【正文】 這。198。 員工的價值198。 股東的價值198。通過進(jìn)一步研究考察，管理者總結(jié)出了四個最關(guān)鍵的指標(biāo)，形成了平衡計分卡。在KPI關(guān)鍵績效指標(biāo)考核法發(fā)展的過程中，管理者綜合分析出很多關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，有時多達(dá)幾十個。根據(jù)各個企業(yè)提供的財務(wù)報表，從第53名開始企業(yè)利潤就為零了，換句話說，從54名開始都是虧損企業(yè)，所以叫100大更合適。大和強(qiáng)是兩個完全不同的概念。 客戶服務(wù)圖 101 計劃調(diào)度部經(jīng)理的KPI圖 成本控制198。優(yōu)秀的計劃調(diào)動部門最關(guān)鍵的工作就是KPI關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)：198。198。198。構(gòu)建關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的步驟可分為三步：198。同理，影響和決定企業(yè)績效的就是少數(shù)最核心的指標(biāo)，即關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI）。（四）KPI關(guān)鍵績效指標(biāo)考核法KPI關(guān)鍵績效指標(biāo)考核法是基于對關(guān)鍵環(huán)節(jié)進(jìn)行控制的考核方法。這樣就把部門的考核目標(biāo)分解到各個崗位?！颈砦觥咳肆Y源部的考核目標(biāo)包括六項，營銷部的考核目標(biāo)有五項。（1）增加銷售額8億元；（2）增加分公司5個；（3）增加營銷人員50名；（4）年度營銷培訓(xùn)50小時/人；（5）崗位職責(zé)與部門職能描述。反過來，各個部門的考核目標(biāo)經(jīng)過匯總就是企業(yè)總的年度目標(biāo)。（三）逐層下達(dá)任務(wù)法逐層下達(dá)任務(wù)法是基于目標(biāo)完成的考核體系。本周學(xué)習(xí)收獲就是對一周學(xué)習(xí)情況的總結(jié)。 建議198。 本周三項學(xué)習(xí)收獲198。 本周三項亮點(diǎn)198。每周工作述職的主要內(nèi)容是：198。 需要的支持與幫助198。 績效改進(jìn)要點(diǎn)及方法198。 主要問題分析（失敗事例分析）198。 目標(biāo)承諾陳述（量化指標(biāo)完成情況）198。 進(jìn)行述職（一般20~30分鐘）198。198。簡單地說，述職就是批評和自我批評，是對一段時間工作情況的總結(jié)和對未來工作的展望。五種實用的績效考核體系要做到這一點(diǎn)必須對所有的崗位明確分工，設(shè)定清晰具體的績效標(biāo)準(zhǔn)，定期評估考核員工和主管，實施有效的績效管理。（二）績效考核體系的意義中國企業(yè)的部門設(shè)置大多是領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)向型，各個部門各自為政，本位主義思想比較嚴(yán)重。 當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定階段，各個部門的職能分工越來越清晰，相互協(xié)作越來越重要，就需要用比較完善的績效考核體系來管理企業(yè)。 初創(chuàng)的企業(yè)往往憑借感情紐帶將員工團(tuán)結(jié)起來，沒有詳細(xì)的崗位職責(zé)、工作流程、完善的績效評估體系，在這種情況下企業(yè)一樣能發(fā)展壯大。