【正文】 基于目標完成的考核體系。 基于人力資源持續(xù)改進的考核體系——評語考核法198。（一）常見的績效考核體系見參考答案91第八講 績效管理與考評（下） 傳統(tǒng)人事考核主管的角色作用① 向下傳達考核辦法、部門內(nèi)動員，讓下屬寫總結(jié)；② 根據(jù)考核表給下屬打分、寫評語；③ 代表本部門向公司介紹工作，爭取獎勵機會；④ 向?qū)Κ剳偷热耸聸Q策有異議、不滿的員工做解釋、說明和安排工作。 傳統(tǒng)人事考核程序① 人事部門給主管發(fā)考核表，進行考核動員；② 員工寫個人總結(jié)；③ 中層主管給下屬打分寫評語；④ 人事決策（獎懲、調(diào)薪、調(diào)任、晉升）；⑤ 公司人事部門匯總統(tǒng)計。由于溝通不充分，在做計劃時沒有和主管好好溝通；執(zhí)行過程中，也有沒有定期、及時、主動向主管匯報工作的進展；整個工作結(jié)束后也沒有向主管做一個評估和總結(jié)報告，這樣必然會產(chǎn)生很多誤解和問題。只有從整個企業(yè)的角度出發(fā)，把所有的立場統(tǒng)一起來，才能形成一致的利益基礎(chǔ)和績效目標。 肯定共同點：找出共同點；198。 承認差異：公司、員工、部門達成一致；198。主管在做績效評估的時候也容易在期望上產(chǎn)生一些與員工不同的看法，對待這些差異應(yīng)該有正確的態(tài)度。 培訓需求的分析績效考核的結(jié)果是培訓工作開展的前提。所以，這樣的公司亟需引入績效管理，改進職位分析和工作目標決策。公司原有50名員工，現(xiàn)在發(fā)展到150多人，可用的還是原來的職位分析表。 個人和團隊工作業(yè)績的評價；198。 組織發(fā)展決策；198。 建立和完善人力資源管理的文件和檔案；198。 薪酬管理；198。198。這就是績效管理循環(huán)。198。但這樣的結(jié)論是否公正、客觀還需要和員工面對面地進一步交流和對話。198。198。 績效觀察績效觀察是在員工工作過程中，對其客觀的、具體的、細節(jié)化的行為、表現(xiàn)進行現(xiàn)場觀察、記錄。 設(shè)定標準設(shè)定績效標準類似于前面講的目標設(shè)定，目標設(shè)定要符合SMART五大要素的要求，SMART就是設(shè)定的標準，績效管理也要求先設(shè)定好一定的標準。二、績效管理的應(yīng)用另外，它還努力實現(xiàn)PDCA的持續(xù)改進，并將整個過程和員工的報酬、利益掛鉤。 過程考核不僅僅關(guān)注最后產(chǎn)生的結(jié)果，而且還重視事前計劃和事中控制，對所有的問題都著眼于如何解決。它的人事管理程序帶有威脅性，不允許員工犯錯，對員工的考核結(jié)果只和報酬有關(guān)?！颈斫狻?98?？梢姡己苏咭呀?jīng)從過去的上級和長官演變?yōu)楝F(xiàn)在的教練和伙伴。表91 傳統(tǒng)考核和現(xiàn)代的HR績效考核的區(qū)別區(qū)別傳統(tǒng)考核績效考核出發(fā)點總結(jié)過去三維：過去、現(xiàn)在和將來目的發(fā)獎金、調(diào)工資人事決策和績效改進次數(shù)一年一次或兩次一年多次，根據(jù)需要隨時進行主導(dǎo)者公司高層、人事部門公司高層、人力資源部、中層、員工連續(xù)性年終蓋棺定論強調(diào)績效循環(huán)主管作用評分或等級評定績效標準設(shè)定、績效反饋面談評估含義評分或等級評定診斷、改進，其次才是評分上下關(guān)系上級高高在上，點評缺點績效伙伴關(guān)系績效標準全公司統(tǒng)一制定考核表中層主管為下層制定依據(jù)缺乏數(shù)據(jù)、依據(jù)注重績效觀察的科學性和完整性針對性評估人的好壞對事不對人，評估表現(xiàn)溝通由上而下、單向雙向溝通對話績效改進計劃沒有上下共同制定切實、有效的績效改進計劃 對公司的考核制度和程序不了解，為評估而評估；198。 對績效評估的認同度不夠；198。 逃避心態(tài)；198。 將評估結(jié)果與薪酬利益掛鉤，形成獎金；198。 美國認為績效管理是對組織中成員的貢獻進行排序，為客觀評定職工能力、工作狀況和適應(yīng)性而對職工個性、資質(zhì)、習慣和態(tài)度進行有組織的評價，包括評價程序、規(guī)范和方法。 