【正文】 5．只把平衡計分卡作為考核工具，而沒有與公司戰(zhàn)略掛鉤。3．沒有實現(xiàn)組織的協(xié)作與管理系統(tǒng)的協(xié)同沒有利用平衡計分卡項目實現(xiàn)公司組織中的橫向協(xié)調(diào)和縱向一致，平衡計分卡沒有與戰(zhàn)略預(yù)算系統(tǒng)及其它相關(guān)的管理系統(tǒng)掛起鉤來。重大戰(zhàn)略溝通事項： 戰(zhàn)略規(guī)劃的溝通 戰(zhàn)略圖和計分卡的溝通 戰(zhàn)略執(zhí)行狀況的溝通（戰(zhàn)略目標、衡量指標、行動方案） 重大戰(zhàn)略調(diào)整的溝通 與財務(wù)、人力資源和IT的溝通 戰(zhàn)略績效項目推進狀況的溝通戰(zhàn)略圖、計分卡的設(shè)計與更新：戰(zhàn)略的梳理和清晰按照戰(zhàn)略圖和計分卡更新時間總表，更新安瑞科集團層面的戰(zhàn)略圖和計分卡：根據(jù)最新的戰(zhàn)略規(guī)劃，按照平衡計分卡的設(shè)計原則，在原來戰(zhàn)略圖和計分卡的基礎(chǔ)上進行戰(zhàn)略目標、因果關(guān)系、衡量指標、行動方案的更新 制定戰(zhàn)略圖和計分卡初稿 組織戰(zhàn)略圖和計分卡研討會 戰(zhàn)略圖和計分卡的調(diào)整和定稿 根據(jù)BSC責任制設(shè)計原則，確定目標/指標和行動方案的責任人，并完成戰(zhàn)略目標描述、衡量指標模版、行動方案模版的填寫 確定衡量指標的目標值以及行動方案的項目管理細節(jié)在每次季度BSC回顧會議后，利用戰(zhàn)略學習的機會，重新審視戰(zhàn)略圖、計分卡、衡量指標、行動方案、目標值等要素，對已經(jīng)完成的行動方案進行調(diào)整，如果戰(zhàn)略圖和計分卡有調(diào)整需要，除非重大變動，一般到年底統(tǒng)一調(diào)整加強指標體系的建設(shè)與維護，包括指標庫的豐富、指標口徑和數(shù)據(jù)采集方式的規(guī)范組織協(xié)同：跨部門需求的把握：運用組織協(xié)同分析工具開展組織橫向戰(zhàn)略協(xié)同分析調(diào)查，并將調(diào)查結(jié)果作為部門BSC更新重要輸入內(nèi)容；將上級計分卡逐步分解到下級單位，分解時注意橫向和縱向的協(xié)同， 按照戰(zhàn)略圖和計分卡更新時間總表，有計劃、分步驟地推進安瑞科集團下屬各管理層面的戰(zhàn)略圖和計分卡的更新，確保集團戰(zhàn)略層層分解落實到各級單位；跨部門需求中的協(xié)調(diào)：OSM及時了解和跟蹤跨部門運作情況，當各部門在協(xié)同方面出現(xiàn)問題時，OSM承擔協(xié)調(diào)解決的責任；跨部門協(xié)同分析與評價：OSM需要對組織協(xié)同進行綜合分析和整體評價；與財務(wù)資源鏈接：協(xié)助財務(wù)部將戰(zhàn)略性預(yù)算納入集團整體預(yù)算：與財務(wù)部共同制定集團/成員企業(yè)/部門的BSC中重要行動方案預(yù)算（戰(zhàn)略性預(yù)算）審批流程，清晰界定各個管理層級與行動方案相關(guān)的戰(zhàn)略性資源配置情況借助有效的行動方案管理，有效區(qū)分戰(zhàn)略性預(yù)算與營運性預(yù)算，為財務(wù)部的全面預(yù)算管理提供充分的信息支持OSM需為集團計分卡中沒有分解的行動方案進行統(tǒng)籌管理，并配合財務(wù)部門做好該部分的戰(zhàn)略性預(yù)算管理各單位計分卡中所涉及的戰(zhàn)略性資源配置，需要由各單位與財務(wù)部門進行有效溝通，OSM也需要把握總體的配置狀況與人力資源鏈接：協(xié)同人力資源部進行崗位計分卡的開發(fā)與更新 