【正文】 比如說對印象好的員工打分高，對前期工作。 ? 大多數(shù)主管都認為自己的評估很客觀。 ? 把績效評估看成是人力資源部的主要工作，而自己僅僅是起協(xié)助、配合作用。 績效管理的基本概念 ? 很多人把績效管理簡化為績效評估，再把績效評估簡化為打分、評級。 第七講 績效管理與考評（上） 中層主管核心管 理技能訓(xùn)練教程在企業(yè)管理史上，如何衡量經(jīng)理人的優(yōu)劣是人們一直關(guān)心的話題，迄今已經(jīng)歷了經(jīng)驗主義（即重視經(jīng)驗）、能力主義（即重視能力）、重視綜合素質(zhì)和能力等階段。 ? 部屬的工作狀態(tài)飽滿嗎，還有剩余的精力和時間嗎？ 如果有，則可以授權(quán)；否則，再增加任務(wù)量，可能會影響其他工作的順利完成，甚至使下屬產(chǎn)生抵觸情緒。 ? 這項工作是否你最感興趣的工作？ 如果是，那主管可能因為喜歡而經(jīng)常做，這樣就會浪費很多時間，所以一定要忍痛割愛，以確保自己能把精力集中到最重要、最有價值、但可能是不太感興趣的工作上。 ? 這項工作可以幫助部屬發(fā)展嗎？ 如果是，可以授權(quán)，這樣既可以完成任務(wù)，又能使下屬得到發(fā)展。 （二）授權(quán)練習(xí) ：如何分析一項工作是否可以授權(quán) ? 該工作對完成我的主要目標(biāo)緊密相關(guān)嗎？ 不是，則可以授權(quán)；是，則要酌情考慮可以授權(quán)的部分。因其重要性，建議人事經(jīng)理 不要單獨決定，最好再向上一級領(lǐng)導(dǎo)請示。 ? 決定購買人力資源管理軟件 這項工作涉及到整個公司的薪酬方案、績效考核，因而顯得非常重要，不可以授權(quán)。 ? 簽發(fā)下屬違紀(jì)的處罰決定 不可以授權(quán)。 一般來說總經(jīng)理的講話稿比較重要，風(fēng)險較高，為了保證講稿順利完成，可以自己先列好提綱、收集好素材，再和下屬溝通，使其了解總經(jīng)理講演稿的行文風(fēng)格、措詞和一些特殊的要求，下屬完成草稿 之后還要留出一些時間進行修改。如果時間充裕，可以自己完成。 ? 中層主管培訓(xùn)班的內(nèi)容安排 可以授權(quán)。 ? 給新進員工作一個專題培訓(xùn) 可以授權(quán)?？傊?，要根據(jù)實際情況而采取不同的策略。薪酬方案屬于比較重要的保密資料，不能授權(quán)。 ? 考核部門員工 不可以授權(quán)。如果是初步面試，后面還有多次反復(fù)的甄選，則可以授權(quán)。 ? 對新進員工的面試 該工作要具體情況具體分析。 練習(xí) （一）人事經(jīng)理的授權(quán)工作 下面我們分析一下，人事經(jīng)理的哪些工作可以授權(quán)，哪些工作不能授權(quán)。 ? 取得承諾 將任務(wù)、權(quán)利和資源都委托給下屬是對下屬的信任，下屬也應(yīng)該對任務(wù)、權(quán)力和資源負責(zé)。 ? 永遠支持 即使犯錯，甚至造成了嚴(yán)重的狀況，授權(quán)者也要支持下屬，并把責(zé)任承擔(dān)下來。 ? 盡量放手 授權(quán)者要盡量放手，減少不必要的干預(yù)。但一般情形下，不要主動提供幫助。 對反授權(quán)說不，主管應(yīng)謹記不要替下屬起草稿、收集資料、做他的分內(nèi)工作。授權(quán)是上司給下屬安排工作，而反授權(quán)簡單地說就是下屬給上司布置工作。老趙資歷很深、經(jīng)驗豐富；小王經(jīng)過兩年的成長，也頗有經(jīng)驗；小李雖然剛來不久但很有潛質(zhì)。 轉(zhuǎn)眼又到了年末，公司里忙得熱火朝天，市場部的張經(jīng)理也有很多工作擺上了桌面：其一是公司新產(chǎn)品上市的推廣計劃；其二是年末市場數(shù)據(jù)的統(tǒng)計、匯總；其三是公司某產(chǎn)品上市一年后的市場調(diào)研。 如果任務(wù)沒有很好地完成，也應(yīng)該根據(jù)實際情況使其承擔(dān)一部分責(zé)任。