日本認為績效管理是人事管理系統(tǒng)中的組成部分，由考核者（上司）對被考核者（下屬）的職務(wù)行為做觀察、記錄，進而進行評價，以達到培養(yǎng)、開發(fā)和使用員工能力的目的。 中國認為績效管理是采取一定的標準和科學的方法，對職工的德（品德）、能（能力）、勤（勤奮努力程度）、技（技術(shù)水平）進行綜合考察和評價。但是關(guān)于績效管理，各國的理解不盡相同。 績效面談流于形式。 績效考核本身有錯誤。比如說對印象好的員工打分高，對前期工作好的員工打分高等。 大多數(shù)主管都認為自己的評估很客觀。其實，績效評估正是各級主管的本職工作。198。198。198。中層主管核心管理技能訓練教程在企業(yè)管理史上，如何衡量經(jīng)理人的優(yōu)劣是人們一直關(guān)心的話題，迄今已經(jīng)歷了經(jīng)驗主義（即重視經(jīng)驗）、能力主義（即重視能力）、重視綜合素質(zhì)和能力等階段。 該下屬對這個工作有熱情嗎，技能如何，有自信嗎？如果熱情度不夠，就要考慮能不能激勵他；如果技能不夠，則考慮要不要培訓他；如果自信不夠，就應(yīng)該給予他更多的信任和支持。 部屬的工作狀態(tài)飽滿嗎，還有剩余的精力和時間嗎？如果有，則可以授權(quán)；否則，再增加任務(wù)量，可能會影響其他工作的順利完成，甚至使下屬產(chǎn)生抵觸情緒。 該部屬能否勝任？如能勝任，則可授權(quán)；如果一時還不能勝任，則要考慮這個人是否值得培訓。198。198。198。198。（二）授權(quán)練習：如何分析一項工作是否可以授權(quán)198。 修訂管理規(guī)章制度不可以授權(quán)。因其重要性，建議人事經(jīng)理不要單獨決定，最好再向上一級領(lǐng)導(dǎo)請示。 決定購買人力資源管理軟件這項工作涉及到整個公司的薪酬方案、績效考核，因而顯得非常重要，不可以授權(quán)。 統(tǒng)計公司人員流動報表可以授權(quán)。 簽發(fā)下屬違紀的處罰決定不可以授權(quán)。這個過程可能和經(jīng)理自己完成花費的時間差不多，所以，我們還要考慮一下，為總經(jīng)理起草講演稿的頻率怎樣，若是每月常規(guī)性的工作則制定一套系統(tǒng)和流程，然后再授權(quán)；如果是小概率事件，則由自己完成。否則，最好授權(quán)。 為總經(jīng)理起草一個講話稿對這個問題也要分情況處理。 中層主管培訓班的內(nèi)容安排可以授權(quán)。 處理下級員工的投訴不可以授權(quán)。 給新進員工作一個專題培訓可以授權(quán)。 出差報銷審批可以授權(quán)?？傊?，要根據(jù)實際情況而采取不同的策略。薪酬方案屬于比較重要的保密資料，不能授權(quán)。198。198。198。如果新進員工面試已經(jīng)到了最后環(huán)節(jié)，應(yīng)該由人事經(jīng)理親自面試，不能授權(quán)。198。198。練習所以授權(quán)時要取得下屬的承諾，而且必須是書面承諾，或稱之為責任書，責任書里應(yīng)明確規(guī)定各種情形的處理辦法。198。 永遠支持即使犯錯，甚至造成了嚴重的狀況，授權(quán)者也要支持下屬，并把責任承擔下來。 顯示信任要顯示出對下屬充分的信任，全面的信任才會有下屬的全力以赴。 盡量放手授權(quán)者要盡量放手，減少不必要的干預(yù)。擁有正確的授權(quán)態(tài)度是成功授權(quán)的必要條件，是工作中取得下屬支持的保證。主管可以在一旁觀察、作記錄，進行分析思考。授權(quán)是上司給下屬安排工作，而反授權(quán)簡單地說就是下屬給上司布置工作。反授權(quán)老趙資歷很深、經(jīng)驗豐富；小王經(jīng)過兩年的成長，也頗有經(jīng)驗；小李雖然剛來不久但很有潛質(zhì)。轉(zhuǎn)眼又到了年末，公司里忙得熱火朝天，市場部的張經(jīng)理也有很多工作擺上了桌面：其一是公司新產(chǎn)品上市的推廣計劃；其二是年末市場數(shù)據(jù)的統(tǒng)計、匯總；其三是公司某產(chǎn)品上市一年后的市場調(diào)研。 及時激勵員工，在任務(wù)完成后，給予員工一定的獎勵。