各種方法適合于企業(yè)的不同發(fā)展階段和不同的情況，“沒有最好的，只有最合適的”。 基于對關(guān)鍵環(huán)節(jié)進(jìn)行控制的考核體系——KPI關(guān)鍵績效指標(biāo)考核法198。 基于過程控制的考核體系——階段述職考核法198。198?？冃Э己梭w系 缺乏專業(yè)的方法和技術(shù)等。 績效評估的理念滯后；198。 關(guān)注對下層的管控而非業(yè)績的提升，即把工作重心放到控制人，使人聽話而不是提升員工的業(yè)績；198。在進(jìn)行績效評估時，中層主管開展工作普遍有一些難點(diǎn)：198。 根據(jù)評估結(jié)果有針對性地對員工實施教育培訓(xùn)。198。對職工現(xiàn)任職務(wù)狀況的出色程度及擔(dān)任更高一級職務(wù)的潛力，進(jìn)行有組織的、定期的、客觀的評價。198。198。198?？冃Ч芾砗涂冃гu估是中層主管的工作核心，是工作職責(zé)范圍之內(nèi)的任務(wù)。中國人的文化是“不患寡而患不均”，很多時候，為了避免績效面談時的爭執(zhí)，或礙于情面，經(jīng)理不公布真正的績效評估結(jié)果，而是把大家的績效都改成一樣，沒有好壞之分。198。198。事實上，很多經(jīng)理的評估比較主觀、帶有偏見。198。 把績效評估看成是人力資源部的主要工作，而自己僅僅是起協(xié)助、配合作用。 把績效管理看成是一年一次，或者一年兩次的例行公事。 很多人把績效管理簡化為績效評估，再把績效評估簡化為打分、評級?？冃Ч芾淼幕靖拍罱?jīng)過長期實踐檢驗，大多數(shù)人認(rèn)為最科學(xué)的辦法就是用業(yè)績作為評價標(biāo)準(zhǔn)。第七講 績效管理與考評（上）198。198。：工作應(yīng)該交給誰處理一份工作到底應(yīng)該交給什么人去處理，一般我們要考慮以下幾個因素：198。 這項工作是否你最感興趣的工作？如果是，那主管可能因為喜歡而經(jīng)常做，這樣就會浪費(fèi)很多時間，所以一定要忍痛割愛，以確保自己能把精力集中到最重要、最有價值、但可能是不太感興趣的工作上。 這項工作是否會反復(fù)出現(xiàn)？如果是日常性的例行工作，就應(yīng)該制定規(guī)劃、流程和工作規(guī)范，然后培訓(xùn)下屬，授權(quán)下去。 這項工作可以幫助部屬發(fā)展嗎？如果是，可以授權(quán)，這樣既可以完成任務(wù)，又能使下屬得到發(fā)展。 這項工作可以交給別人去做嗎？如果下屬有能力做好，則可以授權(quán)；如果下屬不一定會做好，主管可以一邊授權(quán)，一邊輔導(dǎo)，慢慢鍛煉、培養(yǎng)下屬。 該工作對完成我的主要目標(biāo)緊密相關(guān)嗎？不是，則可以授權(quán)；是，則要酌情考慮可以授權(quán)的部分。 198。但下屬可以提供建議：在現(xiàn)有的人力資源管理軟件里，哪一家比較實用，有什么優(yōu)點(diǎn)，但最后拍板作決定的必須是經(jīng)理本人。198。198。198。一般來說總經(jīng)理的講話稿比較重要，風(fēng)險較高，為了保證講稿順利完成，可以自己先列好提綱、收集好素材，再和下屬溝通，使其了解總經(jīng)理講演稿的行文風(fēng)格、措詞和一些特殊的要求，下屬完成草稿之后還要留出一些時間進(jìn)行修改。如果時間充裕，可以自己完成。 198。198。198。198。198。但有的部門如銷售部門的薪酬方案，比較透明，可以討論、授權(quán)。 制定公司薪酬方案一般來說不可以。 考核部門員工不可以授權(quán)。 指定年度的工作計劃不可以授權(quán)。如果是初步面試，后面還有多次反復(fù)的甄選，則可以授權(quán)。 