【正文】 28 / 28。工作評價的流程。工作評價的方法。（或叫基準(zhǔn)崗位）。美國最著名的工作評價方案之一是美國全國電子制造方案。⑸報酬要素應(yīng)該是從工作中直接抽取，并且各報酬要素應(yīng)轉(zhuǎn)化為工作中具體的可觀察的事例表現(xiàn)。⑶如果選擇幾個報酬要素，它們之間的意義不能重疊，否則在同一要素上就會賦予兩倍或數(shù)倍的權(quán)重，影響評價結(jié)果。十五、報酬要素應(yīng)該具有幾個特征：⑴報酬要素應(yīng)存在于所有的工作崗位，使各個不同的工作崗位具有共同的可比性。十三、報酬要素：是指組織為支付薪酬的內(nèi)容，也是在工作崗位比較中顯示一個崗位比另一個崗位更高級的一些基本因素。要素計點法：特點：開發(fā)要素計點法相對復(fù)雜，穩(wěn)定性、連續(xù)性、精確性、較好的被認(rèn)可性。*海氏咨詢公司采用的工作評價法注重三項報酬要素：技術(shù)訣竅、解決問題的能力和所擔(dān)負(fù)的義務(wù)。缺點：應(yīng)用比較復(fù)雜，較難解釋分配在各個報酬要素的貨幣值。要素比較法：是一種量化的工作評價技術(shù)，它使用報酬要素的比較以確定不同職位的報酬比率，從而確定不同職位的相對價值。分類法的特點步驟：。缺點：不能清楚定義等級。它將職位按總體工作內(nèi)容分為不同的職類，在每一職類中，按崗位工作內(nèi)容的復(fù)雜程序、難易程度將不同的職位分為不同等級，再根據(jù)職位的工作內(nèi)容，將不同的職位歸入不同的類、級中，最終確定不同類、級薪酬比率。確定崗位的等級。缺點：排序法最主要的不足是只能確定職位的序列，不能確定所排序的職位的相對價值。十二、崗位評價的基本方法：排序法（適合小組織）：就是將組織中的職位從高到低進(jìn)行排序。十、工作評價的特點：工作崗位評價是對崗位工作任務(wù)進(jìn)行評價；工作崗位評價是對崗位貢獻(xiàn)價值的評價；工作崗位評價是對相對可比較價值的評價。20世紀(jì)3050年代，工作評價在西方工業(yè)發(fā)達(dá)國家得到普遍應(yīng)用。20世紀(jì)20年代，美國政府通過了職位分類法案，通過細(xì)致的職位分類管理政府機構(gòu)的薪酬制度。六、內(nèi)部公平性:是指企業(yè)內(nèi)部同種職位間保持同一薪酬水平，以及在企業(yè)內(nèi)部不同價值的職位間保持一定的薪酬比率，使雇員認(rèn)為薪酬適當(dāng)?shù)胤从沉怂麄兊模r值＂，內(nèi)部公平性是通過工作評價達(dá)到平衡．七、工作評價又被稱為工作崗位評價、崗位評價、指在工作分析的基礎(chǔ)上，充分收集工作崗位各方面的資料，為確定一個職位相對于其他職位的總體重要性或價值所做的正式、系統(tǒng)的比較，其結(jié)果是形成某一工作與其他工作崗位的相對價值，最終形成某一企業(yè)內(nèi)部的崗位相對價值體系，反映各職位對企業(yè)貢獻(xiàn)的相對比率。四、通過以下兩種參照物比較公平性：不同組織中從事相同或類似具有可比性的工作的人.(外部公平性)；同一組織中從事同種價值工作的人及不同價值工作的人.(內(nèi)平公平性)只有與兩種參照物對比后感到公平，人們才會產(chǎn)生公平的知覺。投入：是指人們對自已所做貢獻(xiàn)的知覺。三、薪酬的職能：補償職能（勞動者腦力與體力消耗的補償）；激勵職能；調(diào)節(jié)和吸引職能（工資調(diào)節(jié)職能表現(xiàn)在勞動力的合理配置和勞動力素質(zhì)結(jié)構(gòu)的合理調(diào)整）；效益職能。⑵組織因素：組織所處的行業(yè)利潤水平、組織的薪酬政策、組織文化、組織的可支付能力、組織的發(fā)展階段。第六章 工作分析在薪酬管理中的應(yīng)用一、薪酬：指員工被組織雇用、作為個人勞動付出的回報而得到的各種類型的經(jīng)濟上的回報、報酬。結(jié)果法：直接衡量任職者的工作結(jié)果與預(yù)定的吻合程度的評價方法。行為評價法，通過對員工完成工作所必須表現(xiàn)的行為進(jìn)行界定的評價方法。最常用的特性法圖尺評價法，比較法，通過被評價者之間的績效進(jìn)行比較而得出評價結(jié)果的方法。十三、制定關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)的過程實際上是進(jìn)行目標(biāo)管理的過程，要注意按目標(biāo)的SMART的原則配置Specific 具體的Measureable可衡量的 Achievable可達(dá)成的Realistic現(xiàn)實Timebound有時間限制的十四、選擇參與績效評估的實施人員分1直接上級2同級同事3被評估者本人4直接下級5其他相關(guān)人員。一致：標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)與組織的目標(biāo)和文化一致。全面：不應(yīng)忽略不重要的行為或結(jié)果。獨立性：重要的行為和結(jié)果應(yīng)該包含在一個全面的標(biāo)準(zhǔn)中。內(nèi)容有效：同工作業(yè)績活動合理地聯(lián)系。比較復(fù)雜、每個工作崗位都采用這種方法，工作量大?