在本項目試點崗位計分卡的基礎(chǔ)上，協(xié)助人力資源部完成安瑞科集團各單位崗位計分卡的開發(fā)工作將成員企業(yè)及部門BSC結(jié)果提供給人力資源部，由人力資源部輸入到績效評價體系中，以便將績效評價的結(jié)果應(yīng)用于激勵和浮動薪酬應(yīng)用計分卡協(xié)助人力資源更為合理地界定戰(zhàn)略性崗位、戰(zhàn)略性人才和戰(zhàn)略性能力，并將計分卡的評價結(jié)果應(yīng)用于職業(yè)發(fā)展、人才培養(yǎng)、人員培訓、能力發(fā)展等多各方面行動方案管理：統(tǒng)籌戰(zhàn)略性資源：與財務(wù)部門保持良好溝通并密切配合有效管理戰(zhàn)略性資源投入?yún)f(xié)調(diào)行動方案的管理時間：協(xié)調(diào)相關(guān)單位合理地將行動方案分配到年度的不同時間區(qū)域，為行動方案的有效實施提供時間和資源上的保證制度和流程的戰(zhàn)略性補充：將行動方案中產(chǎn)生的新的管理體系、制度和流程，整合到現(xiàn)有的管理系統(tǒng)中行動方案的綜合管理： 為各單位行動方案模板的填寫提供指導和幫助 對行動方案的評價結(jié)果進行監(jiān)督和管理 對戰(zhàn)略性投資進行全生命周期跟蹤監(jiān)控，如果行動方案的執(zhí)行出現(xiàn)較大偏差，督促相關(guān)責任人采取糾正性措施并跟蹤執(zhí)行 及時了解行動方案進展，并組織各行動方案責任人完成行動方案的分析模板，并整合到BSC報告 戰(zhàn)略評估：計分卡體系更新到報告系統(tǒng)實際運行數(shù)據(jù)的收集和輸入借助戰(zhàn)略回顧會議有效實施戰(zhàn)略執(zhí)行狀況的評估、工作改進和戰(zhàn)略學習 組織戰(zhàn)略目標/指標/行動方案責任人進行分析，編制BSC報告 組織編制季度BSC戰(zhàn)略執(zhí)行報告 進行BSC報告資料的收集和整理 推進相關(guān)人員進行BSC報告內(nèi)容的溝通并按計劃提交分析報告組織戰(zhàn)略執(zhí)行回顧會議 有效準備戰(zhàn)略執(zhí)行回顧會議 召開戰(zhàn)略執(zhí)行回顧會議，對戰(zhàn)略執(zhí)行情況進行綜合分析（OSM進行綜述、戰(zhàn)略目標責任人分析）戰(zhàn)略執(zhí)行回顧會議后的工作 根據(jù)戰(zhàn)略執(zhí)行回顧會議討論內(nèi)容修訂BSC報告 根據(jù)會議討論內(nèi)容對戰(zhàn)略圖、計分卡的內(nèi)容進行適當?shù)恼{(diào)整 整理會議記錄，形成正式的報告和文件并抄送給管理高層和相關(guān)人員 敦促跟進行動計劃責任人按照計劃安排完成跟進行動計劃，并在下次戰(zhàn)略執(zhí)行回顧會上進行跟進行動的報告實施有效的戰(zhàn)略績效管理 利用各管理層級戰(zhàn)略圖和計分卡實施有效的組織績效考核最佳實踐共享：加強BSC系統(tǒng)開發(fā)和應(yīng)用知識的提煉和積累，有意識的總結(jié)和提煉安瑞科BSC最佳實踐，并借助IT平臺進行知識共享開展集團范圍內(nèi)的BSC開發(fā)和應(yīng)用經(jīng)驗的交流和培訓將各單位在BSC實施過程中所成功實踐的新的模式、系統(tǒng)、制度和流程等，在全集團范圍內(nèi)進行推廣應(yīng)用二．戰(zhàn)略執(zhí)行管理制度及流程清單 為保證戰(zhàn)略執(zhí)行管理體系的有效運轉(zhuǎn)，需要建立以下制度與流程： 制度： 戰(zhàn)略管理制度、平衡計分卡報告制度 流程：一級流程二級流程三級流程戰(zhàn)略績效管理總流程戰(zhàn)略規(guī)劃與更新流程戰(zhàn)略圖與計分卡更新管理流程 表單：《戰(zhàn)略圖和計分卡更新時間總表》戰(zhàn)略評估管理流程行動方案管理流程BSC報告編制流程平衡計分卡報告管理流程戰(zhàn)略回顧會議管理流程BSC會議準備流程 BSC會議召開流程BSC會后跟蹤流程平衡計分卡與全面預(yù)算的協(xié)調(diào)流程戰(zhàn)略性預(yù)算管理流程平衡計分卡與考核的協(xié)調(diào)流程崗位計分卡的開發(fā)與更新流程（協(xié)助人資部門）BSC實施最佳實踐管理流程返回第六章 平衡計分卡開發(fā)及推行過程中常見問題采用平衡計分卡進行戰(zhàn)略管理其實質(zhì)是一次管理變革，作為管理方法的變革，需要避免以下問題：1．