對新進(jìn)員工的面試該工作要具體情況具體分析。 出席主管部門召開的人事會議不可以授權(quán)。（一）人事經(jīng)理的授權(quán)工作下面我們分析一下，人事經(jīng)理的哪些工作可以授權(quán)，哪些工作不能授權(quán)。 取得承諾將任務(wù)、權(quán)利和資源都委托給下屬是對下屬的信任，下屬也應(yīng)該對任務(wù)、權(quán)力和資源負(fù)責(zé)。但是這時要警惕，要盡快找出錯誤的原因并更正。198。198。198。授權(quán)的態(tài)度但一般情形下，不要主動提供幫助。對反授權(quán)說不，主管應(yīng)謹(jǐn)記不要替下屬起草稿、收集資料、做他的分內(nèi)工作。即當(dāng)下屬被委派任務(wù)時，因不想承擔(dān)責(zé)任，于是利用各種不同的方法，把任務(wù)推回至上司。授權(quán)中還有一種奇怪的現(xiàn)象叫反授權(quán)。如果您是張經(jīng)理，您打算如何分配工作，為什么？見參考答案81張經(jīng)理正在考慮把這三項工作授權(quán)給他的三個助手：小王、小李和老趙?！咀詸z81】請閱讀下面的案例并回答問題。如果任務(wù)沒有很好地完成，也應(yīng)該根據(jù)實際情況使其承擔(dān)一部分責(zé)任。198。 下放權(quán)力后不要輕易干預(yù)，所謂疑人不用，用人不疑。按照現(xiàn)代管理的觀點(diǎn)，追究責(zé)任更多是著眼于解決問題，防止再犯錯誤。 有效的跟進(jìn)建立在坦誠溝通的基礎(chǔ)之上，不能暗中盯稍，搞地下工作。 跟進(jìn)完成是授權(quán)程序中的一項重要工作，領(lǐng)導(dǎo)可以視下屬的成熟程度和授權(quán)程度，與下屬保持一定的聯(lián)絡(luò)，檢查進(jìn)度，商討應(yīng)變措施。198。198。198。 評述工作詳細(xì)告知工作的范圍、預(yù)定的進(jìn)度、要求的水準(zhǔn)、所擁有的權(quán)力范圍，并征詢意見，取得被授權(quán)者的承諾。 陳述背景說明這個任務(wù)的背景、重要性和為什么要選擇他的原因。 被授權(quán)者是否有足夠的興趣、足夠的時間。選擇人選的時候，我們要考慮幾個因素：198。對頗有經(jīng)驗和極具潛質(zhì)的人可以分配風(fēng)險低、常規(guī)性的任務(wù)，對經(jīng)驗很豐富的人可以委派大型、重要的任務(wù)。198。198。授權(quán)時對這三類不同的人要采用不同的方法：198。 很有潛質(zhì)。 經(jīng)驗豐富；198。（二）選賢任能可見這項任務(wù)具備明確具體、可以測量、有時間限制等特征。（一）確定任務(wù)確定任務(wù)要求授權(quán)前先勾劃出工作的重點(diǎn)，如目標(biāo)、進(jìn)度、準(zhǔn)則和要求，以及下屬在執(zhí)行工作時的決定范圍。另外，在授權(quán)過程中，還需要一定的監(jiān)督、支持和幫助，以保證其順利完成任務(wù)。 落實分工：將任務(wù)和相應(yīng)的資源、權(quán)力分配給他；198。 確定任務(wù)：即哪些任務(wù)和工作是可以授權(quán)的；198。授權(quán)的程序因為這項工作很重要，可以請大家一起討論、研究，但最后還要由經(jīng)理自己完成。198。198。198。 部門改組建議部門改組建議影響重大，不能授權(quán)。 整理文件檔案資料如果是部門的文件檔案資料，就可以授權(quán)；如果是主管個人的文件檔案資料一般不授權(quán)，除非與下屬約定了統(tǒng)一的整理規(guī)則，如各種文件怎么處理，如何擺放等等。198。198。198。198。198。198。 以代表身份出席會議等。 監(jiān)管某一項目；198。 