【正文】 企業(yè)的直線職能式結構建立在狹義的過程之上，在這一過程中人們的活動僅限于其內(nèi)部及向上級匯報，很難與其外部客戶建立聯(lián)系。是否通過提出新的企業(yè)戰(zhàn)略、推行新的管理方法或生產(chǎn)過程的自動化（計算機集成制造）就能夠解決？回答是否定的！強調戰(zhàn)略可能導致對企業(yè)日常經(jīng)營活動根本改變的忽視；推行管理方法往往成為權宜之計；自動化確能使一些工作的效率提高，但不能從根本上提高績效，應該重新考察企業(yè)的工作方式。面對先進技術的發(fā)展，國家間行將消失的市場界限以及消費者選擇的多樣化，要求企業(yè)對那些給他們帶來過成功的經(jīng)典目標、方法及基本的組織原則進行重新思考，摒棄那些過時的原則和做法。但另一方面我國有些企業(yè)卻是臃腫、笨拙、刻板、遲鈍、毫無競爭力和創(chuàng)造力、低效率以及輕視用戶需求和放任虧損。企業(yè)過程再造（BPR）對我國企業(yè)組織的影響當前，面臨競爭日益激烈的國際國內(nèi)市場，我國不少企業(yè)的管理者都希望通過精簡到足以適應任何競爭價格的組織機構，保持產(chǎn)品和服務在技術上領先的創(chuàng)新精神以及為用戶提供最好的產(chǎn)品和服務，來更加靈活地適應多變的市場環(huán)境。首先選取最關鍵的流程（能夠滿足顧客的關鍵需求，滿足經(jīng)營目標，滿足競爭需求）進行改造可以取得以點帶面，最后全面突破的效果。反之，繼續(xù)在現(xiàn)有模式下單純進行MIS或ERP項目的實施，不太可能取得系統(tǒng)的成功實施，這也是國內(nèi)大部分企業(yè)此類項目實施最終失敗的根本原因。 借助信息技術 本來信息技術在企業(yè)獲得全面應用并產(chǎn)生效益的前提是企業(yè)應該具備規(guī)范化的流程管理模式，否則企業(yè)在進行大型的管理信息系統(tǒng)和ERP系統(tǒng)實施時就很難推動，但我國大多數(shù)企業(yè)目前不具備規(guī)范的流程化管理模式，也缺少大型管理軟件的應用經(jīng)驗，現(xiàn)在很多企業(yè)已經(jīng)意識到大型的信息管理系統(tǒng)對企業(yè)經(jīng)營的重要性，開始作大型管理信息系統(tǒng)的實施，但大型管理信息系統(tǒng)和ERP系統(tǒng)本身在應用時要求企業(yè)擁有規(guī)范的信息處理流程，而這個信息處理流程又幾乎與業(yè)務流程緊密相關。改造企業(yè)文化有下列方法： 1）、高層領導人以身作則，明確地認同新的價值觀； 2）、創(chuàng)設新的儀式、象征、典故來取代原有的； 3）、建立新評估及賞罰制度； 4）、以正式化的、成文的條文，取代非正式化的、不成文的規(guī)范； 5）、以員工參與的方式，取得員工的共識； 必須注意的是，企業(yè)文化不是短時間內(nèi)形成的，因此改造企業(yè)文化必須經(jīng)過長時間才能見效，因此也是組織設計中的一項重點工作。至于通用由此取得的巨大成功和經(jīng)濟利益則是盡人皆知的了。到了93年夏，去除藩籬成為通用的核心價值觀，通用公司也基本完成了企業(yè)的管理革命工作，建立了一套新的高效率的管理體制，在這個基礎之上，1999年初韋爾奇再次借助互聯(lián)網(wǎng)發(fā)動了一場“摧毀你的業(yè)務”的運動，將通用的所有業(yè)務流程進行了e化，用韋爾奇自己的話說：電子商務給GE內(nèi)部官僚主義的棺材釘上了最后一顆釘子。