【正文】 （未完）。姜汝祥：這要看聯(lián)想對未來的預(yù)測和把握能力。您覺得這次轉(zhuǎn)型的成功系數(shù)有多少？比如從最初的“技工貿(mào)”轉(zhuǎn)向“貿(mào)工技”，后來又從“貿(mào)工技”轉(zhuǎn)向做“高科技的聯(lián)想”。以我對聯(lián)想10多年創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷的觀察，聯(lián)想是一家有遠(yuǎn)大抱負(fù)的公司。聯(lián)想是我非常敬重的一家中國公司，我從其身上看到了別的公司少有的進(jìn)取心。分拆后的聯(lián)想和神州數(shù)碼的產(chǎn)業(yè)鏈?zhǔn)菙嗔训?。”章義伍認(rèn)為，造成這一結(jié)果的主要原因是中外企業(yè)的文化根基不同，聯(lián)想作為一家本土企業(yè)，很強(qiáng)調(diào)企業(yè)家和能人的貢獻(xiàn)（柳傳志稱之為“事業(yè)經(jīng)理人”），而麥當(dāng)勞作為一家跨國公司，強(qiáng)調(diào)的是管理團(tuán)隊(duì)和“麥當(dāng)勞”品牌。●麥當(dāng)勞秉承分級培訓(xùn)模式，其領(lǐng)導(dǎo)層培養(yǎng)是以人力資源開發(fā)這樣一個宏偉的體系作支撐的，絕不拔苗助長；聯(lián)想發(fā)展速度太快，人力開發(fā)相對滯后，有些干部只能“拔”上去?！闭铝x伍說。盡管聯(lián)想和麥當(dāng)勞處于不同的發(fā)展階段和不同行業(yè)，但在強(qiáng)調(diào)對消費(fèi)者或用戶需求的反應(yīng)速度和質(zhì)量、對股東價(jià)值的創(chuàng)造和對員工的吸引力這些層面上，二者是完全一致的。章曾用7年時(shí)間，從麥當(dāng)勞的基層管理人員做到訓(xùn)練與營運(yùn)經(jīng)理，后除在聯(lián)想電腦公司任職外，還曾在外資公司任人力資源總監(jiān)?！叭绻?dāng)時(shí)讓我來當(dāng)這個人力資源總監(jiān)，我想我也許可以為聯(lián)想做出一番貢獻(xiàn)的。2月21日晚，北京亦莊格林小鎮(zhèn)?！笨铺氐难芯康贸龅臄?shù)據(jù)是4~10年（這就導(dǎo)致很少有領(lǐng)導(dǎo)愿意在短期內(nèi)做出文化變革的努力，因?yàn)橛泻芏囝I(lǐng)導(dǎo)者并不能確定在此時(shí)期內(nèi)他是否還在任職）。 第七，要有足夠的耐心。在現(xiàn)有的PC業(yè)務(wù)上很難激發(fā)創(chuàng)新，必須借助于完全獨(dú)立于PC外的新業(yè)務(wù)，比如讓服務(wù)完全獨(dú)立運(yùn)作，以便重回創(chuàng)業(yè)時(shí)代。 第六，激發(fā)創(chuàng)新因素。在操作時(shí)，必須先選擇前一個層面的開刀，但一定要從后一個層面開始考慮。 第五，從最易改變的部分入手。羅賓斯說過，在每一例成功的文化變革中，其變革的推動者（首席執(zhí)行官）基本都是外來者，他們或者是組織外部直接聘入，或者來自公司的非主業(yè)部門，同時(shí)所有的首席執(zhí)行官都以營造一種認(rèn)識到危機(jī)即將來臨的氛圍作為新工作的切入口。 第四，從管理層突破。與之相應(yīng)，一種靈活適應(yīng)性（以領(lǐng)導(dǎo)力、用戶、投資者和員工為導(dǎo)向）的文化可能比較合適。在這方面可多借鑒卡莉。 第三，必須有一個詳細(xì)的路線圖，并像卡莉那樣來一場“砍伐”運(yùn)動。聯(lián)想這次新的調(diào)整中透露出要將IT服務(wù)等新業(yè)務(wù)獨(dú)立出去運(yùn)營的想法，似乎是不錯的選擇，但必須確保其在文化影響上的完全獨(dú)立，否則很可能只會復(fù)制出一個個小聯(lián)想。對現(xiàn)在的聯(lián)想，第一條是適用的，后面三種情況都可以創(chuàng)造，尤其是第三和第四種。 第二，選擇變革的適當(dāng)時(shí)機(jī)?？铺氐难芯砍晒?。在企業(yè)文化的變革上，不可心存僥幸，因?yàn)槲幕坏┬纬?