需要技術(shù)能力去解決的問題；198。這類工作有：198。（二）可授權(quán)與不可授權(quán)的工作現(xiàn)在，銷售部又有一個爭取大客戶的重要任務(wù)，銷售部經(jīng)理打算授權(quán)給小王，讓他全權(quán)負(fù)責(zé)?！咀詸z71】請您回答下面的問題?？傊?，授權(quán)跟我們的工作分類有密切關(guān)系，應(yīng)當(dāng)引起重視。如果下屬處理過此類事件，經(jīng)驗豐富，就可以授權(quán)，否則不能授權(quán)。198。但是也可以根據(jù)這類工作發(fā)生的頻率，以及培訓(xùn)員工的時間成本等因素來確定是否有必要對員工進(jìn)行培訓(xùn)。 低風(fēng)險、非常規(guī)的工作這種工作風(fēng)險低，即使出現(xiàn)差錯，也沒有太大的危害，可以授權(quán)。 高風(fēng)險、常規(guī)而瑣碎的工作這種工作也可以授權(quán)，但在授權(quán)之前要制定詳細(xì)計劃、進(jìn)行技能輔導(dǎo)和訓(xùn)練，還要加強(qiáng)監(jiān)督和過程控制。 低風(fēng)險、常規(guī)而瑣碎的工作這種工作一定要授權(quán)。我們可以根據(jù)工作常規(guī)與否和風(fēng)險程度把工作分成四大類，如圖71所示。 對關(guān)系到計劃、組織、人事、領(lǐng)導(dǎo)、控制的管理職責(zé)和管理任務(wù)不宜授權(quán)，如：① 制定辦事守則：關(guān)系到運(yùn)作和協(xié)調(diào)；② 處理人事關(guān)系：敏感區(qū)域、重要、隱密；③ 處理工作危機(jī)：在場處理，即時決定；④ 在計劃執(zhí)行過程中的進(jìn)度檢查，也不能隨便授權(quán)。如一些日常工作、例行工作，以及下屬擅長的工作都可以授權(quán)。198?？梢姡@項工作的風(fēng)險很大，責(zé)任很大，所以這項工作不能輕易授權(quán)。主要考慮風(fēng)險有多大、責(zé)任有多重、權(quán)力有多大。何種工作可以授權(quán)另外，通過授權(quán)不斷地鍛煉員工、提升員工，也可以提高員工的忠誠度，這樣雙贏的局面何樂而不為呢。要解決這一問題，王先生需要調(diào)整自己的心態(tài)。下屬的工作方法也不理想，而且可能對自己不忠誠，所以王先生盡量避免分配他認(rèn)為很重要的工作給下屬。 技術(shù)專家心態(tài)；198。 不喜歡下屬超越；198。 有些主管是權(quán)力主義者，比較專制、獨(dú)裁，什么都要自己控制；198。 不信任別人；198。 自己不容代替；198。 不愿授權(quán)；198。 效率假象效率假象是說有些主管認(rèn)為自己能做得更快、更好，與其花半個小時向下屬講解、示范，不如自己花10分鐘就能做好。 失去控制如果主管習(xí)慣于全面清楚地答復(fù)上級的檢查、詢問，就有可能擔(dān)心授權(quán)后失去控制。 害怕挑戰(zhàn)擔(dān)心下屬的成長對自己形成威脅。 缺乏信心對下屬的能力存疑，對下屬缺乏必要的指導(dǎo)。授權(quán)不力的主要因素見參考答案61如果運(yùn)轉(zhuǎn)良好，就可以把主管提拔到更高的崗位；如果部門日漸混亂，陷入無法運(yùn)轉(zhuǎn)的地步，那么培訓(xùn)結(jié)束后主管就降級；如果能勉強(qiáng)維持運(yùn)轉(zhuǎn)，忽高忽低，就保持原有的職位換一個部門繼續(xù)工作。公司先將主管統(tǒng)一調(diào)到集團(tuán)培訓(xùn)中心參加3個月的脫產(chǎn)培訓(xùn)，然后利用這三個月的時間來考察該主管三年的工作績效。198。198。198。