【正文】 35 / 35。 順馳集團02年開始實施平衡計分卡，02年收益12億元，03年收益45億元，04年收益120億元，成為年收益行業(yè)第一的企業(yè)。 聯(lián)合包裹快遞（UPS）1999年實施平衡計分卡后，營業(yè)利潤比1998年增長了23%，%，達到240億美元，凈收入17億美元。2001年行業(yè)排名從第7位上升到第2位，運營成本降低50%。216。 西爾斯百貨公司（SEARS）實施平衡計分卡后，扭虧為盈。 美孚石油1993年盈利率行業(yè)倒數(shù)第一，從1995年起盈利率連續(xù)保持行業(yè)第一。 ，實施平衡計分卡后，1998年行內(nèi)派名躍至前25名。 美國布郎工程公司1993年還處于虧損狀態(tài)，1996年其增長和盈利都躍至行業(yè)第一。 英國電信運用平衡計分卡成功實施其全球戰(zhàn)略，從一家英國本土電信運營商轉(zhuǎn)變?yōu)槿蚪M織。 加拿大ATT公司1995年虧損3億美元，1998年客戶基數(shù)增長一倍。 美國化學銀行實施平衡計分卡后，1998年比1993年的盈利增加20倍。創(chuàng)越的業(yè)務架構(gòu)見下圖我們的顧問： 創(chuàng)越咨詢顧問總共38位，多數(shù)來自各行業(yè)優(yōu)秀企業(yè)的高層職業(yè)經(jīng)理，全部具有博士、碩士學位，咨詢團隊由原美國ARTEMIS國際咨詢公司亞太區(qū)高級副總裁、亞太戰(zhàn)略管理大師Guanmong Tay與中國集團企業(yè)戰(zhàn)略管理與平衡計分卡著名專家馬介強（Jack Mar）博士領(lǐng)導。我們的客戶（部分咨詢培訓客戶）：芬蘭科泰電子（東莞）、艾默生電氣、中糧可口可樂、中國石油（冀東、大港）、中海集團天津公司、張裕集團、一汽集團、長安汽車、徐工集團、大冶金屬集團、西北軸承、天士力集團、津濱發(fā)展、天津一輕控股、濱海能源、順馳集團、津醫(yī)藥集團、海爾集團、海信集團、康佳電子、順豐速運、喜之郎集團、深圳西部人力、深發(fā)展銀行、工商行總行、農(nóng)行總行、中信醫(yī)藥、中國網(wǎng)通、中國聯(lián)通、大唐電信、中國北方工業(yè)、豫園商城、上海圣為控股、山東中煙（頤中與將軍集團）、中國一航、天津國資委、青島市委/市南區(qū)、衛(wèi)生部醫(yī)管所、昆明醫(yī)學院一附院、中國鐵科院等。我們的定位：卓越戰(zhàn)略 系統(tǒng)執(zhí)行（戰(zhàn)略規(guī)劃 + EVA或平衡計分卡 + 全面預算/多項目投資組合管理 + 績效薪酬）我們的特色：◆ 無縫整合咨詢：將戰(zhàn)略、財務、營銷、流程、HR、企業(yè)文化與IT無縫整合，提供系統(tǒng)解決方案；◆ 教練式咨詢：采用互動討論、隨時講解與“家庭作業(yè)”相結(jié)合，確?？蛻粽莆辗治鏊悸放c系統(tǒng)方法；◆ 采用“風險共擔、收益分享”的經(jīng)營模式及“咨詢團隊獎勵與客戶績效提升掛鉤”的激勵機制。這樣系統(tǒng)的軟件體系也隨著各管理體系的完善而逐步建立起來了。 整個過程中，外部咨詢機構(gòu)介入僅需一周左右，企業(yè)相關(guān)部門就可以開始使用平衡計分卡軟件了。二、 培訓相關(guān)人員，如IT人員和BSC軟件和數(shù)據(jù)管理人員等；三、 開始安裝軟件，包括服務器設(shè)置、數(shù)據(jù)庫設(shè)置和權(quán)限設(shè)置等四、 啟動平衡計分卡軟件，輸入相應愿景使命、戰(zhàn)略地圖與計分卡、KPI、行動計劃等。因此，它能夠提高組織的戰(zhàn)略學習能力，并且能夠提升組織戰(zhàn)略執(zhí)行力。l 在線交流：為了促進戰(zhàn)略學習和實施平衡計分卡，軟件使在線進行反饋信息和意見的交流成為可能。另外，這種方法能夠控制各種不同的較低層次績效考核指標的比例，以得到一個綜合的較高層次的績效指標。這種靈活性使用戶能夠?qū)⑤^低層次的績效考核指標作為元素組合起來，進而得到最終戰(zhàn)略績效考核指標。對于每一個戰(zhàn)略考核指標來講，你也可以輸入目標、預期、實際的及基準的數(shù)據(jù)。