韋爾奇自己在1993年召開的股東年會上闡述他去除藩籬的想法：通用能夠表現(xiàn)的如此突出，并不是由于我們管理的好，而是由于管理的少。根據(jù)HP人事副總裁稱，僅人員一項的減少，每年就為公司節(jié)省約5000萬美元，同時大大提高了服務質量，顯示了明快、高效的工作作風。以此為開端的HP人事管理部改革，為HP的人事工作帶來了巨大的效益。這種效率低下的人事工作流程不僅對應聘者而言太過繁瑣，而且對于需要用人的經(jīng)理而言也難以忍受?；萜展镜娜耸鹿芾聿吭瓉碛煞稚⒃?0多個分公司和120個銷售辦事處的50多個分支機構組成，下設的各個分支機構沒有人事決策權，用人申請必須經(jīng)過總公司的裁定。原本著重于職能式的工作流程，現(xiàn)在必須轉向網(wǎng)絡式的跨組織流程。 現(xiàn)今企業(yè)除了必須更專注于市場的趨勢變化及經(jīng)營模式的不斷調整之外，交易流程電子化已經(jīng)是企業(yè)保持競爭優(yōu)勢時最直接的需求，缺乏電子化的傳統(tǒng)流程將造成高人事成本及低作業(yè)效率的惡性結果。 互聯(lián)網(wǎng)絡的發(fā)展已徹底改變?nèi)祟愋畔鬟f方式與商業(yè)交易形態(tài)，互聯(lián)網(wǎng)絡的市場商機也已逐漸由聯(lián)機服務走向電子商務；其中企業(yè)間電子商務(B2B eC)更沖擊了傳統(tǒng)企業(yè)的經(jīng)營模式，所產(chǎn)生的商機已成為各方矚目的焦點。買方與賣方、同一行業(yè)間、不同產(chǎn)業(yè)間也正進行著商流、信息流、物流與資金流的整合。 以上這些挑戰(zhàn)對每一個對企業(yè)來說都面臨著生死存亡，如何應對這一來自全方位的挑戰(zhàn)？僅作局部的變更或應對是無濟于事的，面對這種挑戰(zhàn)只有一個辦法：全面的管理更新。企業(yè)的生存將面臨未來最嚴苛的挑戰(zhàn)。 綜合二者之間的區(qū)別我們可以總結出：職能化管理模式形成的管理體系是一套金字塔型的層級命令控制體系，而流程化管理模式形成的是一套以流程目標為導向的扁平化的網(wǎng)絡狀組織機構體系，這種網(wǎng)絡狀組織機構體系與現(xiàn)代的互連網(wǎng)在結構上有異曲同工之處，這或許是科學發(fā)展到今天的一種必然巧合。 4）、職能管理模式中部門職能是相對獨立的（只有與生產(chǎn)線直接相關例外），他們之間的工作銜接一般要通過上一層級來安排、協(xié)調，而在流程管理模式下，所有的部門或崗位（包括傳統(tǒng)上所謂獨立的職能部門），都是流程的一部分，他需要完成的工作是流程中的一個階段，他是流程中上一環(huán)節(jié)的顧客和裁判者，同時又是下一個階段的供應商，這樣部門之間的絕大多數(shù)工作銜接將按照確定的流程及標準進行，不需要一個專門的控制、協(xié)調的上一層級。 3）、職能管理模式下的管理變革可能出于各種原因，在實際操作時也只能是部門的重新劃分，職能的重新調整，人員的簡單增減等。職能管理的重要特點是重視職能管理和控制，關注部門的職能完成程度和垂直性的管理控制，部門之間的職能行為往往缺少完整有機的聯(lián)系。結果是最后大家都在原地打轉，看不清基本的目標是什么。因此任何策略遠景的實現(xiàn)、信息系統(tǒng)的導入、企業(yè)文化價值觀的具體呈現(xiàn)，終將落實到流程, 所有流程再造的核心均是以流程為改善企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的對象，以流程導向式的扁平化組織取代金字塔型的階層組織。