，就不能輕易改變，尤其是像聯(lián)想這樣的強(qiáng)勢文化（約翰 在匯聚了所有被采訪者的建議后，《公司》雜志提煉出以下七條行刀路線，或許對楊元慶有所幫助：”一位資深I(lǐng)T記者看了楊元慶2月18日的表現(xiàn)后這樣說，“更重要的是，他還沒有找到像卡莉那樣系統(tǒng)而有說服力的路線圖，無論是業(yè)務(wù)還是結(jié)構(gòu)上的調(diào)整都還是縫縫補(bǔ)補(bǔ)，且仍然口不離銷售。 現(xiàn)在輪到看楊元慶的了！ 再造聯(lián)想的七條路徑 于是，有一天，人們突然發(fā)現(xiàn)，一個映著卡莉笑臉的新惠普突然擋住了他們的視線。 評測豈是一句“完成目標(biāo)”了得，營業(yè)收入、利潤和市場占有率一個都不能少！咔嚓！ 什么追求最美好的東西，美好的東西又不能當(dāng)飯吃，要做就做第一！咔嚓！ 接下來，只聽她口念咒語，手起刀落——咔嚓咔嚓！ 此時(shí)她的幕僚為她準(zhǔn)備了一張“行刀路線圖”，上面散落著四個“關(guān)節(jié)”：其一，電子化服務(wù)戰(zhàn)略加上全面服務(wù)客戶體驗(yàn)?zāi)Ｊ剑黄涠?，根?jù)這個戰(zhàn)略模式設(shè)計(jì)公司的組織結(jié)構(gòu)以及內(nèi)部的工作程序；其三，評測標(biāo)準(zhǔn)和獎勵員工的辦法；其四，工作方法、行為準(zhǔn)則和公司文化。”而不再說老“惠普之道”的五大法則“尊重個人、為客戶和社區(qū)做貢獻(xiàn)、不折不扣的正直、團(tuán)隊(duì)合作和創(chuàng)新”。” 先看看卡莉是怎么做的？而楊元慶的工作才剛剛開始，而且似乎連一張完整的“手術(shù)圖譜”也沒有，在工具的選擇上，他也還拿不準(zhǔn)是該用刀還是用針線。 今天，經(jīng)過卡莉4年之后，惠普之道在中國最出色的效仿者之一——聯(lián)想的CEO楊元慶也面臨著同樣的問題，不過，他似乎并沒有打算請人代勞的意思。三、向卡莉老師學(xué)習(xí)1999年，在惠普業(yè)務(wù)停滯不前、服務(wù)戰(zhàn)略始終落不了地的情況下，惠普首席執(zhí)行官普拉特請來了一個完全不懂PC業(yè)務(wù)、也不了解惠普的推銷明星卡莉這種文化具有強(qiáng)大的自我成員復(fù)制能力，確保任何一個新的環(huán)節(jié)都與原來的環(huán)節(jié)保持一致。此外，它對環(huán)境采取靈活適用的策略，善于發(fā)現(xiàn)并把握機(jī)會，并根據(jù)環(huán)境變化及時(shí)調(diào)整策略，如“貿(mào)工技”。一種強(qiáng)勢的聯(lián)想文化形成了。1999年起，聯(lián)想還開始蟬聯(lián)亞太（日本除外）市場第一的位置；聯(lián)想和柳傳志頻繁出現(xiàn)在國內(nèi)外各種頂級媒體的評比中，譬如《財(cái)富》周刊“亞洲最佳商界人士”、《商業(yè)周刊》全球“信息科技100強(qiáng)”等等。 這一切，使聯(lián)想為一個大躍進(jìn)時(shí)期的到來做好了充分的準(zhǔn)備。1994年，聯(lián)想在香港上市。 而在此之前，楊元慶已經(jīng)從組織架構(gòu)到人力資源、營銷模式上都對聯(lián)想電腦進(jìn)行了徹底的變革，一張遍布全國的分銷網(wǎng)絡(luò)初步形成。聯(lián)想和柳傳志成為了社會輿論的中心，柳傳志和聯(lián)想的創(chuàng)業(yè)故事正式成為當(dāng)代的神話，“貿(mào)工技”、“聯(lián)想文化”、“民族工業(yè)旗手”等字眼也第一次具有了流行與時(shí)尚的含義。 無論是在聯(lián)想事業(yè)發(fā)展史還是聯(lián)想文化發(fā)展史中，1996年都是值得大書特書的一年。軍事化聯(lián)想 這一經(jīng)歷，一方面使聯(lián)想認(rèn)識了自己的不足，并為1996年正式提出“貿(mào)工技”路線鋪平了道路；另一方面，聯(lián)想還在這一年進(jìn)行了“空餅”式的產(chǎn)權(quán)改革（即只是賬面上的內(nèi)部分割，后來在2001年被正式批準(zhǔn)），將35%的股份分給了創(chuàng)業(yè)者。