l 多數(shù)據(jù)輸入模式：軟件提供了靈活的輸入方式，既能夠通過指定的用戶手動輸入數(shù)據(jù)并自動地計算數(shù)據(jù)，又能夠從一個標準的文件格式中錄入數(shù)據(jù)。度量可確定性和不可確定性：l 快速獲取公司績效數(shù)據(jù)：為了查看績效考核地圖比較目標、預期和實際數(shù)據(jù)，需要將高層戰(zhàn)略目標分解為戰(zhàn)略考核指標。另外，對于每一個戰(zhàn)略考核指標指定不同的權(quán)重來計算它們對于戰(zhàn)略目標完成的貢獻度。不間斷地從一個計分卡鏈接到另一個計分卡，著眼點在于，使用戶更容易在戰(zhàn)略地圖中辨認出所定位的戰(zhàn)略目標。這是所有者和相關(guān)負責人能夠檢驗其戰(zhàn)略的假設(shè)條件。因為PowerPoint的戰(zhàn)略地圖模板可以通過相同的“LOOK AND FEEL”下載下來,所以管理團隊能夠很快地理解它。戰(zhàn)略學習的可見性：l 設(shè)計可視化的戰(zhàn)略地圖：戰(zhàn)略地圖是用來形象地描述公司戰(zhàn)略和關(guān)鍵成功因素與戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)行動方案的因果關(guān)系的。這種結(jié)構(gòu)使得從主要的硬件和軟件供應商那里獲得全套的網(wǎng)絡組件成為可能。網(wǎng)頁索引很直觀，查找相關(guān)信息將會非常快捷。另外，出于對靈活性和安全控制的需要，定制的安全訪問系統(tǒng)準許對角色和用戶群進行定義。平衡計分卡軟件的特點：l 是一款完全基于網(wǎng)絡的軟件：企業(yè)通過網(wǎng)絡資源及IE瀏覽器進行戰(zhàn)略部署變得非常簡單。此外，用戶可以點擊戰(zhàn)略地圖中指定的戰(zhàn)略目標將其展開，查看組成戰(zhàn)略的那些驅(qū)動因素及結(jié)果考核指標，并通過考查戰(zhàn)略目標之間的因果關(guān)系來核實其初始假設(shè)。這套應用軟件的最大特色就是包含一個使用PowerPoint格式的戰(zhàn)略地圖，正因為這點，它無需修改。因此，當我們處理客戶的戰(zhàn)略執(zhí)行需求時，平衡計分卡的軟件化管理就應運而生了，它可以使客戶的戰(zhàn)略學習和戰(zhàn)略執(zhí)行變得非常簡便。七、平衡計分卡體系的軟件化管理平衡計分卡軟件產(chǎn)生的背景雖然很多客戶在實施戰(zhàn)略的時候，通過咨詢團隊來幫助實施平衡計分卡。后期效果：經(jīng)過半年的實施，醫(yī)院的精神面貌發(fā)生根本改變，大家都積極主動在做事、在學習、在提升自己。在制度中規(guī)定了以院長為組長的績效領(lǐng)導小組與以行政副院長為組長的績效工作小組。第八步：確定與醫(yī)院績效、科室績效、個人績效均掛鉤的績效薪酬方案；第九步：確定醫(yī)院平衡計分卡導向的戰(zhàn)略管理制度；第十步：簽定績效合同書，院長領(lǐng)導戰(zhàn)略變革。第五步：確定醫(yī)院層、科室層與崗位層平衡計分卡的KPI；第六步：結(jié)合醫(yī)院預算確定各層級的KPI值。由于篇幅所限，具體流程優(yōu)化的內(nèi)容從略。 第四步：優(yōu)化業(yè)務流程，并進行作業(yè)成本分析； 要對醫(yī)院的各關(guān)鍵業(yè)務流程進行分析、優(yōu)化，流程優(yōu)化的原則：①以客戶（患者）為中心，一切圍繞客戶（患者）需求來進行；②辨別流程上哪些環(huán)節(jié)創(chuàng)造價值，哪些環(huán)節(jié)不創(chuàng)造價值？取消不創(chuàng)造價值的流程環(huán)節(jié)；③服務客戶的內(nèi)容與管理內(nèi)容在流程上不能有間斷點、空白點。對于醫(yī)院來說屬于非盈利組織，醫(yī)院為實現(xiàn)愿景、使命與戰(zhàn)略目標，首先要理清自己的客戶是誰，他們有什么樣的需求，如何滿足他們的需求是關(guān)鍵，因此，客戶應該放在上面；其次是財務，財務收益也是醫(yī)院的目標之一；再次是內(nèi)部流程：醫(yī)院的各個系統(tǒng)到底應努力到什么程度，即業(yè)務流程必須達到什么專長才能滿足客戶需求與實現(xiàn)財務目標？