；鶞?zhǔn)類比法：列出崗位的工作職責(zé)、任務(wù)，先挑選出相對比重較小的一項，然后與其他每一項職責(zé)、任務(wù)進(jìn)行比較，確定其他各項職責(zé)、任務(wù)的比重權(quán)數(shù)，再以每一項職責(zé)、任務(wù)在總體權(quán)數(shù)中所占比例確定實際權(quán)重百分比。使用主觀經(jīng)驗法應(yīng)注意的方面：(1)權(quán)重比例的合理性，即權(quán)重比例的分配要合理地反映每一項工作職責(zé)、任務(wù)在總體崗位職責(zé)、任務(wù)中的重要性。十、工作業(yè)績的權(quán)重分配:在績效評估過程中，由于一定的工作崗位可能承擔(dān)多項工作任務(wù)，因此需要對特定工作崗位上的各種工作業(yè)績在崗位總體業(yè)績體系中所占比例進(jìn)行確定，就是各工作業(yè)績的權(quán)重分配?？煽匦栽瓌t：關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)應(yīng)該是崗位所能直接影響的因素。核定崗位績效指標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)。明確崗位職責(zé)。八、利用工作分析制定崗位工作業(yè)績要求的流程明確組織業(yè)務(wù)類型、業(yè)務(wù)目標(biāo)。3過工作分析可以明確崗位的相關(guān)工作關(guān)系，讓適當(dāng)?shù)娜藚⑴c績效評價，有助于獲得全面、準(zhǔn)確的信息并促進(jìn)工作績效的改善。六、解決績效管理問題的方法：通過工作分析可以明確特定崗位的工作職責(zé)，從而明確特定崗位需要評估的績效類型和范圍。四、績效管理中存在的實際問題：缺乏明確的工作績效評價標(biāo)準(zhǔn)；工作績效評價標(biāo)準(zhǔn)不貼切或主觀性太強；工作績效評價標(biāo)準(zhǔn)不現(xiàn)實；工作績效評價的標(biāo)準(zhǔn)可衡量性太差；評價者失誤；反饋不良；消極地進(jìn)行溝通；工作績效評價數(shù)據(jù)的使用有誤。多向評價取代單一縱向評價。三、績效管理發(fā)展的趨勢:能力開發(fā)取向型取代記分查核型。員工關(guān)系。薪酬方案與薪酬管理。人力資源開發(fā)。招聘和選擇。二、績效管理的應(yīng)用方面人力資源規(guī)劃。哨兵式的組織成員；公司之間的學(xué)習(xí)；學(xué)習(xí)氣氛；1所有員工都有自我發(fā)展的機會。二十二、學(xué)習(xí)型組織的五項原則：自我超越：即辨別什么能力對個人最重要的；團隊學(xué)習(xí)：基于“深度會談”； 心智模式:指根深蒂固于心中,影響我們?nèi)绾瘟私膺@個世界以及如何采取行動的許多假設(shè)、成見、印象等；共同愿景； 系統(tǒng)思考。二十、業(yè)績管理與培訓(xùn)需求分析：在績效管理的過程中，可以根據(jù)工作分析的結(jié)果對員工履行工作職責(zé)、任務(wù)的程度進(jìn)行衡量，判斷員工已有的知識、技能是否與工作要求相適應(yīng)，鑒別工作績效不佳的原因是屬于何種類型的問題，然后根據(jù)實際需要安排相應(yīng)的培訓(xùn)。它主要包含三個部分：業(yè)績計劃、業(yè)績管理、業(yè)績評估。十七、培訓(xùn)需求分析的方法:工作分析，績效分析十八、進(jìn)行工作分析確定培訓(xùn)需求需預(yù)先了解：構(gòu)成一項工作的任務(wù)及任務(wù)要素；明確完成每項任務(wù)及任務(wù)要素必須的條件；啟動任務(wù)和任務(wù)因素的線索；每項任務(wù)要素在數(shù)量、質(zhì)量、時間和成本方面的執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)；每個單項任務(wù)執(zhí)行的細(xì)節(jié)。4)選擇分析工具5)開始分析過程。2)調(diào)查需求/問題。十四、培訓(xùn)需求產(chǎn)生的原因：1工作變化2人員變化3績效低下十五、未進(jìn)行培訓(xùn)需求分析的培訓(xùn)的不足：培訓(xùn)沒有針對工作的需要，不能滿足工作需要；不能把學(xué)習(xí)轉(zhuǎn)化到工作上；降低了培訓(xùn)的有效性，造成成本的浪費；可能引起對培訓(xùn)工作的負(fù)面影響。十三、培訓(xùn)需求的來源：首先源于組織中每一名成員；其次，源于組織中特定群體。十二、培訓(xùn)需求分析作用：收集為了勝任工作崗位所需的技能、知識和業(yè)績表現(xiàn)的信息；收集工作內(nèi)容及背景等信息進(jìn)行任務(wù)分析，了解完成任務(wù)所需的關(guān)鍵知識、技能與任職者的差距；確認(rèn)所期望的業(yè)績表現(xiàn)與實際的業(yè)績表現(xiàn)以及所有相關(guān)細(xì)節(jié)；整理信息形成明確的培訓(xùn)目的和目標(biāo)；根據(jù)培訓(xùn)目的和目標(biāo)制定培訓(xùn)內(nèi)容、培訓(xùn)課程等相關(guān)方面的要求。 培訓(xùn)內(nèi)容與實際工作不完全相符，影響受訓(xùn)者積極性，工作效果不明顯； 學(xué)習(xí)與工作分離，成本較高； 培訓(xùn)者實際應(yīng)用經(jīng)驗與技能不足，培訓(xùn)內(nèi)容在工作中的應(yīng)用有限。 新員工在初期的操作中可能因失