傳統(tǒng)的公司中，流程分布在各個部門中，以部門為界限被分割開來，而流程管理理論認為流程的這種分散正是企業(yè)績效產(chǎn)生問題的根源，只有把全部流程當做整體對待并進行全程的管理，才能大幅度提高業(yè)績，因此，流程管理強調以流程為目標，以流程為導向來設計組織框架，同時進行業(yè)務流程的不斷再造和創(chuàng)新，以保持企業(yè)的活力。換言之，流程化管理模式是一種基于業(yè)務流程進行管理、控制的管理模式，代表著一種對新的企業(yè)組織工作模式的追求，有人把它看成是繼“全面品質管理”（TQM）之后的第二次企業(yè)管理變革運動，也有人預言它將會成為未來企業(yè)管理的主流。 一、流程化管理模式的特點及與職能管理模式的區(qū)別 流程管理模式的本質 流程化管理模式源于業(yè)務流程再造(BPR)， BPR一詞最早源于計算機領域，是軟件維護過程中的反向工程（Reverse Engineering）的概念。對這一問題，不同的專家有不同的解答，比如說：提高科技水平；提高人才素質；提高產(chǎn)品質量、提高服務質量；提高信息化水平；提高品牌意識等等，筆者以為以上每一種說法都有道理，但都只是說中了其中的一個方面，以上的因素提高都是企業(yè)面臨外部競爭環(huán)境中的一個局部競爭力的提高，而只有這些方面都得到綜合性的提高，企業(yè)才能真正面對加入WTO后的綜合競爭，但是如何才能實現(xiàn)全面提高企業(yè)整體競爭力，關鍵是什么？筆者認為，關鍵是轉變觀念，吸收國際上最先進的企業(yè)管理思想，在企業(yè)的管理模式上進行全面的創(chuàng)新，只有管理思想、管理模式的全面創(chuàng)新和變革才能對企業(yè)競爭力的全面提高提供根本的保證。BPR實施，須改變現(xiàn)行企業(yè)的職能管理模式隨著我國加入WTO的日期日益臨近，我國大部分企業(yè)將直接面臨來自外國企業(yè)的沖擊，這種沖擊是全面的前所未有的。BPR的使能器信息技術和人與組織管理 信息技術是企業(yè)過程變化的使能器，同時又是過程變化的執(zhí)行者?！蓖瑫r，只有對急劇變化的市場做出快速反應。　在企業(yè)經(jīng)營過程重組中連接企業(yè)戰(zhàn)略和企業(yè)過程的橋梁是過程的理想模式，而過程的理想模式是對未來過程應該如何運作以及運作程度的具體描述。目前公認的定義是：對經(jīng)營過程進行徹底的反思和根本性的改變，使企業(yè)在成本、產(chǎn)品質量、服務和運作速度關鍵部分上取得顯著提高以適應市場需求。 企業(yè)經(jīng)營過程重組（Business Process Reengineering簡稱BPR）是當前國內(nèi)管理學界和實業(yè)界密切關注的熱點課題之一。品牌是產(chǎn)品立足市場的靈魂,企業(yè)要制定名牌戰(zhàn)略,力爭創(chuàng)名牌產(chǎn)品、,日本企業(yè)之所以能在二戰(zhàn)后迅速崛起,一個重要原因是日本人善于把中國文化(儒家思想、)、西方文化與本國文化結合起來,形成獨特的日本企業(yè)文化,小時減少到40分鐘。韓國一些大型企業(yè),如三星、現(xiàn)代綜合商社和大字等財團,為了保證本企業(yè)員工的素質,都致力于開展培訓活動,他們通過巨額技資,集中力量培養(yǎng)國際經(jīng)營專門人才。