【正文】 6．簡述一體化和多元化的關(guān)系以及多元化在一體化中的地位。2．如何判別規(guī)模經(jīng)濟和規(guī)模不經(jīng)濟？3．如何理解和度量范圍經(jīng)濟？請指出范圍經(jīng)濟的一個實例?！?企業(yè)要成功地實行多元化戰(zhàn)略，應(yīng)以充分利用范圍經(jīng)濟為原則，把握跨產(chǎn)業(yè)經(jīng)營的范圍和程度，企業(yè)應(yīng)優(yōu)先考慮選擇與原有經(jīng)營產(chǎn)業(yè)相關(guān)聯(lián)的新產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域，防止過分追求多元化的傾向，否則，由于企業(yè)過度分散資源，反而會使企業(yè)蒙受損失。由于多元化的實質(zhì)主要是為了取得范圍經(jīng)濟性，這決定了多元化的邊界應(yīng)受范圍經(jīng)濟性的制約。同時，混合一體化或多元化戰(zhàn)略是企業(yè)一體化戰(zhàn)略的較高形式，通常要求企業(yè)在完成水平一體化和垂直一體化戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上，才能實行混合一體化或多元化戰(zhàn)略?！?一體化是企業(yè)擴大規(guī)模，形成大型企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，企業(yè)的多元化屬于一體化戰(zhàn)略。即技術(shù)創(chuàng)新要求高、技術(shù)裝備大而復(fù)雜，而且擁有廣闊市場的產(chǎn)業(yè)，其規(guī)模經(jīng)濟就十分顯著，企業(yè)規(guī)模就應(yīng)該較大；反之，對于那些技術(shù)進步緩慢、技術(shù)裝備小型且市場范圍不大的產(chǎn)業(yè)，其企業(yè)規(guī)模就適宜于小型化?！?某個產(chǎn)業(yè)的企業(yè)規(guī)模經(jīng)濟（適度規(guī)模）主要取決于技術(shù)與市場這兩個因素?！?企業(yè)規(guī)模與效率并不一定存在正相關(guān)關(guān)系，當企業(yè)規(guī)模超過一定程度后就會由“經(jīng)濟”變?yōu)椤安唤?jīng)濟”。● 規(guī)模經(jīng)濟的主要來源是：專業(yè)化分工和協(xié)作的經(jīng)濟性，采用大型、高效和專用設(shè)備的經(jīng)濟性，標準化和簡單化的經(jīng)濟性，大批量采購和銷售的經(jīng)濟性，大批量運輸?shù)慕?jīng)濟性，大規(guī)模管理的經(jīng)濟性。如果企業(yè)增加產(chǎn)品品種或種類能節(jié)約成本，則存在范圍經(jīng)濟。規(guī)模經(jīng)濟還可分為產(chǎn)品規(guī)模經(jīng)濟、工廠規(guī)模經(jīng)濟和企業(yè)規(guī)模經(jīng)濟這三個主要層次。結(jié)合本案例，請討論下面問題：1．試以我國汽車產(chǎn)業(yè)為例，談?wù)勂髽I(yè)應(yīng)采用一次性投入方式（一次到位），還是逐步投入、滾動發(fā)展方式實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟？2．企業(yè)進行規(guī)模經(jīng)濟決策應(yīng)考慮哪些約束條件？本 章 小 結(jié)● 規(guī)模經(jīng)濟是指當生產(chǎn)或經(jīng)銷單一產(chǎn)品的單一經(jīng)營單位因規(guī)模擴大而減少了生產(chǎn)或經(jīng)銷的單位成本時而導(dǎo)致的經(jīng)濟。當然，如同“規(guī)模經(jīng)濟”有缺陷、受制約一樣，滾動發(fā)展也有它的先天不足，如“固定資產(chǎn)的不可分割性”。這些人所共知的事實，不是有力地說明了，“規(guī)模經(jīng)濟”將我國轎車工業(yè)拖進了“陷阱”嗎？有人辯解，“規(guī)模經(jīng)濟”不是我們管理部門“拍腦袋拍出來的”，也是從國外學(xué)來的。至于廣州本田，3萬輛的規(guī)模，卻取得了最好的經(jīng)濟效果。