位描述。198。（三）落實(shí)分工找到合適的人選以后就要落實(shí)分工，具體要做好以下工作：198。需要提醒的是，對(duì)下屬的授權(quán)可能是他本職工作以內(nèi)的，也可能是他本職工作以外的。 下屬的工作范圍是否與將要授權(quán)的任務(wù)相關(guān)；198。 對(duì)極具潛質(zhì)，但又缺乏經(jīng)驗(yàn)的人，在授權(quán)前要加強(qiáng)輔導(dǎo)、培訓(xùn)，授權(quán)后做充分的支持和監(jiān)督。 對(duì)頗有經(jīng)驗(yàn)的人，要提供一定的支持和監(jiān)督，一方面支持他，一方面監(jiān)督他，相輔相成。 對(duì)經(jīng)驗(yàn)豐富的人，授權(quán)后就不要再干涉其工作，否則，他會(huì)覺(jué)得領(lǐng)導(dǎo)對(duì)他不信任，容易引發(fā)不滿情緒。 頗有經(jīng)驗(yàn)；198。確定任務(wù)之后就要選擇合適的人進(jìn)行授權(quán)，一般來(lái)說(shuō)，可委派的人員分為三大類：198?！景咐考偃缬幸豁?xiàng)編寫工作報(bào)告的工作，長(zhǎng)度不超過(guò)10頁(yè)紙，每頁(yè)不超過(guò)5 000字，還需要配有相關(guān)的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)、圖表、指標(biāo)等等，確定任務(wù)后我們要求7天內(nèi)完成。這一步驟與我們前面介紹的目標(biāo)SMART五大要素是一致的。 跟進(jìn)完成：按照預(yù)定的計(jì)劃和進(jìn)度表，進(jìn)行必要的跟進(jìn)。 選賢任能：選擇合適的人授權(quán)；198。授權(quán)的程序可以分為四個(gè)步驟：198。 每月的工作報(bào)告每月的工作計(jì)劃和工作報(bào)告不能授權(quán)。 組織圣誕展銷會(huì)這一工作也沒(méi)有太大風(fēng)險(xiǎn)，可以授權(quán)。 給一個(gè)顧客設(shè)計(jì)一封通知信設(shè)計(jì)一封通知信給某個(gè)客戶，屬于風(fēng)險(xiǎn)小、常規(guī)而瑣碎的工作，可以授權(quán)。但可以集思廣益，聽取大家的意見，但最后的決定要由領(lǐng)導(dǎo)做出。198?！景咐繌埾壬且患掖笮凸镜臉I(yè)務(wù)經(jīng)理，他正在處理下面的工作，在授權(quán)問(wèn)題上，張先生是這樣考慮的：198。 沒(méi)有合適的下屬能夠承擔(dān)的工作。 任務(wù)的最終職責(zé)：任務(wù)的最終職責(zé)是由主管承擔(dān)的，不能授權(quán)。 發(fā)展和培育下屬：發(fā)展和培育下屬有時(shí)需要面對(duì)面的交流、學(xué)習(xí)，還有一些重要的技能指導(dǎo)也不能授權(quán)。 內(nèi)部糾紛：處理部門內(nèi)部沖突，如保持團(tuán)隊(duì)的士氣，處理內(nèi)部糾紛等等。 人事問(wèn)題：所有敏感的問(wèn)題通通不能授權(quán)，如績(jī)效考評(píng)、紀(jì)律檢查、懲罰、發(fā)放津貼、獎(jiǎng)金等等。 計(jì)劃：計(jì)劃是目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的具體步驟，非常重要，不能授權(quán)。 準(zhǔn)備報(bào)告；198。 某些特定領(lǐng)域內(nèi)的決定；198。 日常工作和活動(dòng)；198。在學(xué)習(xí)了影響授權(quán)的因素之后，我們具體來(lái)看一看哪些工作可以授權(quán)。您認(rèn)為銷售經(jīng)理的安排合適嗎？ □ □為什么____________________________見參考答案71 小王在銷售部已經(jīng)一年了，他性格豪邁、待人熱情，工作能力很強(qiáng)，上個(gè)月獨(dú)立為公司爭(zhēng)取到了一個(gè)重要客戶，給銷售部立了大功。還有一些工作是絕對(duì)不能授權(quán)的，如一些非常規(guī)的、領(lǐng)導(dǎo)性的、高風(fēng)險(xiǎn)的、關(guān)鍵性的工作。 高風(fēng)險(xiǎn)、非常規(guī)的工作這種工作是否授權(quán)要具體情況具體分析。比如說(shuō)一年只發(fā)生一次的事件，如果要花一個(gè)小時(shí)進(jìn)行培訓(xùn)，而主管自己做只要5分鐘，那就不必授權(quán)。但因?yàn)橄聦倥龅椒浅Ｒ?guī)性質(zhì)的工作的機(jī)會(huì)比較少，不一定具備處理該問(wèn)題的技能，所以需要進(jìn)行培訓(xùn)和輔導(dǎo)，為他們提供一些必要的幫助。198。198。圖71 工作分類示意圖198。198。 大部分常規(guī)、重復(fù)、瑣碎的工作都適合授權(quán)。對(duì)不同性質(zhì)的工作任務(wù)應(yīng)該采取不同的授權(quán)方法。第二：采購(gòu)少批量的特需產(chǎn)品批量少，支出的資金就比較小，風(fēng)險(xiǎn)和責(zé)任也會(huì)比較小，所以這項(xiàng)工作可以授權(quán)。