樹立企業(yè)員工是第一顧客的新觀念。 企業(yè)文化的重構：在當今時代,如果企業(yè)僅滿足于以往的成就,安于現(xiàn)狀、不思進取、固守老一套的思想作風和經(jīng)營理念,這往往會在激烈的市場競爭中敗下陣來。先進的設計思想與制造技術面對顧客多樣化與個性化的需求以及產(chǎn)品結構與制造工藝日益復雜化的特點,企業(yè)在產(chǎn)品設計、工藝設計和制造裝配上,應盡量采用標準化、模塊化和成組技術的設計思想以及柔性制造系統(tǒng)、柔性裝配系統(tǒng)等。福特汽車公司財務會計部采用公共數(shù)據(jù)庫和網(wǎng)絡技術重構付款過程,使該部員工由原來的500人精減為125人。國外許多大企業(yè)在實施BPR時,都非常重視信息技術的作用,如美國一大型汽車零部件公司利用圖像技術和組織存儲系統(tǒng)重構產(chǎn)品報價過程,使產(chǎn)品定價更及時、合理,更具有競爭力,同時公司還建立了企業(yè)級的信息網(wǎng)絡和與供應商聯(lián)絡的通信網(wǎng)絡,從而大大增強了公司的整體實力。由此可見,、勇于向風險挑戰(zhàn)的精神 有強烈的市場競爭意識和危機感：對市場變化反應敏銳,善于決策,能與公司內(nèi)外進行有效溝通,具備廣泛的知識面,能深入領悟BPR的內(nèi)涵,其危機感比一般人強烈,市場敏感性也高于常人,這一點是促使他決定在公司中推行BPR的關鍵所在。企業(yè)經(jīng)營過程重構的基本內(nèi)容BPR是一項復雜的系統(tǒng)工程 　　　 它的實施要依靠工業(yè)工程技術、運籌學方法、管理科學、社會人文科學和現(xiàn)代高科技,并且涉及到企業(yè)的人、經(jīng)營過程、技術、組織結構和企業(yè)文化等各個方面,其基本內(nèi)容包括以下幾部分:人的重構：德國企業(yè)家羅伯特　　　 對長期以來積累和演變而成的、在人們心目中已熟視無睹的經(jīng)營過程、組織管理模式和運行機制進行重新思考,以顧客為中心考慮經(jīng)營目標和戰(zhàn)略導向,在一張白紙上勾勒出一個全新的企業(yè)經(jīng)營過程,企業(yè)經(jīng)營過程(Business Process)是指為了達到某一經(jīng)營目標而實施的一系列邏輯。企業(yè)員工是經(jīng)營過程的直接擔當者,他們素質的高低是BPR能否取得成功的決定性因素。美國在80年代技資1萬億美元進行信息化裝備,在1993年又掀起了一股建設未來信息產(chǎn)業(yè)基礎設施一信息高速公路的熱潮,到1995年國內(nèi)企業(yè)計算機聯(lián)網(wǎng)率高達90%,雄厚的技術基礎使美國企業(yè)得以在90年代推行以BPR理論為指導思想的變革,并取得立桿見影的效果。采用計算機網(wǎng)絡、數(shù)據(jù)庫和多媒體等技術建立企業(yè)級、地區(qū)級乃至全球級網(wǎng)絡,能夠加快信息傳遞,實現(xiàn)信息共享,其結果是將傳統(tǒng)的串行工作方式變?yōu)椴⑿泄ぷ鞣绞?將企業(yè)組織結構的層次由垂直變?yōu)樗?使企業(yè)成為協(xié)同工作的組織。以上幾個問題嚴重阻礙了企業(yè)的生存與發(fā)展,人們迫切需要新的管理理論,借助它的力量在企業(yè)中進行一場根本性的管理革命,使企業(yè)再度在市場競爭中成為強者. 　