一汽大眾雖然搶了個“先手優(yōu)勢”，今天效益不錯，但是項目建成之初，日子也相當難過，以致德國大眾曾因“對股東沒法交代”，將一汽大眾從統(tǒng)計報表中勾銷，一度還因撤資鬧得滿城風雨。中國汽車產(chǎn)業(yè)主要是轎車工業(yè)，套搬國外經(jīng)驗，教條地把15萬輛、30萬輛規(guī)定為“經(jīng)濟規(guī)?！?，那些按此規(guī)模一次投入的企業(yè)，形成了“規(guī)?！鄙a(chǎn)能力，卻沒有相應(yīng)的市場規(guī)模支撐，結(jié)果長期不能取得良好的效益回報，甚至因而陷入困境，神龍富康就是一個典型，15萬“經(jīng)濟規(guī)?！毙纬桑?年僅銷售5萬輛車子，上百億的資金投入，財務(wù)費用就不堪負擔，苦果最終還是由企業(yè)承擔。這時候，一次性投入不僅不能降低成本，反而會增大成本?！敖?jīng)濟規(guī)?！贝_實具有成本優(yōu)勢，但是它卻要受到一系列條件的制約，首當其沖的就是市場規(guī)模。然而最近發(fā)現(xiàn)有人竟把上海大眾稱之為“規(guī)模經(jīng)濟”發(fā)展的代表，不禁讓人啞然失笑。以上海大眾及長安、柳微等一批微型車企業(yè)為代表，是逐步投入，滾動發(fā)展；神龍富康、一汽大眾、上海通用，以及天津夏利后來的15萬輛項目，則采用的是一次性投入的“規(guī)模經(jīng)濟”建設(shè)方式。無論是何種發(fā)展方式，最終都要形成“經(jīng)濟規(guī)?！保@在中國汽車界也從來沒有過爭議，汽車產(chǎn)業(yè)不搞規(guī)模經(jīng)濟，就沒有出路，早已成為汽車界的常識。引用時略有刪節(jié)。沈陽飛龍集團總裁姜偉自省二十大失誤之二是，過于強調(diào)產(chǎn)業(yè)多元化，涉足許多不熟悉的領(lǐng)域，所以盲目決策和模糊決策時有發(fā)生。另一方面，近年內(nèi)也有不少多元化經(jīng)營失敗的案例，如巨人集團總裁史玉柱反省其失敗的四大失誤之一就是盲目多元化經(jīng)營。表現(xiàn)為：首先進入核心技術(shù)（制冷技術(shù)）同一、市場銷售渠道同一、用戶同一的冰柜和空調(diào)行業(yè)，逐步向家電與知識產(chǎn)業(yè)進軍。中國企業(yè)在實行多元化戰(zhàn)略中也不乏成功與失敗的例子，如“海爾”的多元化經(jīng)營戰(zhàn)略是：首先堅持多年的冰箱專業(yè)化經(jīng)營，在管理、品牌、銷售服務(wù)等方面形成自己的核心能力，在行業(yè)占據(jù)領(lǐng)頭羊位置。從國際經(jīng)驗看，從20世紀90年代以來，在發(fā)達國家混合兼并急劇減少，兼并的重心開始轉(zhuǎn)向與原有產(chǎn)業(yè)相關(guān)的產(chǎn)業(yè)。這要求企業(yè)在制定多元化戰(zhàn)略時，應(yīng)從長期的角度對實行多元化戰(zhàn)略取得的長期收益和由此產(chǎn)生的各種成本進行權(quán)衡，以取得較好的長期經(jīng)濟效益。3．實行多元化戰(zhàn)略取得的長期收益應(yīng)大于由此帶來的各種成本企業(yè)實行多元化戰(zhàn)略的長期目標是實現(xiàn)收益最大化，但企業(yè)進入新產(chǎn)業(yè)的潛在收益有短期收益和長期收益之分，兩者經(jīng)常存在不一致性，特別是當企業(yè)進入新興產(chǎn)業(yè)時，這種不一致性就會更加明顯。2．企業(yè)應(yīng)具有協(xié)調(diào)不同產(chǎn)業(yè)的業(yè)務(wù)的能力企業(yè)實行多元化戰(zhàn)略后，由于新產(chǎn)業(yè)的業(yè)務(wù)與原有產(chǎn)業(yè)的業(yè)務(wù)存在較大差別，這會增加新老業(yè)務(wù)間協(xié)調(diào)的難度，如企業(yè)在原有產(chǎn)業(yè)的集中管理政策可能會抑制新產(chǎn)業(yè)業(yè)務(wù)的發(fā)展?jié)摿?。因此，從范圍?jīng)濟的成因看，企業(yè)實行多元化戰(zhàn)略受以下條件的制約：1．企業(yè)應(yīng)具有進入新產(chǎn)業(yè)的技術(shù)和管理知識企業(yè)實行多元化戰(zhàn)略進入新的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域，要求有新技術(shù)、新工藝開發(fā)新產(chǎn)品，以符合新市場的需要。