領(lǐng)導的重視不足公司領(lǐng)導及部門經(jīng)理沒有充分了解平衡計分卡對公司及部門工作的重要意義，因此，在平衡計分卡開發(fā)、分解、研討等階段沒有給予應(yīng)有的重視，這樣部門員工也不會積極完成有關(guān)工作，項目要成功，其責任人不能只是項目牽頭部門，而是公司全體高管和所有部門經(jīng)理。本單位具體負責落實行動方案的領(lǐng)導 返回第五章 戰(zhàn)略執(zhí)行系統(tǒng)的建立戰(zhàn)略執(zhí)行系統(tǒng)的建設(shè)需要四個方面工作的保障，一是，流程保障，許多企業(yè)戰(zhàn)略的失敗是由于沒有清晰固化的戰(zhàn)略管理流程；二是，系統(tǒng)保障，BSC管理跟蹤系統(tǒng)是進行目標達成情況跟蹤分析的系統(tǒng)平臺，每一個指標、行動方案都有相應(yīng)的跟蹤模版供回顧使用；目前使用的excel表為過渡系統(tǒng)；三是，組織保障，通過明確戰(zhàn)略管理辦公室組織體系，確保對戰(zhàn)略執(zhí)行情況的及時跟蹤與反饋；四是，制度保障，通過建立戰(zhàn)略管理制度，保證戰(zhàn)略執(zhí)行系統(tǒng)順利運行。通常是行動方案責任人的上級行動方案責任人負責行動方案的具體執(zhí)行，與項目組成員共同完成行動方案模板的填寫（包括：描述、所需資源、項目組成員、里程碑等）。行動方案責任人的職責界定內(nèi)容責任人主要角色主要工作職責人員要求行動方案行動方案支持人對行動方案的執(zhí)行提供支持和指導。從以上舉例中可以看出，對行動方案的要求并不一定是在很短的時間內(nèi)完成某項工作，而是要求將工作的思路展示出來逐步去實現(xiàn)。行動方案責任人：　行動方案開始日期：200511行動方案結(jié)束日期：2006121所支撐的戰(zhàn)略目標：I10建立高效的科技管理體系；I11推進有效的技術(shù)積累和知識共享項目小組成員：　　技術(shù)中心（謝暉）、總經(jīng)辦（謝華）、發(fā)展部（王明）配合處理　里程碑 里程碑日期：里程碑描述：　　里程碑1：用例分析與建模評審?fù)瓿尚畔⑵脚_用例分析、建模的公司級評審；填寫人：張勇里程碑2：項目管理模塊開發(fā)與測試完成科研及新產(chǎn)品項目管理的模塊開發(fā)與測試；填寫人所在部門：科技發(fā)展部里程碑3：功能模塊開發(fā)與測試完成專利管理、技術(shù)秘密管理、技術(shù)貿(mào)易管理和合理化建議管理等功能模塊的開發(fā)與測試；填寫日期：20041220里程碑4：試運行信息平臺進入公司級試運行。行動方案支持人：分管科技工作的副總經(jīng)理.對收益和預(yù)期的影響：預(yù)期公司新產(chǎn)品開發(fā)成本將減低10%,新產(chǎn)品客戶滿意度提高。抓住最能突破的關(guān)鍵點：或者是對戰(zhàn)略目標的提高和實現(xiàn)帶來利益最大化（圖4－13之圖1），或者是對績效指標提高產(chǎn)生明顯效果（圖4－13之圖2）；4． 對于沒有設(shè)立指標的戰(zhàn)略目標，一定要設(shè)立行動方案；5． 和指標相比，圖1類的行動方案注重對戰(zhàn)略目標的長期性貢獻；戰(zhàn)略目標:提高產(chǎn)品產(chǎn)量指標: 設(shè)備產(chǎn)能提高率行動方案:新增一條生產(chǎn)線戰(zhàn)略目標:提高產(chǎn)品質(zhì)量指標:產(chǎn)品合格率行動方案:6Sigma項目圖1圖2圖4－15 目標、指標、行動方案的關(guān)系四．