二、企業(yè)經(jīng)營過程重構理論出現(xiàn)的必然性　　　 BPR理論為什么會于90年代出現(xiàn)?這是與世界經(jīng)濟的發(fā)展,社會環(huán)境的變化,科學技術的進步,新技術、新方法的推廣應用以及人的素質的大幅度提高所分不開的,其主要原因可歸納為以下幾點:信息技術的發(fā)展與應用為BPR理論的出現(xiàn)提供了強有力的支持。當今,在執(zhí)行任務時,各部門都從本部門的實際利益出發(fā),這就不可避免地存在本位主義和相互推讀現(xiàn)象,這些都是不增值的環(huán)節(jié),也造成了經(jīng)營過程運作成本高. 員工技能單一,適應性差。 組織機構慵腫,助長官僚作風。例如美國一家大型保險公司,隨著業(yè)務的迅速發(fā)展和管理工作的日益復雜化,客戶索賠竟然要經(jīng)過250道程序,結果客戶怨聲載道,客戶數(shù)量不斷下降。斯隆(Alfred Sloan)將其用于通用汽車公司的組織經(jīng)營管理,形成了層層上報的金字塔式組織結構,加強了部門管理.　　　 進入80年代,基于這兩種理論的經(jīng)營管理模式日益顯露出弊端,企業(yè)家和管理學家認為它主要存在以下幾個問題:、環(huán)節(jié)的處理,整個過程運作時間長、成本高。福特(Henry Ford)將其用于福特公司的汽車生產(chǎn),形成了汽車流水作業(yè)線,使生產(chǎn)效率倍增。在當時,由于工人素質低、勞動力廉價和技術水平有限,因此這些理論得到迅速推廣,并有效地提高了企業(yè)的勞動生產(chǎn)率。史密斯(Smith)的“勞動分工原理”和19世紀弗雷德里克　　　 以上三種因素使美國企業(yè)家和管理學家認識到,一個企業(yè)要想適應外界環(huán)境的迅速變化,要能在激烈的競爭中求生存、求發(fā)展,就不僅要采用先進的科學技術,而且要盡快地改變與現(xiàn)代化生產(chǎn)經(jīng)營不相適應的管理方法,企業(yè)應建立起便于對外部環(huán)境變化作出靈活反應的管理機制和組織結構?！　≡谌蚧袌鲋?三種因素,即顧客、變革和競爭,又簡稱3C的因素,使美國企業(yè)面臨的形勢十分嚴峻(20〕:顧客(Customer)多樣性：市場的主導權已轉入顧客手中,使市場由賣方市場變?yōu)橘I方市場,怎樣使顧客滿意,就成為企業(yè)的奮斗目標和一切工作的歸宿。此外,隨著世界貿(mào)易壁壘的消除,競爭日趨激烈。在50~60年代,連續(xù)兩個10年的工業(yè)增長率高達40%。據(jù)有關資料報道,目前在600多家歐美大型企業(yè)中,有70%的企業(yè)在推行BPR計劃,有15%的企業(yè)表示正在積極考慮。此書一問世,連續(xù)8周被美國《時代》雜志評為全美最暢銷書,幾十萬冊書很快就告罄,位列美國當年商業(yè)類暢銷書榜首。1993年,邁克爾美國的一些大公司,如IBM、科達、通用汽車、福特汽車、XEROX和ATamp。BPR理論于1990年首先由美國著名企業(yè)管理大師、原麻省理工學院教授邁克爾揚長而避短，總結前人經(jīng)驗教訓，使應時代而生的業(yè)務流程持續(xù)優(yōu)化，更好地服務于組織的管理。 進行以上的利弊分析是因為： 成功地重新設計流程要吸收所有時代工作方法的優(yōu)勢。勞動分工曾受到廣泛指責，但它也有優(yōu)點，沒有這種組織形式，二十世紀的大企業(yè)幾乎不可能出現(xiàn)：利：u流程輸出和經(jīng)濟規(guī)模