應(yīng)該充分信任下屬，但適當?shù)谋O(jiān)督必不可少，必要的時候要提供協(xié)助，但又不能越俎代庖。198。要積極客觀地處理問題，而不只是追究責任。198。（四）跟進完成198。 通知各方通知所有相關(guān)部門，使下屬名正言順地利用他的權(quán)限開展工作。 商定進度商討工作方法，研究工作計劃、工作方案和進度。 支持和指導(dǎo)對沒有經(jīng)驗或者缺乏信心的下屬加強培訓、指導(dǎo)。這項工作類似人力資源里的崗位描述。198。（三）落實分工找到合適的人選以后就要落實分工，具體要做好以下工作：198。需要提醒的是，對下屬的授權(quán)可能是他本職工作以內(nèi)的，也可能是他本職工作以外的。 下屬的工作范圍是否與將要授權(quán)的任務(wù)相關(guān)；198。 對極具潛質(zhì)，但又缺乏經(jīng)驗的人，在授權(quán)前要加強輔導(dǎo)、培訓，授權(quán)后做充分的支持和監(jiān)督。 對頗有經(jīng)驗的人，要提供一定的支持和監(jiān)督，一方面支持他，一方面監(jiān)督他，相輔相成。 對經(jīng)驗豐富的人，授權(quán)后就不要再干涉其工作，否則，他會覺得領(lǐng)導(dǎo)對他不信任，容易引發(fā)不滿情緒。 頗有經(jīng)驗；198。確定任務(wù)之后就要選擇合適的人進行授權(quán)，一般來說，可委派的人員分為三大類：198。【案例】假如有一項編寫工作報告的工作，長度不超過10頁紙，每頁不超過5 000字，還需要配有相關(guān)的統(tǒng)計數(shù)據(jù)、圖表、指標等等，確定任務(wù)后我們要求7天內(nèi)完成。這一步驟與我們前面介紹的目標SMART五大要素是一致的。 跟進完成：按照預(yù)定的計劃和進度表，進行必要的跟進。 選賢任能：選擇合適的人授權(quán)；198。授權(quán)的程序可以分為四個步驟：198。 每月的工作報告每月的工作計劃和工作報告不能授權(quán)。 組織圣誕展銷會這一工作也沒有太大風險，可以授權(quán)。 給一個顧客設(shè)計一封通知信設(shè)計一封通知信給某個客戶，屬于風險小、常規(guī)而瑣碎的工作，可以授權(quán)。但可以集思廣益，聽取大家的意見，但最后的決定要由領(lǐng)導(dǎo)做出。198?！景咐繌埾壬且患掖笮凸镜臉I(yè)務(wù)經(jīng)理，他正在處理下面的工作，在授權(quán)問題上，張先生是這樣考慮的：198。 沒有合適的下屬能夠承擔的工作。 任務(wù)的最終職責：任務(wù)的最終職責是由主管承擔的，不能授權(quán)。 發(fā)展和培育下屬：發(fā)展和培育下屬有時需要面對面的交流、學習，還有一些重要的技能指導(dǎo)也不能授權(quán)。 內(nèi)部糾紛：處理部門內(nèi)部沖突，如保持團隊的士氣，處理內(nèi)部糾紛等等。 人事問題：所有敏感的問題通通不能授權(quán)，如績效考評、紀律檢查、懲罰、發(fā)放津貼、獎金等等。 計劃：計劃是目標實現(xiàn)的具體步驟，非常重要，不能授權(quán)。 準備報告；198。 某些特定領(lǐng)域內(nèi)的決定；198。 日常工作和活動；198。在學習了影響授權(quán)的因素之后，我們具體來看一看哪些工作可以授權(quán)。您認為銷售經(jīng)理的安排合適嗎？ □ □為什么____________________________見參考答案71 小王在銷售部已經(jīng)一年了，他性格豪邁、待人熱情，工作能力很強，上個月獨立為公司爭取到了一個重要客戶，給銷售部立了大功。還有一些工作是絕對不能授權(quán)的，如一些非常規(guī)的、領(lǐng)導(dǎo)性的、高風險的、關(guān)鍵性的工作。 高風險、非常規(guī)的工作這種工作是否授權(quán)要具體情況具體分析。比如說一年只發(fā)生一次的事件，如果要花一個小時進行培訓，而主管自己做只要5分鐘，那就不必授權(quán)。但因為下屬碰到非常規(guī)性質(zhì)的工作的機會比較少，不一定具備處理該問題的技能，所以需要進行培訓和輔導(dǎo)，為他們提供一些必要的幫助。198。198。