三、范圍經(jīng)濟對多元化的制約關(guān)系雖然企業(yè)有多種動機刺激其實行多元化戰(zhàn)略，但這一戰(zhàn)略意味著企業(yè)跨越了原有的生產(chǎn)經(jīng)營范圍，需要新技術(shù)、新市場和新的管理知識等新資源。3．發(fā)揮企業(yè)的優(yōu)勢和潛能一個企業(yè)經(jīng)過多年的經(jīng)營和成長，形成了一定的技術(shù)、市場營銷、產(chǎn)品開發(fā)及經(jīng)營管理的優(yōu)勢。顯然，橫向一體化和縱向一體化都會明顯提高企業(yè)的市場集中度，而多元化是企業(yè)在不同產(chǎn)業(yè)的業(yè)務(wù)分布，它對在特定產(chǎn)業(yè)中的市場集中度沒有直接影響。而高度相關(guān)的業(yè)務(wù)組合不利于分散風險。如果企業(yè)同時在幾個產(chǎn)業(yè)經(jīng)營，就有利于熨平企業(yè)收入的波動性。企業(yè)實施多元化戰(zhàn)略可能出于以下多種動機：1．分散風險多元化戰(zhàn)略有利于“分散風險”（risk spreading），提高經(jīng)營安全率。二是無關(guān)聯(lián)多元化，它是企業(yè)新發(fā)展的業(yè)務(wù)與原有業(yè)務(wù)之間沒有戰(zhàn)略上的關(guān)聯(lián)性和適應(yīng)性。同時，混合一體化或多元化戰(zhàn)略是企業(yè)一體化戰(zhàn)略的較高形式，通常要求企業(yè)在完成水平一體化和垂直一體化戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上，才能實行混合一體化或多元化戰(zhàn)略。我們可用圖25總結(jié)構(gòu)建大型企業(yè)的戰(zhàn)略步驟： 大型企業(yè) 混合一體化 垂直一體化 水平一體化圖25 構(gòu)建大型企業(yè)的戰(zhàn)略步驟由上討論可見，一體化是企業(yè)擴大規(guī)模，形成大型企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，企業(yè)的多元化屬于一體化戰(zhàn)略。而對于已處于成熟階段的企業(yè)，由于它已取得一定的市場地位，不僅具有大量的自有資本，而且能以較低的代價籌措到所需資本，同時，它已充分利用了內(nèi)部擴張的機會。值得一提的是，企業(yè)制定一體化戰(zhàn)略還受其生命周期的影響（lifecycle effects），國外學(xué)者的實證研究表明，企業(yè)從事一體化的“熱情”因企業(yè)的年齡不同而存在差異。而在經(jīng)濟波動幅度和頻率日益增加的今天，企業(yè)要保持原有的市場地位并持續(xù)發(fā)展成為大型企業(yè)，就要求企業(yè)努力分散經(jīng)營風險，穩(wěn)定企業(yè)收入流量，這就迫使企業(yè)重視混合一體化戰(zhàn)略?！?《看得見的手——美國企業(yè)的管理革命》，365366頁，北京，商務(wù)印書館，1987。開始時以合并方式而變大的公司之所以能夠維護利潤，只是因為它們在合并之后接著又采取了縱向結(jié)合的策略。通常，企業(yè)規(guī)模的擴張往往是從水平一體化開始的，由于企業(yè)可利用現(xiàn)有技術(shù)和管理經(jīng)驗，在原來的業(yè)務(wù)范圍內(nèi)擴大其規(guī)模，因此成功的可能性較大，但企業(yè)通過水平一體化達到一定規(guī)模后，要進一步發(fā)展成為大型企業(yè)，就需要進而實行垂直一體化戰(zhàn)略。以上三種戰(zhàn)略不僅存在各自的經(jīng)濟性，而且具有層次性。通過充分利用共同資源，降低單位產(chǎn)出的成本，以實現(xiàn)范圍經(jīng)濟。其經(jīng)濟效率就是在于它能減少交易成本，實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟與范圍經(jīng)濟。垂直一體化 (vertical integration) 是企業(yè)在供、產(chǎn)、銷方面實行縱向滲透和擴張。水平一體化（ho