圖 61 權(quán)力下放層次示意圖主管給予下屬全部權(quán)力，自己退居幕后，放手讓下屬完成工作。198。 第三個層次：下屬可以自取方法，定期向主管報告這時下屬的權(quán)力越來越大，他可以自己設(shè)定目標(biāo)，采取方法，但是必須定期向主管報告工作進(jìn)度。 第二個層次：下屬行動前應(yīng)該得到主管的批準(zhǔn)在這一層次上，下屬思考及討論如何完成工作，最后由主管修正、決定和批準(zhǔn)。 第一個層次：主管保留絕大多數(shù)的權(quán)力在這一層次上，主管分配工作，下屬無任何自決權(quán)力，必須按照主管批示行事，不能偏差，遇到困難時也要請示主管。我們可以用四個層次說明授權(quán)時權(quán)力下放的程度，即主管的權(quán)力是如何逐步下降的，下屬的權(quán)力又是如何逐步上升的。如果是自己親自完成的，那不能叫管理，只能叫作業(yè)員。在這里，我們有一個很土但很實在的定義：管理是通過他人完成工作的一種程序或藝術(shù)。這就形成了多元化經(jīng)營，專業(yè)化管理。但公司如此龐大，涉及多個行業(yè)，凡事都由總裁辦決策必然會導(dǎo)致反應(yīng)速度慢，辦事效率低。 相應(yīng)的權(quán)力和資源要想授權(quán)成功，必須授予下屬相應(yīng)的權(quán)力，使他能調(diào)度相應(yīng)的人、財、物，并視其工作能力，允許他決定完成工作所使用的方法，放手讓他獨(dú)立完成工作任務(wù)。 任務(wù)本身即分配給下屬需要完成的某項工作。 授權(quán)不是分工工作分工在原來的崗位里已經(jīng)形成了，每個員工都有各自的工作職責(zé)。 授權(quán)不是助理授權(quán)不是讓下屬打雜，而是要他獨(dú)立完成一項工作。 授權(quán)不是代理職務(wù)授權(quán)不是全權(quán)委托。 授權(quán)不是授責(zé)雖然把工作內(nèi)容和資源分配給下屬，但責(zé)任還在主管肩上。 授權(quán)不是棄權(quán)授權(quán)是將完成任務(wù)所需要的權(quán)力、資源分配下去，再做適當(dāng)?shù)谋O(jiān)督、幫助和支持。 授權(quán)不是參與授權(quán)之后，領(lǐng)導(dǎo)不要過多地干涉員工的工作。學(xué)習(xí)授權(quán)的技巧，首先要正確理解授權(quán)。 發(fā)展員工:通過授權(quán)讓員工嘗試新工作、解決新問題，促進(jìn)員工成長，增加員工的自信心；同時也能挖掘人才，培養(yǎng)后備經(jīng)理人。 激勵員工:給下屬一個獨(dú)立自主的空間，讓他們獨(dú)立完成工作，可以增加下屬的自信心和成就感。 減少瓶頸:避免工作在主管層面的堆積，讓部門內(nèi)部的流程更加順暢。 節(jié)省精力:使經(jīng)理人、主管減少瑣碎的、重復(fù)性的例行工作，以便有更多的時間和精力處理重要的事情。授權(quán)的好處如果測試結(jié)果以“是”居多，說明您的工作急需授權(quán)，現(xiàn)在就好好學(xué)習(xí)授權(quán)的技巧吧。我不愿意授權(quán)，是否因為我很害怕失去控制？我是否害怕下屬捅婁子，最后由自己承擔(dān)責(zé)任？我是否很難相信別人也能把工作做得很好？我是否很難找得出可以授權(quán)代辦的工作？我是否相信只有我才能做好這份工作？我是否無暇考慮組織的發(fā)展戰(zhàn)略？表61自我評估表自我評估：我需要授權(quán)嗎？是否我是否百務(wù)纏身，經(jīng)常加班？他也不懂得培養(yǎng)人才，三國初期，蜀國有“五虎上將”，可劉備死后，到了三國鼎立的后期卻形成了“蜀中無大將，廖化當(dāng)先鋒”的局面。諸葛亮是歷史上赫赫有名的人物，用現(xiàn)在的觀點(diǎn)來看，他也