【正文】 。你必須努力，當(dāng)有一天驀然回首時，你的回憶里才會多一些色彩斑斕，少一些蒼白無力。4. 歲月是無情的，假如你丟給它的是一片空白，它還給你的也是一片空白。既糾結(jié)了自己，又打擾了別人。用一些事情，總會看清一些人。2. 若不是心寬似海，哪有人生風(fēng)平浪靜。6．簡述一體化和多元化的關(guān)系以及多元化在一體化中的地位。2．如何判別規(guī)模經(jīng)濟(jì)和規(guī)模不經(jīng)濟(jì)？3．如何理解和度量范圍經(jīng)濟(jì)？請指出范圍經(jīng)濟(jì)的一個實例?！?企業(yè)要成功地實行多元化戰(zhàn)略，應(yīng)以充分利用范圍經(jīng)濟(jì)為原則，把握跨產(chǎn)業(yè)經(jīng)營的范圍和程度，企業(yè)應(yīng)優(yōu)先考慮選擇與原有經(jīng)營產(chǎn)業(yè)相關(guān)聯(lián)的新產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域，防止過分追求多元化的傾向，否則，由于企業(yè)過度分散資源，反而會使企業(yè)蒙受損失。由于多元化的實質(zhì)主要是為了取得范圍經(jīng)濟(jì)性，這決定了多元化的邊界應(yīng)受范圍經(jīng)濟(jì)性的制約。同時，混合一體化或多元化戰(zhàn)略是企業(yè)一體化戰(zhàn)略的較高形式，通常要求企業(yè)在完成水平一體化和垂直一體化戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上，才能實行混合一體化或多元化戰(zhàn)略?！?一體化是企業(yè)擴(kuò)大規(guī)模，形成大型企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，企業(yè)的多元化屬于一體化戰(zhàn)略。即技術(shù)創(chuàng)新要求高、技術(shù)裝備大而復(fù)雜，而且擁有廣闊市場的產(chǎn)業(yè)，其規(guī)模經(jīng)濟(jì)就十分顯著，企業(yè)規(guī)模就應(yīng)該較大；反之，對于那些技術(shù)進(jìn)步緩慢、技術(shù)裝備小型且市場范圍不大的產(chǎn)業(yè)，其企業(yè)規(guī)模就適宜于小型化。● 某個產(chǎn)業(yè)的企業(yè)規(guī)模經(jīng)濟(jì)（適度規(guī)模）主要取決于技術(shù)與市場這兩個因素?！?企業(yè)規(guī)模與效率并不一定存在正相關(guān)關(guān)系，當(dāng)企業(yè)規(guī)模超過一定程度后就會由“經(jīng)濟(jì)”變?yōu)椤安唤?jīng)濟(jì)”。● 規(guī)模經(jīng)濟(jì)的主要來源是：專業(yè)化分工和協(xié)作的經(jīng)濟(jì)性，采用大型、高效和專用設(shè)備的經(jīng)濟(jì)性，標(biāo)準(zhǔn)化和簡單化的經(jīng)濟(jì)性，大批量采購和銷售的經(jīng)濟(jì)性，大批量運輸?shù)慕?jīng)濟(jì)性，大規(guī)模管理的經(jīng)濟(jì)性。如果企業(yè)增加產(chǎn)品品種或種類能節(jié)約成本，則存在范圍經(jīng)濟(jì)。規(guī)模經(jīng)濟(jì)還可分為產(chǎn)品規(guī)模經(jīng)濟(jì)、工廠規(guī)模經(jīng)濟(jì)和企業(yè)規(guī)模經(jīng)濟(jì)這三個主要層次。結(jié)合本案例，請討論下面問題：1．試以我國汽車產(chǎn)業(yè)為例，談?wù)勂髽I(yè)應(yīng)采用一次性投入方式（一次到位），還是逐步投入、滾動發(fā)展方式實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)？2．企業(yè)進(jìn)行規(guī)模經(jīng)濟(jì)決策應(yīng)考慮哪些約束條件？本 章 小 結(jié)● 規(guī)模經(jīng)濟(jì)是指當(dāng)生產(chǎn)或經(jīng)銷單一產(chǎn)品的單一經(jīng)營單位因規(guī)模擴(kuò)大而減少了生產(chǎn)或經(jīng)銷的單位成本時而導(dǎo)致的經(jīng)濟(jì)。當(dāng)然，如同“規(guī)模經(jīng)濟(jì)”有缺陷、受制約一樣，滾動發(fā)展也有它的先天不足，如“固定資產(chǎn)的不可分割性”。這些人所共知的事實，不是有力地說明了，“規(guī)模經(jīng)濟(jì)”將我國轎車工業(yè)拖進(jìn)了“陷阱”嗎？