【正文】 酒店MBA案例（2）一流品牌為何賺不到一流利潤(rùn)？——走進(jìn)王府飯店揭開(kāi)酒店經(jīng)營(yíng)之謎改革開(kāi)放二十年來(lái)，是誰(shuí)最先按現(xiàn)代企業(yè)制度進(jìn)行變革？是誰(shuí)最早引入國(guó)外經(jīng)營(yíng)理念來(lái)經(jīng)營(yíng)企業(yè)？是誰(shuí)曾代表著國(guó)內(nèi)企業(yè)管理最高水平？這就是我國(guó)的酒店業(yè)。品牌戰(zhàn)略歸根到底是圍繞著細(xì)分市場(chǎng)來(lái)設(shè)計(jì)和開(kāi)發(fā)的，清晰的品牌戰(zhàn)略來(lái)自于清晰的STP戰(zhàn)略。萬(wàn)豪酒店通過(guò)創(chuàng)造出“彈性套房”成功地將一種“使價(jià)格敏感型顧客不滿(mǎn)”的模式轉(zhuǎn)換成為一種“注重價(jià)值的顧客”的模式，這是一個(gè)很典型的案例。作為酒店經(jīng)營(yíng)者，您必須經(jīng)常問(wèn)自己：我是準(zhǔn)備在競(jìng)爭(zhēng)中提升產(chǎn)品或服務(wù)以保護(hù)自己的市場(chǎng)，還是準(zhǔn)備為新的細(xì)分市場(chǎng)開(kāi)發(fā)新的產(chǎn)品？如果選擇前者，要注意使產(chǎn)品或服務(wù)的提升保持漸進(jìn)性，從而降低成本，因?yàn)楝F(xiàn)有的顧客往往不想支付得更多。中國(guó)酒店業(yè)要想在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中勝出并獲得持續(xù)的發(fā)展，就必須虛心向國(guó)外同行學(xué)習(xí)，扎扎實(shí)實(shí)地提升自己的管理水平。隨著中國(guó)最終加入ＷＴＯ，著名的酒店集團(tuán)如喜來(lái)登、希爾頓、威斯汀等品牌已氣勢(shì)洶洶地吹響了進(jìn)軍中國(guó)酒店業(yè)的號(hào)角，國(guó)際性品牌和本地酒店的交鋒在所難免。據(jù)悉，中國(guó)大酒店原由香港新世界酒店（集團(tuán)）有限公司管理，但從2001年年初開(kāi)始換由“萬(wàn)豪”管理，相應(yīng)地，“萬(wàn)豪”每年從中國(guó)大酒店的營(yíng)業(yè)額中提?。?001年業(yè)界沸沸揚(yáng)揚(yáng)地傳言稱(chēng)中國(guó)大酒店已被美國(guó)具有良好酒店管理能力的萬(wàn)豪酒店管理集團(tuán)收購(gòu)，這令廣州的酒店行業(yè)震驚不已。２億和３花園酒店總經(jīng)理廖鳴華有些無(wú)可奈何地說(shuō)，“我們想盡了一切辦法，但花園酒店的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)?nèi)栽谝徊揭徊降鼗颉顪Y’……”２０００年中國(guó)大酒店的總收入是３１個(gè)億，比起１９９６年花園酒店的總收入５現(xiàn)在，隨著各種寫(xiě)字樓、店鋪、公寓的大量出現(xiàn)，酒店嘴中的肥肉（租金等）被大肆搶奪，各大酒店在這場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中幾乎“潰不成軍”；就娛樂(lè)來(lái)講，大城市里的娛樂(lè)場(chǎng)所遍地開(kāi)花，酒店娛樂(lè)業(yè)的收入也是日益萎縮。面對(duì)價(jià)格敏感型顧客，過(guò)多的房間并不能為“公平旅館”創(chuàng)造競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。