最后為了實現(xiàn)流程的專長，如何建立吸引、培育、保留優(yōu)秀人才的機制？如何進行醫(yī)院信息化建設(shè)？如何培育績效、能力導向的醫(yī)院文化？如何強化醫(yī)院的領(lǐng)導力與跨科室的團隊協(xié)作？即學習成長層面要達成的目標。第三步：描繪戰(zhàn)略地圖。各職能部門根據(jù)職能服務戰(zhàn)略制定其四個層面的戰(zhàn)略主題。 各科要根據(jù)自己的競爭戰(zhàn)略制定四個層面的戰(zhàn)略主題。第二步：確定整個醫(yī)院的戰(zhàn)略主題與各科發(fā)展的戰(zhàn)略主題。并且，優(yōu)先發(fā)展各科室的順序見圖所示：優(yōu)先發(fā)展象限①與②中的科室，其次發(fā)展象限③與④中的科室。而重癥科、腫瘤科、急救中心、呼吸內(nèi)科、皮膚科、骨科、泌尿科、肛腸科均強化服務管理，采用服務領(lǐng)先戰(zhàn)略。低 成為中國數(shù)一數(shù)二科室的可能性 高高 患者的容量 低膽胰外科重癥科骨科心臟科急救中心腫瘤科皮膚科消化內(nèi)科呼吸內(nèi)科神經(jīng)內(nèi)科胃腸外科泌尿科/肛腸科婦產(chǎn)科技術(shù)領(lǐng)先①重點發(fā)展技術(shù)領(lǐng)先③次重點發(fā)展服務領(lǐng)先②重點發(fā)展服務領(lǐng)先④次重點發(fā)展從上圖可以確定：膽胰外科、胃腸外科、神經(jīng)內(nèi)科、心臟科具有一定的技術(shù)優(yōu)勢，而且市場需求量較大，應重點發(fā)展。為了實現(xiàn)愿景與使命，我們又多次討論了必須通過什么途徑才行？與其他醫(yī)院相比，本醫(yī)院各科的競爭能力如何？各科面對的地區(qū)患者狀況如何？如何培養(yǎng)各科相對其他醫(yī)院的競爭優(yōu)勢？那些科室的診療技術(shù)最有可能成為北方、中國乃至亞太區(qū)數(shù)一數(shù)二的科室，這些科室在本地區(qū)、全國乃至亞太區(qū)的患者數(shù)量如何？有些科室在診療技術(shù)上很難取得競爭優(yōu)勢時怎么辦？能否通過為患者提供個性化的服務取勝？我們的原則是：醫(yī)院必須采用差異化戰(zhàn)略，即能以技術(shù)取勝的科室采用技術(shù)領(lǐng)先戰(zhàn)略，無法以技術(shù)取勝的科室采用服務領(lǐng)先戰(zhàn)略。然后按創(chuàng)越開發(fā)的中國平衡計分卡成功實施10步法進行實施：第一步：理清醫(yī)院的愿景、使命與發(fā)展戰(zhàn)略。希望創(chuàng)越幫助推行平衡計分卡，建立醫(yī)院的戰(zhàn)略性績效管理系統(tǒng)，以實現(xiàn)戰(zhàn)略性轉(zhuǎn)型與變革。張院長上任后就積極尋求管理變革，多次去新加坡、美國等發(fā)達國家考察醫(yī)院管理，發(fā)現(xiàn)美國、新加坡等發(fā)達國家95%以上的醫(yī)院與政府管理、65%的大中型企業(yè)都在使用平衡計分卡，而且效果非常驚人。 醫(yī)院案例北方某中西醫(yī)結(jié)合三甲醫(yī)院通過平衡計分卡取得突破性業(yè)績背景介紹：北方某著名中西醫(yī)結(jié)合三甲綜合性醫(yī)院是我國重要的中西醫(yī)結(jié)合治療中心，擁有多名享受國務院津貼的專家，900多張床位；過去由于管理不善，科室各自為政，對患者服務質(zhì)量較差，醫(yī)療糾紛不斷，缺乏成本控制系統(tǒng)，入不敷出，員工獎金較低，高層次醫(yī)師流失嚴重?！?推薦好友 】 【 大 中 小 】 【 打印 】【 返回 】 ”通過實施平衡計分卡，使公司所有員工的理念發(fā)生根本的轉(zhuǎn)變，工作技能與整體素質(zhì)大幅度提升；公司每位員工都清楚公司級、部門級與本崗位級的戰(zhàn)略目標及其相互關(guān)系是什么，非常清晰自己工作好壞對公司級與部門級目標有何貢獻，從上到下形成了合力，初步建立起戰(zhàn)略中心型組織?！