應(yīng)該充分信任下 屬，但適當(dāng)?shù)谋O(jiān)督必不可少，必要的時候要提供協(xié)助，但又不能越俎代庖。按照現(xiàn)代管理的觀點，追究責(zé)任更多是著眼于解決問題，防止再犯錯誤。 ? 有效的跟進建立在坦誠溝通的基礎(chǔ)之上，不能暗中盯稍，搞地下工作。 ? 通知各方 通知所有相關(guān)部門，使下屬名正言順地利用他的權(quán)限開 展工作。 ? 支持和指導(dǎo) 對沒有經(jīng)驗或者缺乏信心的下屬加強培訓(xùn)、指導(dǎo)。 ? 評述工作 詳細告知工作的范圍、預(yù)定的進度、要求的水準(zhǔn)、所擁有的權(quán)力范圍，并征詢意見，取得被授權(quán)者的承諾。 需要提醒的是，對下屬的授權(quán)可能是他 本職工作以內(nèi)的，也可能是他本職工作以外的。 對頗有經(jīng)驗和極具潛質(zhì)的人可以分配風(fēng)險低、常規(guī)性的任務(wù)，對經(jīng)驗很豐富的人可以委派大型、重要的任務(wù)。 ? 對頗有經(jīng)驗的人，要提供一定的支持和監(jiān)督，一方面支持他，一方面監(jiān)督他，相輔相成。 （二）選賢任能 確定任務(wù)之后就要選擇合適的人進行授權(quán)，一般來說，可委派的人員分為三大類： ? 經(jīng)驗豐富； ? 頗有經(jīng)驗； ? 很有潛質(zhì)。 【案例】 假如有一項編寫工作報告的工作，長度不超過 10頁紙，每頁不超過 5 000 字，還需要配有相關(guān)的統(tǒng)計數(shù)據(jù)、圖表、指標(biāo)等等，確定任務(wù)后我們要求 7天內(nèi)完成。 （一）確定任務(wù) 確定任務(wù)要求授權(quán)前先勾劃出工作的重點，如目標(biāo)、進度、準(zhǔn)則和要求，以及下屬在執(zhí)行工作時的決定范圍。 授權(quán)的程序 授權(quán)的程序可以分為四個步驟： ? 確定任務(wù)：即哪些任務(wù)和工作是可以授權(quán)的； ? 選賢任能：選擇合適的人授權(quán)； ? 落實分工：將任務(wù)和相應(yīng)的資源、權(quán)力分配給他； ? 跟進完成：按照預(yù)定的計劃和進度表，進行必要的跟進。 ? 每月的工作報告 每月的工作計劃和工作報告不能授權(quán)。 ? 給一個顧客設(shè)計一封通知信 設(shè)計一封通知信給某個客戶，屬于風(fēng)險小、常規(guī)而瑣碎的工作，可以授權(quán)。 ? 部門改組建議 部門改組建議影響重大，不能授權(quán)。 ? 沒有合適的下屬能夠承擔(dān)的工作。 ? 發(fā)展和培育下屬：發(fā)展和培育下屬有時需要面對面的交流、學(xué)習(xí)，還有一些重要的技能指導(dǎo)也不能授權(quán)。 ? 人事問題：所有敏感的問題通通不能授權(quán)，如績效考評、紀(jì)律檢查、懲罰、發(fā)放津貼、獎金等等。 這類工作有： ? 日常工作和活動； ? 需要技術(shù)能力去解決的問題； ? 某些特定領(lǐng)域內(nèi)的決定； ? 監(jiān)管某一項目； ? 準(zhǔn)備報告； ? 以代表身份出席會議等?，F(xiàn)在，銷售部又有一個爭取大客戶的重要任務(wù)，銷售部經(jīng)理打算授權(quán)給小王，讓他全權(quán)負責(zé)。 【自檢 71】 請您回答下面的問題。還有一些工作是絕對不能授權(quán)的，如一些非常規(guī)的、領(lǐng)導(dǎo)性的、高風(fēng)險的、關(guān)鍵性的工作。 ? 高風(fēng)險、非常規(guī)的工作 這種工作是否授權(quán)要具體情況 具體分析。但是也可以根據(jù)這類工作發(fā)生的頻率，以及培訓(xùn)員工的時間成本等因素來確定是否有必要對員工進行培訓(xùn)。 ? 低風(fēng)險、非常規(guī)的工作 這種工作風(fēng)險低，即使出現(xiàn)差錯，也沒有太大的危害，可以授權(quán)。 