行動方案的確定與整合F財務(wù)角度C客戶角度I內(nèi)部角度L組織學習輸出：戰(zhàn)略整合行動方案的列表合作項目、活動等－1－收集行動方案－2－確定行動方案的重點開發(fā)項目、活動等質(zhì)量項目、活動等營銷項目、活動等圖4－16 行動方案的篩選五．行動方案的篩選標準1．與戰(zhàn)略的一致性對實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的支持程度對評價指標和目標值的影響程度4． 方案實施效果構(gòu)造戰(zhàn)略能力的強弱和帶來競爭優(yōu)勢的大小方案實施見效的時間長短3．投資額度高低行動方案的實施所投入成本的高低4． 資源密集程度實施行動方案所需配置資源的多少 （需要額外預(yù)算？）資源獲得的難度大小5． 實施的難易程度行動方案的實施難度行動方案實施時間的長短6． 風險大小由行動方案所帶來的企業(yè)管理變革，對企業(yè)運作負面影響程度高低項目實施所需要時間的長短關(guān)鍵技術(shù)和方法論的獲取難度圖4－17 行動方案匹配圖行動方案與目標匹配圖主要用于行動方案的篩選，在確定計分卡中的行動方案前，通過頭腦風暴法提出較多行動方案，為聚焦戰(zhàn)略目標，加強行動方案對目標的支撐力，此時，可使用行動方案與戰(zhàn)略匹配圖直觀反應(yīng)出哪些目標缺乏行動方案支撐，哪些目標設(shè)置了過多的行動方案以及有哪些行動方案是目標之外的，通過匹配分析對平衡計分卡中的行動方案進行調(diào)整。1．行動方案幫助彌補現(xiàn)在績效和預(yù)期績效的差距，當預(yù)期指標值與現(xiàn)實指標值差距很大時，以行動方案作為支撐；2． 直接由戰(zhàn)略目標推出的戰(zhàn)略行動方案。 設(shè)置與指標相連接的行動方案一．行動方案的特征1．控股公司層面的行動方案需要跨部門合作才可完成；職能部門內(nèi)部行動方案可能為需要部門內(nèi)部跨崗位協(xié)作完成。例如，公司層的戰(zhàn)略目標是EVA或 ROI，根據(jù)戰(zhàn)略協(xié)同關(guān)系分解到營銷部為收入、回款等，生產(chǎn)部為成本、流程時間、產(chǎn)量等。正確理解不同層面戰(zhàn)略目標的關(guān)系雖然平衡計分卡是一個層級概念，但并不是公司級計分卡可簡單分解成部門計分卡，部門計分卡又可簡單分解為個人計分卡。七．目標/指標分解的匹配分析通過將安瑞科控股層戰(zhàn)略目標與各職能部門及成員企業(yè)目標進行匹配分析，保證控股公司層面的戰(zhàn)略目標有充足的支撐，從而促進公司的戰(zhàn)略協(xié)同。2）開發(fā)過程：在博意門咨詢顧問的指導下，BSC目標、衡量指標和行動方案由關(guān)鍵崗位任職員工與其直接上級共同協(xié)商確定； 3）回饋和評估過程：在確定關(guān)鍵崗位BSC后，由關(guān)鍵崗位員工向其上級征求意見。通常是指標目標值達成責任人的助手六．將平衡計分卡分解到崗位和個人開發(fā)關(guān)鍵崗位BSC的方法1．關(guān)鍵崗位BSC是公司建立BSC體系的一個重要節(jié)點。，并提供指導性意見。指標責任人職責界定：內(nèi)容責任人主要角色主要工作職責人員要求衡量指標衡量指標目標值設(shè)置責任人對指標的達成過程提供指導和支持。4．盈虧平衡分析：通過對銷量、成本和利潤三者的關(guān)系來分析各種方案對企業(yè)盈虧的影響。該方法的準確性控制點為：一是，變量選擇的準確性；二是，因果關(guān)系模型的設(shè)計；例如，計劃經(jīng)濟下以產(chǎn)定銷，產(chǎn)品銷售量可根據(jù)產(chǎn)能確定，但在市場經(jīng)濟環(huán)境下，銷售量就不可用產(chǎn)能分析，即為變量選擇的準確性；因果關(guān)系模型是變量邏輯關(guān)系的模型，例如采用自變量與因變量的比例關(guān)系預(yù)測未來的指標值或采用回歸分析法進行預(yù)測。五．設(shè)定衡量