有人辯解，“規(guī)模經(jīng)濟(jì)”不是我們管理部門“拍腦袋拍出來的”，也是從國外學(xué)來的。至于廣州本田，3萬輛的規(guī)模，卻取得了最好的經(jīng)濟(jì)效果。一汽大眾雖然搶了個“先手優(yōu)勢”，今天效益不錯，但是項目建成之初，日子也相當(dāng)難過，以致德國大眾曾因“對股東沒法交代”，將一汽大眾從統(tǒng)計報表中勾銷，一度還因撤資鬧得滿城風(fēng)雨。中國汽車產(chǎn)業(yè)主要是轎車工業(yè)，套搬國外經(jīng)驗，教條地把15萬輛、30萬輛規(guī)定為“經(jīng)濟(jì)規(guī)?！?，那些按此規(guī)模一次投入的企業(yè)，形成了“規(guī)?！鄙a(chǎn)能力，卻沒有相應(yīng)的市場規(guī)模支撐，結(jié)果長期不能取得良好的效益回報，甚至因而陷入困境，神龍富康就是一個典型，15萬“經(jīng)濟(jì)規(guī)模”形成，1年僅銷售5萬輛車子，上百億的資金投入，財務(wù)費用就不堪負(fù)擔(dān)，苦果最終還是由企業(yè)承擔(dān)。這時候，一次性投入不僅不能降低成本，反而會增大成本。“經(jīng)濟(jì)規(guī)?！贝_實具有成本優(yōu)勢，但是它卻要受到一系列條件的制約，首當(dāng)其沖的就是市場規(guī)模。然而最近發(fā)現(xiàn)有人竟把上海大眾稱之為“規(guī)模經(jīng)濟(jì)”發(fā)展的代表，不禁讓人啞然失笑。以上海大眾及長安、柳微等一批微型車企業(yè)為代表，是逐步投入，滾動發(fā)展；神龍富康、一汽大眾、上海通用，以及天津夏利后來的15萬輛項目，則采用的是一次性投入的“規(guī)模經(jīng)濟(jì)”建設(shè)方式。無論是何種發(fā)展方式，最終都要形成“經(jīng)濟(jì)規(guī)模”，這在中國汽車界也從來沒有過爭議，汽車產(chǎn)業(yè)不搞規(guī)模經(jīng)濟(jì)，就沒有出路，早已成為汽車界的常識。引用時略有刪節(jié)。沈陽飛龍集團(tuán)總裁姜偉自省二十大失誤之二是，過于強調(diào)產(chǎn)業(yè)多元化，涉足許多不熟悉的領(lǐng)域，所以盲目決策和模糊決策時有發(fā)生。另一方面，近年內(nèi)也有不少多元化經(jīng)營失敗的案例，如巨人集團(tuán)總裁史玉柱反省其失敗的四大失誤之一就是盲目多元化經(jīng)營。表現(xiàn)為：首先進(jìn)入核心技術(shù)（制冷技術(shù)）同一、市場銷售渠道同一、用戶同一的冰柜和空調(diào)行業(yè)，逐步向家電與知識產(chǎn)業(yè)進(jìn)軍。中國企業(yè)在實行多元化戰(zhàn)略中也不乏成功與失敗的例子，如“海爾”的多元化經(jīng)營戰(zhàn)略是：首先堅持多年的冰箱專業(yè)化經(jīng)營，在管理、品牌、銷售服務(wù)等方面形成自己的核心能力，在行業(yè)占據(jù)領(lǐng)頭羊位置。從國際經(jīng)驗看，從20世紀(jì)90年代以來，在發(fā)達(dá)國家混合兼并急劇減少，兼并的重心開始轉(zhuǎn)向與原有產(chǎn)業(yè)相關(guān)的產(chǎn)業(yè)。這要求企業(yè)在制定多元化戰(zhàn)略時，應(yīng)從長期的角度對實行多元化戰(zhàn)略取得的長期收益和由此產(chǎn)生的各種成本進(jìn)行權(quán)衡，以取得較好的長期經(jīng)濟(jì)效益。3．實行多元化戰(zhàn)略取得的長期收益應(yīng)大于由此帶來的各種成本企業(yè)實行多元化戰(zhàn)略的長期目標(biāo)是實現(xiàn)收益最大化，但企業(yè)進(jìn)入新產(chǎn)業(yè)的潛在收益有短期收益和長期收益之分，兩者經(jīng)常存在不一致性，特別是當(dāng)企業(yè)進(jìn)入新興產(chǎn)業(yè)時，這種不一致性就會更加明顯。2．企業(yè)應(yīng)具有協(xié)調(diào)不同產(chǎn)業(yè)的業(yè)務(wù)的能力企業(yè)實行多元化戰(zhàn)略后，由于新產(chǎn)業(yè)的業(yè)務(wù)與原有產(chǎn)業(yè)的業(yè)務(wù)存在較大差別，這會增加新老業(yè)務(wù)間協(xié)調(diào)的難度，如企業(yè)在原有產(chǎn)業(yè)的集中管理政策可能會抑制新產(chǎn)業(yè)業(yè)務(wù)的發(fā)展?jié)摿?。因此，從范圍?jīng)濟(jì)的成因看，企業(yè)實行多元化戰(zhàn)略受以下條件的制約：1．