圖71 工作分類示意圖198。198。 大部分常規(guī)、重復(fù)、瑣碎的工作都適合授權(quán)。對不同性質(zhì)的工作任務(wù)應(yīng)該采取不同的授權(quán)方法。第二：采購少批量的特需產(chǎn)品批量少，支出的資金就比較小，風險和責任也會比較小，所以這項工作可以授權(quán)。【案例】看看下面兩項工作能否授權(quán)？第一：編制半年度的財務(wù)預(yù)算財務(wù)預(yù)算是整個企業(yè)或部門一個階段的行動指南，如果預(yù)算沒有做好，就可能導(dǎo)致資源短缺，嚴重時使整個目標的實現(xiàn)受到影響。如果下屬不能完成任務(wù)的風險不是很大，或者真的失敗，造成的后果也不太嚴重，所要承擔的責任也不大，授權(quán)時下放的權(quán)力也不多，這樣的工作就可以授權(quán)。（一）影響授權(quán)的因素前面介紹了很多，那么到底什么樣的工作應(yīng)該授權(quán)，什么樣的工作不能授權(quán)？一般來說，我們需要考察以下因素：授權(quán)首先是為了提高工作效率；其次也能鍛煉下屬，培養(yǎng)員工，增強團隊的凝聚力；還可以讓自己有更多的時間去思考更重要的問題，做更重要的事情；而且員工是否忠誠不能憑主觀猜測，必須在工作中觀察他們的表現(xiàn)，用事實說話。王先生的做法對嗎？王先生應(yīng)該如何解決這一難題？王先生的做法是不對的?！景咐客跸壬且粋€部門的主管，他發(fā)現(xiàn)下屬的效率很低，不及他親力親為的一半。 自己做會更快。 工作主義傾向；198。 擔心失去控制；198。 授權(quán)太濫，事無大小，全部授權(quán)；198。 不接受異己；198。 不夠條理；198。授權(quán)是否有效，能否真正發(fā)揮作用還會受很多因素的制約，下面是一些常見的因素：198。但關(guān)鍵問題是，假如每天都有這樣的工作，那主管永遠都要自己做，而下屬則永遠也不會做。198。198。198。工作中常見的不愿授權(quán)的原因有以下幾個方面：198。第六講 有效授權(quán)技巧（下）【自檢61】下列關(guān)于授權(quán)的說法錯誤的是（ ），給他們一個獨立自主、完成工作的空間，可以增加員工的自信心和成就感；B. 授權(quán)就是要放棄權(quán)力，把完成任務(wù)所需要的權(quán)力、資源分配下去給下屬；、資源；，在實際運用中要針對企業(yè)、團隊的不同發(fā)展階段采取不同的授權(quán)方法。離崗測試檢查的就是主管授權(quán)的能力?？疾斓闹饕獌?nèi)容是該部門在主管離開之后能否正常運轉(zhuǎn)?！景咐繃庥泻芏鄡?yōu)秀的公司對在職3年以上的主管會做一個離崗測試。 當我們的團隊和企業(yè)發(fā)展得很好，能夠靈活自如運轉(zhuǎn)的時候，我們就可以充分授權(quán)。 等到企業(yè)、團隊逐步成熟，權(quán)力也就可以一步步下放。 企業(yè)、團隊在初創(chuàng)的時候，危機的時候，轉(zhuǎn)型的時候，變革的時候必須采用中央集權(quán)的模式，抓住大部分的權(quán)力，否則，就有可能失控。、團隊的發(fā)展授權(quán)對于不同發(fā)展階段的企業(yè)，授權(quán)也需要采取不同的方式。所以這個層次是授權(quán)式的。 第四個層次：下屬不經(jīng)常向主管報告這一層次的授權(quán)更充分。這個層次是支持式的，在作決策之前經(jīng)常采用民主集中制進行廣泛、充分地討論，討論后再由下屬執(zhí)行，但需要定期向主管匯報，不能完全失控。198。198。198。權(quán)力下放的四個層次可見，管理不是做事情，而是如何讓別人做事情?！八恕本褪侵鞴艿南聦伲ㄟ^下屬的努力和工作，去完成我們的工作目標。通過三星的管理變革，我們要思考管理者的職責到底是什么。于是，李健熙調(diào)整策略將整個集團劃分成電子、機械、化學和金融保險四個事業(yè)部，再把相應(yīng)的權(quán)力分配給它們，再由每個事業(yè)部的負責人組成集團經(jīng)營委員會，和總裁辦一起負責最高決策。【案例】三星集團總裁李健熙上任后發(fā)現(xiàn)集團所有的工作都是由總裁辦決策。 198。198。而授權(quán)是將一個具體