【案例】看看下面兩項(xiàng)工作能否授權(quán)？第一：編制半年度的財(cái)務(wù)預(yù)算財(cái)務(wù)預(yù)算是整個(gè)企業(yè)或部門一個(gè)階段的行動(dòng)指南，如果預(yù)算沒(méi)有做好，就可能導(dǎo)致資源短缺，嚴(yán)重時(shí)使整個(gè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)受到影響。如果下屬不能完成任務(wù)的風(fēng)險(xiǎn)不是很大，或者真的失敗，造成的后果也不太嚴(yán)重，所要承擔(dān)的責(zé)任也不大，授權(quán)時(shí)下放的權(quán)力也不多，這樣的工作就可以授權(quán)。（一）影響授權(quán)的因素前面介紹了很多，那么到底什么樣的工作應(yīng)該授權(quán)，什么樣的工作不能授權(quán)？一般來(lái)說(shuō)，我們需要考察以下因素：授權(quán)首先是為了提高工作效率；其次也能鍛煉下屬，培養(yǎng)員工，增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)的凝聚力；還可以讓自己有更多的時(shí)間去思考更重要的問(wèn)題，做更重要的事情；而且員工是否忠誠(chéng)不能憑主觀猜測(cè)，必須在工作中觀察他們的表現(xiàn)，用事實(shí)說(shuō)話。王先生的做法對(duì)嗎？王先生應(yīng)該如何解決這一難題？王先生的做法是不對(duì)的?！景咐客跸壬且粋€(gè)部門的主管，他發(fā)現(xiàn)下屬的效率很低，不及他親力親為的一半。 自己做會(huì)更快。 工作主義傾向；198。 擔(dān)心失去控制；198。 授權(quán)太濫，事無(wú)大小，全部授權(quán)；198。 不接受異己；198。 不夠條理；198。授權(quán)是否有效，能否真正發(fā)揮作用還會(huì)受很多因素的制約，下面是一些常見的因素：198。但關(guān)鍵問(wèn)題是，假如每天都有這樣的工作，那主管永遠(yuǎn)都要自己做，而下屬則永遠(yuǎn)也不會(huì)做。198。198。198。工作中常見的不愿授權(quán)的原因有以下幾個(gè)方面：198。第六講 有效授權(quán)技巧（下）【自檢61】下列關(guān)于授權(quán)的說(shuō)法錯(cuò)誤的是（ ），給他們一個(gè)獨(dú)立自主、完成工作的空間，可以增加員工的自信心和成就感；B. 授權(quán)就是要放棄權(quán)力，把完成任務(wù)所需要的權(quán)力、資源分配下去給下屬；、資源；，在實(shí)際運(yùn)用中要針對(duì)企業(yè)、團(tuán)隊(duì)的不同發(fā)展階段采取不同的授權(quán)方法。離崗測(cè)試檢查的就是主管授權(quán)的能力。考察的主要內(nèi)容是該部門在主管離開之后能否正常運(yùn)轉(zhuǎn)?！景咐繃?guó)外有很多優(yōu)秀的公司對(duì)在職3年以上的主管會(huì)做一個(gè)離崗測(cè)試。 當(dāng)我們的團(tuán)隊(duì)和企業(yè)發(fā)展得很好，能夠靈活自如運(yùn)轉(zhuǎn)的時(shí)候，我們就可以充分授權(quán)。 等到企業(yè)、團(tuán)隊(duì)逐步成熟，權(quán)力也就可以一步步下放。 企業(yè)、團(tuán)隊(duì)在初創(chuàng)的時(shí)候，危機(jī)的時(shí)候，轉(zhuǎn)型的時(shí)候，變革的時(shí)候必須采用中央集權(quán)的模式，抓住大部分的權(quán)力，否則，就有可能失控。、團(tuán)隊(duì)的發(fā)展授權(quán)對(duì)于不同發(fā)展階段的企業(yè)，授權(quán)也需要采取不同的方式。所以這個(gè)層次是授權(quán)式的。 第四個(gè)層次：下屬不經(jīng)常向主管報(bào)告這一層次的授權(quán)更充分。這個(gè)層次是支持式的，在作決策之前經(jīng)常采用民主集中制進(jìn)行廣泛、充分地討論，討論后再由下屬執(zhí)行，但需要定期向主管匯報(bào)，不能完全失控。198。198。198。權(quán)力下放的四個(gè)層次可見，管理不是做事情，而是如何讓別人做事情?！八恕本褪侵鞴艿南聦?，通過(guò)下屬的努力和工作，去完成我們的工作目標(biāo)。通過(guò)三星的管理變革，我們要思考管理者的職責(zé)到底是什么。于是，李健熙調(diào)整策略將整個(gè)集團(tuán)劃分成電子、機(jī)械、化學(xué)和金融保險(xiǎn)四個(gè)事業(yè)部，再把相應(yīng)的權(quán)力分配給它們，再由每個(gè)事業(yè)部的負(fù)責(zé)人組成集團(tuán)經(jīng)營(yíng)委員會(huì)，和總裁辦一起負(fù)責(zé)最高決策。【案例】三星集團(tuán)總裁李健熙上任后發(fā)現(xiàn)集團(tuán)所有的工作都是由總裁辦決策。 198。198。而授權(quán)是將一個(gè)具體