圖 71 工作分類示意圖 ? 低風(fēng)險、常規(guī)而瑣碎的工作 這種工作一定要授權(quán)。 ? 對關(guān)系到計劃、組織、人事、領(lǐng)導(dǎo)、控制的管理職責(zé)和管理任務(wù)不宜授權(quán)，如： ① 制定辦事守則：關(guān)系到運作和協(xié)調(diào)； ② 處理人事關(guān)系：敏感區(qū)域、重要、隱密； ③ 處理工作危機：在場處理，即時決定； ④ 在計劃執(zhí)行過程中的進度檢查，也不能隨便授權(quán)。 ? 大部分常規(guī)、重復(fù)、瑣碎的工作都適合授權(quán)。 第二：采購少批量的特需產(chǎn)品 批量少，支出的資金就比較小，風(fēng)險和責(zé)任也會比較小，所以這項工作可以授權(quán)。 【案例】 看看下面兩項工作能否授權(quán)？ 第一：編制半年度的財務(wù)預(yù)算 財務(wù)預(yù)算是整個企業(yè)或部門一個階段的行動指南，如果預(yù)算沒有做好，就可能導(dǎo)致資源短缺，嚴(yán)重時使整個目標(biāo)的實現(xiàn)受到影響。 何種工作可以授權(quán) （一）影響授權(quán)的因素 前面介紹了很多，那么到底什么樣的工作應(yīng)該授權(quán)，什么樣的工作不能授權(quán)？一般來說，我們需要考察以下因素： 主要考慮風(fēng)險有多大、責(zé)任有多重、權(quán)力有多大。授權(quán)首先是為了提高工作效率；其次也能鍛煉下屬，培養(yǎng)員工，增強團隊的凝聚力；還可以讓自己有更多的時間去思考更重要的 問題，做更重要的事情；而且員工是否忠誠不能憑主觀猜測，必須在工作中觀察他們的表現(xiàn)，用事實說話。王先生的做法對嗎？王先生應(yīng)該如何解決這一難題？ 王先生的做法是不對的。 【案例】 王先生是一個部門的主管，他發(fā)現(xiàn)下屬的效率很低，不及他親力親為的一半。但關(guān)鍵問題是，假如每天都有這樣的工作，那主管永遠都要自己做，而下屬則永遠也不會做。 ? 失去控制 如果主管習(xí)慣于全面清楚地答復(fù)上級的檢查、詢問 ，就有可能擔(dān)心授權(quán)后失去控制。 見參考答案 61 第六講 有效授權(quán)技巧（下） 授權(quán)不力的主要因素 工作中常見的不愿授權(quán)的原因有以下幾個方面： ? 缺乏信心 對下屬的能力存疑，對下屬缺乏必要的指導(dǎo)。離崗測試檢查的就是主管授權(quán)的能力。考察的主要內(nèi)容是該部門在主管離 開之后能否正常運轉(zhuǎn)。 【案例】 國外有很多優(yōu)秀的公司對在職 3年以上的主管會做一個離崗測試。 ? 等到企業(yè)、團隊逐步成熟，權(quán)力也就可以一步步下放。 圖 61 權(quán)力下放層次示意圖 、團隊的發(fā)展授權(quán) 對于不 同發(fā)展階段的企業(yè)，授權(quán)也需要采取不同的方式。主管給予下屬全部權(quán)力，自己退居幕后，放手讓下屬完成工作。這個層次是支持式的，在作決策之前經(jīng)常采用民主集中制進行廣泛、充分地討論，討論后再由下屬執(zhí)行，但需要定期向主管匯報，不能完全失控。 ? 第二個層次：下屬 行動前 應(yīng)該得到主管的批準(zhǔn) 在這一層次上，下屬思考及討論如何完成工作，最 后由主管修正、決定和批準(zhǔn)。 權(quán)力下放的四個層次 我們可以用四個層次說明授權(quán)時權(quán)力下放的程度，即主管的權(quán)力是如何逐步下降的，下屬的權(quán)力又是如何逐步上升的。如果是自己親自完成的，那不能叫管理，只能叫作業(yè)員。在這里，我們有一個很土但很實在的定義：管理是通過他人完成工作的一種程序或藝術(shù)。這就形成了多元化經(jīng)營，專業(yè)化管理。但公司如此龐大，涉及多個行業(yè)，凡事都由總裁辦決策必然會導(dǎo)致反應(yīng)速度慢，辦事效率低。 ? 