【正文】 分析與思考：1．TCL進入IT產業(yè)有哪些優(yōu)勢和劣勢？2．TCL以PC為切入點進入IT產業(yè)是否正確？為什么？3．TCL進入信息家電的時機是否成熟？若成熟，應該如何進入？4．TCL在IT產業(yè)中全線發(fā)展和專注于某一領域各有什么利弊？你認為哪種戰(zhàn)略更好？5．TCL目前的組織結構是否合理？若不合理，應該如何設計? 。1999年，向金科集團注資1億元人民幣，占股比率達50%。1998年，與臺灣致福電腦公司合資，各出資5000萬元成立TCL－GVC電腦公司。1997年夏，投資1000萬元建立了TCL技術開發(fā)研究中心，下設通信、視聽和信息三個專業(yè)研究方向，主要關注3C的融合。PC機要從低端到高端將產品線拉長；總代理數(shù)目將會增加。1998年IBM全線貫徹IBM的電子商務策略，帶給用戶成熟、實用、可靠的解決方案；借助電子商務，著力開拓新崛起的中小企業(yè)（SMB）市場；進一步加強和規(guī)范了服務體系；加強對全國范圍的經銷商的支持和管理。近幾年，IBM重視本地化企業(yè)和本地合作伙伴的利益；重視本地化技術開發(fā)與移植；重視本地化市場等一系列本地化策略的推行，使IBM在中國的業(yè)務不斷擴大。IBMIBM為適應不斷變化的世界環(huán)境，面對成功道路上的各種挑戰(zhàn)，在各個方面都曾不斷地做過調整和改變。此外海信還將深入到包括工作站、服務器、筆記本電腦等產品領域。經過3年的努力，海信電腦已進入國內PC市場的前10名，在市場、品牌和競爭力方面都取得了一定的優(yōu)勢。在計算機技術方面，海信集團加大了投入力度，大量引進高級技術人才，設立了高水平的研發(fā)機構，同時還與國內數(shù)所大學和研究所建立了各種合作關系。2．以PC為切入點，海信依據(jù)技術儲備和人才優(yōu)勢快速進入IT產業(yè)；直接推出自己的品牌――海信電腦，同時繼續(xù)加強技術投入。作為彩電廠商，海信較早就意識到數(shù)字電視的發(fā)展方向?，F(xiàn)海信已成為PC業(yè)中頗具實力的企業(yè)之一。海信海信集團最初是靠電視技術和視頻技術起家的，其前身是青島電視機廠，1994年更名成立海信電器股份有限公司，1997年成立了海信集團。方正電腦1999年計劃銷售40萬臺，營業(yè)額達25億元，市場份額占8%，力爭成為國內PC市場第二品牌。該事業(yè)部全面繼承北大方正計算機系統(tǒng)分公司的原有業(yè)務，而且直接負責遍布全國的市場營銷體系。銷售策略進行了重大調整，結束了直銷，全部實行代理。在3年的發(fā)展歷程中，創(chuàng)造了多項國內率先實現(xiàn)商品化應用的新技術，不斷完善產品體系，并完成了從單純的PC產品供應商向信息系統(tǒng)解決方案供應商的提升。1998年，在上海市政府、北京大學和方正集團的全力支持下，方正電腦業(yè)務順利進入了經過資產優(yōu)化的方正延中科技股份公司，并且以方正電腦業(yè)務為核心的上海北大方正科技電腦系統(tǒng)公司已順利運營。原中科院計算機所經改革重組后，將接受聯(lián)想委托，與聯(lián)想的中央研究院共同為聯(lián)想進行前瞻性、儲備性技術與產品開發(fā)，并與聯(lián)想合作以共建技術到新中心等多種形式，不斷增強聯(lián)想的技術和科研實力。1998年3月，聯(lián)想電腦公司又進行機構重組，由原來的單一事業(yè)部體制，轉向多事業(yè)部體制，成立了包括商用市場部、消費市場部、大客戶市場部等按市場細劃后的銷售部門；成立了包括臺式電腦事業(yè)部、服務器網(wǎng)絡事業(yè)部、筆記本電腦事業(yè)部、軟件事業(yè)部等按產品劃分的各事業(yè)部；以及南、北方生產基地等。1998年，聯(lián)想提出了“應用為本”的戰(zhàn)略，并據(jù)此制定了企業(yè)的發(fā)展計劃，從整體解決方案的角度重新規(guī)劃自己的研發(fā)、生產、銷售和服務。同時一些家電企業(yè)也相繼進入計算機市場，例如海信，海爾等。2234651181200204060801001994199619951998199719941998年中國家用電腦銷售量增長趨勢圖（單位：萬臺）%%%%%%%%%%家用電腦筆記本電腦PC服務器商用電腦1998年微機各產品增長率比較1998年中國家用電腦市場按品牌銷售量排排名廠商銷量(萬臺)占微機市場份額(%)占家用電腦市場份額(%)1聯(lián)想2實達3金長城4方正5海信中國巨大的計算機市場吸引了幾乎所有的國外的著名的計算機公司，例如IBM，HP，DELL，COMPAQ等。由于受宏觀環(huán)境的影響，1998年中國計算機市場銷售額只有1480億元人民幣，%，%。目前的局面雖然比較復雜，但他依然充滿信心。組織構架的設計還要考慮到管理的問題：TCL如何控制被自己購買的企業(yè)，作為IT新軍如何管理老資格的IT企業(yè)和老資格的IT人。他認為這種逐步進入的戰(zhàn)略的風險較小，所需資源較少，易于管理；而全面進入IT，短時期內能形成一個比較規(guī)模的產業(yè)群，但風險較大，輸出管理比較。2．IT戰(zhàn)略目前TCL在IT行業(yè)里已全面鋪開，從PC到軟件、系統(tǒng)集成等各領域都有所涉及，它的戰(zhàn)略格局跟目前聯(lián)想的格局基本上是一樣的，只是比聯(lián)想少做了代理而已。下一步必須明確的是：以PC還是以信息家電為龍頭的問題。下午的這個IT戰(zhàn)略會議，就是要讓大家統(tǒng)一認識，確定發(fā)展戰(zhàn)略。特別是覺得自己這個班子在戰(zhàn)略管理觀念感覺上應有一個質的提高。李東生對他們非常滿意。TCL的成長本身就是一個不斷地發(fā)現(xiàn)問題與解決問題的過程，李東生已是久經沙場的領軍之帥。開思企業(yè)負責人的文化、觀點，與TCL文化的沖突最終導致開思出現(xiàn)違章操作，TCL不得已撤換總經理。而且，從縱向傳遞的維度來看，TCL的文化有集權和崇尚權威的一面，這也不利于IT企業(yè)的發(fā)展。然而有人認為TCL企業(yè)文化雖然比其他家電企業(yè)更靠近IT企業(yè)的企業(yè)文化，但終究有差距。這種文化通過機會牽引人才，通過老板的信任，層層的信任與授權，使它的擴張能力非常強。TCL地處中國改革開放有前沿省市，對新事物有很強的開放性和接受能力。IT企業(yè)非常重視創(chuàng)造軟性、寬松、彈性的企業(yè)文化，強調個人的主觀能動性。這樣既可以節(jié)約成本，又可以短時期內在全國鋪開渠道，廣泛地接近客戶；而且這種做法與國外發(fā)達國家電腦銷售渠道家電化的趨勢也是一致的。他援引