惫镜睦峡傉f：“自從實施計分卡后，我不再象以前那樣整天忙于救火了，我可以集中精力用于學習、用于戰(zhàn)略思考。”“過去部門之間很少合作，特別是生產(chǎn)部門與職能部門之間矛盾很深。我們現(xiàn)在做預算時非常清晰地將戰(zhàn)略理念滲透了進去?！薄斑^去我們做預算，費時耗力，而且執(zhí)行起來預算與實際運營相差很遠。兼并對手、整合其他能源產(chǎn)業(yè)、建立戰(zhàn)略聯(lián)盟的時間新產(chǎn)品客戶認知度；新產(chǎn)品與空調(diào)業(yè)的捆綁銷售聯(lián)盟采購占總采購量的百分比最低庫存量關(guān)鍵客戶的溝通情況設(shè)備維護情況濱海能源必需的戰(zhàn)略選擇u 優(yōu)化內(nèi)部運營管理，減低單位成本，提高服務質(zhì)量；u 建立戰(zhàn)略聯(lián)盟，開拓新的市場；u 兼并競爭對手，提升自己的生產(chǎn)能力；u 整合其他能源產(chǎn)業(yè)，完善產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，提升服務的核心競爭力；u 開拓新產(chǎn)品、新市場，力爭收入快速增長；濱海能源公司級平衡計分卡戰(zhàn)略目標戰(zhàn)略評估手段 結(jié)果KPI 驅(qū)動KPI財務：F1收入增長F2成本減低投資回報率收入增長率單位成本 新業(yè)務收入客戶：C1提升生產(chǎn)能力，滿足開發(fā)區(qū)發(fā)展的需求C2通過新產(chǎn)品來幫助客戶創(chuàng)造價值C3提升客戶現(xiàn)有服務滿意度 C4管理投融資關(guān)系生產(chǎn)能力滿足開發(fā)區(qū)發(fā)展需求的百分比新產(chǎn)品的客戶獲取率各開發(fā)區(qū)滿意度 客戶滿意度 社會股東等的滿意度內(nèi)部流程：I1兼并競爭對手I2整合其他能源產(chǎn)業(yè)I3利用戰(zhàn)略聯(lián)盟共同開拓市場I4新產(chǎn)品開拓I5優(yōu)化經(jīng)濟運行I6優(yōu)化流程，降低維修成本I7建立采購聯(lián)盟，減低采購成本I8增進與客戶溝通，減低不穩(wěn)定I9優(yōu)化管理流程，保證正常運行I10安全作業(yè)I11環(huán)保符合政府要求 I12保證公司運做符合上市要求兼并整合創(chuàng)造的協(xié)同收益戰(zhàn)略聯(lián)盟新市場收入占總收入百分比新產(chǎn)品收入占總收入百分比單耗維修成本減低率采購成本減低率穩(wěn)定生產(chǎn)率設(shè)備完好率u 一方面，旺季時生產(chǎn)能力有限，難以滿足市場發(fā)展的需求；另一方面，淡季時生產(chǎn)能力相對過剩。通過市場分析與調(diào)查，獲得濱海能源面對的挑戰(zhàn)u 運營成本較競爭對手高，其主要原因為： ● 煤價的持續(xù)上漲，導致原材料成本過高； ● 人工成本較高； ● 業(yè)務流程不完善，導致效率低下，浪費較多。u 愿景：成為中國能源行業(yè)的領(lǐng)導者。制定了公司層戰(zhàn)略地圖與平衡計分卡，利用戰(zhàn)略地圖進行了上下溝通，并完善了公司的業(yè)務流程，把公司計分卡層層分解到各部門；為幫助職能部門轉(zhuǎn)變職能，制定了職能部門的戰(zhàn)略地圖、計分卡與聯(lián)系計分卡；實施了與平衡計分卡相連接的全面預算管理與年度計劃；不僅解決了衡量戰(zhàn)略的指標問題，而且確定了實現(xiàn)戰(zhàn)略的投資計劃與行動方案，最后制定了戰(zhàn)略導向的浮動薪酬制度，并幫助濱海能源公司進行了方案的實施。而戰(zhàn)略績效管理系統(tǒng)，我們幫助B公司實施了平衡計分卡導向的創(chuàng)越戰(zhàn)略執(zhí)行模型：創(chuàng)越與公司經(jīng)營層一道分析了公司戰(zhàn)略，決定采用兩大戰(zhàn)略：生產(chǎn)率提升戰(zhàn)略與收入增長戰(zhàn)略。2004年11月，公司領(lǐng)導尋求咨詢公司的幫助，創(chuàng)越通過投標承