相應(yīng)的權(quán)力和資源 要想授權(quán)成功，必須授予下屬相應(yīng)的權(quán)力，使他能調(diào)度相應(yīng)的人、財、物，并視其工作能力，允許他決定完成工作所使用的方法，放手讓他獨立完成工作任務(wù)。而授權(quán)是將一個具體工作任務(wù)和相對應(yīng)的資源分配給某個員工，這項工作可能在他的崗位之內(nèi)，也可能在他的崗位之外。 ? 授權(quán)不是助理 授權(quán)不是讓下 屬打雜，而是要他獨立完成一項工作。 ? 授權(quán)不是授責(zé) 雖然把工作內(nèi)容和資源分配給下屬，但責(zé)任還在主管肩上。 ? 授權(quán)不是參與 授權(quán)之后，領(lǐng)導(dǎo)不要過多地干涉員工的工作。 ? 發(fā)展員工 :通過授權(quán)讓員工嘗試新工作、解決新問題，促進員工成長，增加員工的自信心；同時也能挖掘人才，培養(yǎng)后備經(jīng)理人。 ? 減少瓶頸 :避免工作在主管層面的堆積，讓部門內(nèi)部的流程更加順暢。 表 61 自我評估表 自我評估：我需要授權(quán)嗎？ 是 否 我是否百務(wù)纏身，經(jīng)常加班？ 我是否無暇考慮組織的發(fā)展戰(zhàn)略？ 我是否相信只有我才能做好這份工作？ 我是否很難找得出可以授權(quán)代辦 的工作？ 我是否很難相信別 人也能把工作做得很好？ 我是否害怕下屬捅婁子，最后由自己承擔(dān)責(zé)任？ 我不愿意授權(quán)，是否因為我很害怕失去控制？ 如果測試結(jié)果以“是”居多，說明您的工作急需授權(quán)，現(xiàn)在就好好學(xué)習(xí)授權(quán)的技巧吧。但他不懂得授權(quán)，事必躬親，對別人不信任、不放心，以至于“鞠躬盡瘁，死而后已”。它能幫助您擺脫保姆型領(lǐng)導(dǎo)的身份，使您的工作更輕松，更有效。對主管來說也是一樣，自己正常的工作不斷被打斷，結(jié)果就是工作越積越多，忙也忙不完。因為當(dāng)人坐下來，開始思考、醞釀，再準(zhǔn)備動筆正好是 8分鐘。造成這種結(jié)果的原因不是下屬素質(zhì)太差，而是領(lǐng)導(dǎo)能力不強，不懂得授權(quán)。 ② 我們在忙什么事情？想一想您花大力氣處理的事情重要嗎？是有價值的工作嗎？ ③ 為什么總是忙不完，而且越來越忙？ 大多數(shù)的員工都有依賴性，如果領(lǐng)導(dǎo)不懂得授權(quán)，下屬就會事無巨細都向領(lǐng)導(dǎo)反映，找領(lǐng)導(dǎo)解決。這就是一個 誤區(qū)，一個凡事都要親力親為，包攬一切的誤區(qū)。 ? 誤區(qū)：職位越高越忙碌 職位越高越忙碌是國內(nèi)企業(yè)普遍存在的現(xiàn)象。所以，今天的管理者、經(jīng)理人需要學(xué)習(xí)更多的授權(quán)的技巧、員工激勵和培育的技巧。管理者的職能逐漸由 PDCA 轉(zhuǎn)變?yōu)槭跈?quán)、激勵、團隊建設(shè)、員工培育。 20 世紀(jì)的管理者更像是監(jiān)督者，他們的工作圍繞 PDCA（計劃、執(zhí)行、控制、行動）展開。這就取決于我們的監(jiān)督、檢查、追蹤和跟進工作，如果能做好以上幾方面的工作，相信企業(yè)的執(zhí)行力會有大幅度的提高。 前面所講的就是關(guān)于目標(biāo)設(shè)立、計劃制定和跟進的相關(guān)技能。 ? 任務(wù)程序 改善、簡化或創(chuàng)新程序。 ? 技能不足 技能不夠熟練，需加強訓(xùn)練。 下面了解一下在工作計劃的執(zhí)行過程中，有哪些因素容易影響工作進度，對這些因素要給予充分重視，提高警惕。 它主要有四個步驟： ? 訂立標(biāo)準(zhǔn)； ? 度量員工的表現(xiàn)； ? 比較員工的表現(xiàn)和標(biāo)準(zhǔn)的差距； ? 糾正行動。其目的是贏得他們的理解和支持，并幫助他們成長； ? 對事不對人，保持公正、冷靜、客觀的態(tài)度； ? 不要以權(quán)威和命令的方