柳傳志他們?yōu)榇碎_了3個月的會，結(jié)果就是承認(rèn)聯(lián)想在資金、技術(shù)、管理、人才等方面遠(yuǎn)遠(yuǎn)不如人家，但還是咬牙扯起了“民族工業(yè)”的大旗，并將楊元慶這個此后改變聯(lián)想電腦命運(yùn)和中國PC業(yè)前途的人物送上了舞臺，任命他為聯(lián)想微機(jī)事業(yè)部總經(jīng)理。1991年前后，大幅度降低電腦進(jìn)口關(guān)稅和取消批文，致使國外品牌電腦大量進(jìn)入中國，使聯(lián)想受到致命沖擊。一次是聯(lián)想剛成立時(shí)，20萬元的股本不到兩個月就被人騙走了14萬；一次是1987年，柳傳志打算通過深圳一家進(jìn)出口公司換外匯寄到香港，但300萬元匯到后，該進(jìn)出口公司就沒了蹤影，后來費(fèi)了很多周折才要回了錢。用柳傳志的話說，就是“決不做改革犧牲品”，他從1984年到上個世紀(jì)90年代初期，“至少有一半以上的精力是用來研究環(huán)境，學(xué)習(xí)環(huán)境，就是怎么能夠在這種環(huán)境下，讓企業(yè)活下來”。據(jù)說，柳傳志為了進(jìn)口，曾冒著風(fēng)險(xiǎn)在黑市上換外匯；為了能生產(chǎn)機(jī)器，還轉(zhuǎn)道香港，在香港成立了合資公司，先做貿(mào)易，再做生產(chǎn)，過了很多年才“回歸”內(nèi)地。當(dāng)時(shí)，一方面是機(jī)會滿地；另一方面是處處風(fēng)險(xiǎn)，特別是政策風(fēng)險(xiǎn)。經(jīng)過這番洗禮，他們身上流露出一種濃濃的現(xiàn)實(shí)主義精神，他們希望所追求的一切能夠像眼前的一臺臺機(jī)器般可靠。其潛臺詞就是：只要能賺錢，貿(mào)易也是可以接受的。這一年，他們的營業(yè)收入達(dá)300萬元，凈賺70萬。 機(jī)緣之一，是聯(lián)想的第一桶金。 當(dāng)然，聯(lián)想文化的形成遠(yuǎn)比想象的復(fù)雜，且具有很大隨機(jī)性。后來，聯(lián)想便越來越成為為一個個短期和長期目標(biāo)所驅(qū)動的“斯巴達(dá)克方陣”。 本來，這兩種文化如果能夠完美結(jié)合，就可能產(chǎn)生一種類似于惠普之道的偉大文化，但在聯(lián)想?yún)s未變成現(xiàn)實(shí)：如果說這里的創(chuàng)業(yè)在最初還兼有創(chuàng)新、以市場為中心、奉獻(xiàn)與激情、目標(biāo)導(dǎo)向的話，那么后來，隨著知識分子越來越現(xiàn)實(shí)，對商業(yè)越來越有感覺，對創(chuàng)新的概念也越來越“現(xiàn)實(shí)”。而且從一開始，這兩種文化就是并存的。 創(chuàng)新導(dǎo)向強(qiáng)調(diào)開放系統(tǒng)，目標(biāo)導(dǎo)向注重理性目標(biāo)，規(guī)則導(dǎo)向注重內(nèi)部過程，支持導(dǎo)向注重群體關(guān)系。 在聯(lián)想內(nèi)部，有一套被稱之為“企業(yè)文化螺旋式發(fā)展模型”的理論，它根據(jù)“對內(nèi)—對外”、“控制—靈活”兩個維度，把企業(yè)文化分為目標(biāo)、規(guī)則、支持和創(chuàng)新等四個基本導(dǎo)向。它們在與聯(lián)想這一全新的集體遇到的問題面對面，而又沒有比柳傳志更強(qiáng)勢的人物出現(xiàn)時(shí)，便逐漸深入到聯(lián)想的五臟六腑，形成了強(qiáng)大的聯(lián)想文化。這段經(jīng)歷在后來成長為或強(qiáng)化了在軍隊(duì)基礎(chǔ)上形成的聯(lián)想文化中的某些元素，比如“只講功勞，不講苦勞”，“說到做到”，“如果有規(guī)定，堅(jiān)決按規(guī)定辦”，“遲到者受罰”，對團(tuán)隊(duì)協(xié)作的強(qiáng)調(diào)，等等。 對柳傳志性格和做事風(fēng)格產(chǎn)生重大影響的另一段經(jīng)歷，是在創(chuàng)辦聯(lián)想之前的13年間，他一直以技術(shù)研究人員的角色在中科院工作。 譬如，聯(lián)想“管理三要素（即建班子、定戰(zhàn)略、帶隊(duì)伍）”的核心，就是強(qiáng)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)班子的能