企業(yè)應(yīng)具有進(jìn)入新產(chǎn)業(yè)的技術(shù)和管理知識企業(yè)實行多元化戰(zhàn)略進(jìn)入新的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域，要求有新技術(shù)、新工藝開發(fā)新產(chǎn)品，以符合新市場的需要。三、范圍經(jīng)濟(jì)對多元化的制約關(guān)系雖然企業(yè)有多種動機刺激其實行多元化戰(zhàn)略，但這一戰(zhàn)略意味著企業(yè)跨越了原有的生產(chǎn)經(jīng)營范圍，需要新技術(shù)、新市場和新的管理知識等新資源。3．發(fā)揮企業(yè)的優(yōu)勢和潛能一個企業(yè)經(jīng)過多年的經(jīng)營和成長，形成了一定的技術(shù)、市場營銷、產(chǎn)品開發(fā)及經(jīng)營管理的優(yōu)勢。顯然，橫向一體化和縱向一體化都會明顯提高企業(yè)的市場集中度，而多元化是企業(yè)在不同產(chǎn)業(yè)的業(yè)務(wù)分布，它對在特定產(chǎn)業(yè)中的市場集中度沒有直接影響。而高度相關(guān)的業(yè)務(wù)組合不利于分散風(fēng)險。如果企業(yè)同時在幾個產(chǎn)業(yè)經(jīng)營，就有利于熨平企業(yè)收入的波動性。企業(yè)實施多元化戰(zhàn)略可能出于以下多種動機：1．分散風(fēng)險多元化戰(zhàn)略有利于“分散風(fēng)險”（risk spreading），提高經(jīng)營安全率。二是無關(guān)聯(lián)多元化，它是企業(yè)新發(fā)展的業(yè)務(wù)與原有業(yè)務(wù)之間沒有戰(zhàn)略上的關(guān)聯(lián)性和適應(yīng)性。同時，混合一體化或多元化戰(zhàn)略是企業(yè)一體化戰(zhàn)略的較高形式，通常要求企業(yè)在完成水平一體化和垂直一體化戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上，才能實行混合一體化或多元化戰(zhàn)略。我們可用圖25總結(jié)構(gòu)建大型企業(yè)的戰(zhàn)略步驟： 大型企業(yè) 混合一體化 垂直一體化 水平一體化圖25 構(gòu)建大型企業(yè)的戰(zhàn)略步驟由上討論可見，一體化是企業(yè)擴(kuò)大規(guī)模，形成大型企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，企業(yè)的多元化屬于一體化戰(zhàn)略。而對于已處于成熟階段的企業(yè)，由于它已取得一定的市場地位，不僅具有大量的自有資本，而且能以較低的代價籌措到所需資本，同時，它已充分利用了內(nèi)部擴(kuò)張的機會。值得一提的是，企業(yè)制定一體化戰(zhàn)略還受其生命周期的影響（lifecycle effects），國外學(xué)者的實證研究表明，企業(yè)從事一體化的“熱情”因企業(yè)的年齡不同而存在差異。而在經(jīng)濟(jì)波動幅度和頻率日益增加的今天，企業(yè)要保持原有的市場地位并持續(xù)發(fā)展成為大型企業(yè)，就要求企業(yè)努力分散經(jīng)營風(fēng)險，穩(wěn)定企業(yè)收入流量，這就迫使企業(yè)重視混合一體化戰(zhàn)略?！?《看得見的手——美國企業(yè)的管理革命》，365366頁，北京，商務(wù)印書館，1987。開始時以合并方式而變大的公司之所以能夠維護(hù)利潤，只是因為它們在合并之后接著又采取了縱向結(jié)合的策略。通常，企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)張往往是從水平一體化開始的，由于企業(yè)可利用現(xiàn)有技術(shù)和管理經(jīng)驗，在原來的業(yè)務(wù)范圍內(nèi)擴(kuò)大其規(guī)模，因此成功的可能性較大，但企業(yè)通過水平一體化達(dá)到一定規(guī)模后，要進(jìn)一步發(fā)展成為大型企業(yè)，就需要進(jìn)而實行垂直一體化戰(zhàn)略。以上三種戰(zhàn)略不僅存在各自的經(jīng)濟(jì)性，而且具有層次性。通過充分利用共同資源，降低單位產(chǎn)出的成本，以實現(xiàn)范圍經(jīng)濟(jì)。其經(jīng)濟(jì)效率就是在于它能減少交易成本，實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)