如果沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)或者沒(méi)有可預(yù)見(jiàn)的競(jìng)爭(zhēng)存在，那么就沒(méi)有必要進(jìn)行提升。 　　在一個(gè)有競(jìng)爭(zhēng)的細(xì)分市場(chǎng)中進(jìn)行產(chǎn)品提升要特別注意獲取并維系顧客。于是，萬(wàn)豪考慮將“公平套房”轉(zhuǎn)換成“彈性套房，并重新細(xì)分了其顧客市場(chǎng)。通過(guò)這些方面的提升，萬(wàn)豪酒店吸引到了一批新的目標(biāo)顧客——注重價(jià)值的購(gòu)買(mǎi)者?，F(xiàn)在的問(wèn)題是：“公平套房”的顧客可能不喜歡油氈，并愿意為“裝飾得好一點(diǎn)”的房間多花一點(diǎn)錢(qián)。“公平（Fairfield）”始創(chuàng)于1997年，當(dāng)時(shí)，華爾街日?qǐng)?bào)是這樣描繪“公平套房”的：寬敞但缺乏裝飾，廁所沒(méi)有門(mén)，客廳里鋪的是油氈，它的定價(jià)是75美元。當(dāng)時(shí)，萬(wàn)豪將“彈性套房”的價(jià)格定在7595美元之間，并計(jì)劃到1999年3月1日時(shí)建成14家，在隨后的兩年內(nèi)再增加55家。對(duì)于一種現(xiàn)有的產(chǎn)品或服務(wù)來(lái)說(shuō)，新的特性增加到什么程度時(shí)才需要進(jìn)行提升？又到什么程度才可以創(chuàng)造一個(gè)新的品牌？答案是：當(dāng)新增加的特性能創(chuàng)造一種新的東西并能吸引不同目標(biāo)顧客時(shí)，就會(huì)有產(chǎn)品或服務(wù)的提升或新品牌的誕生。如果調(diào)查顯示某細(xì)分市場(chǎng)上有足夠的目標(biāo)顧客需要一些新的產(chǎn)品或服務(wù)特色，那么“萬(wàn)豪”就會(huì)將產(chǎn)品或服務(wù)進(jìn)行提升以滿(mǎn)足顧客新的需求；如果調(diào)查表明在某一細(xì)分目標(biāo)顧客群中，許多人對(duì)一系列不同的特性有需求，“萬(wàn)豪”將會(huì)把這些人作為一個(gè)新的“顧客群”并開(kāi)發(fā)出一個(gè)新的品牌。從某種意義上說(shuō)，“萬(wàn)豪”的專(zhuān)長(zhǎng)并不是旅館管理，而是對(duì)顧客知識(shí)的獲取、處理和管理。 萬(wàn)豪酒店創(chuàng)新之道　　“萬(wàn)豪”會(huì)在什么樣的情況下推出新品牌或新產(chǎn)品線(xiàn)呢？答案是：當(dāng)其通過(guò)調(diào)查發(fā)現(xiàn)在旅館市場(chǎng)上有足夠的、尚未填補(bǔ)的“需求空白”或沒(méi)有被充分滿(mǎn)足的顧客需求時(shí)，公司就會(huì)推出針對(duì)這些需求的新產(chǎn)品或服務(wù)——這意味著公司需要連續(xù)地進(jìn)行顧客需求調(diào)研。顧客的信心并不是建立在“萬(wàn)豪”這個(gè)名字或者其服務(wù)質(zhì)量上，其信心基礎(chǔ)是“旅館是為滿(mǎn)足顧客的需求而設(shè)計(jì)的”。像“希爾頓”這樣單一品牌企業(yè)的信心是建立在其“質(zhì)量承諾”之上的，公司可以創(chuàng)造不同用途的次級(jí)品牌，但主品牌會(huì)受到影響。與“萬(wàn)豪”相反，希爾頓飯店采用的是單一品牌戰(zhàn)略，并且在其所有次級(jí)品牌中都能見(jiàn)到她的名字，如“希爾頓花園旅館”等。 　　“萬(wàn)豪”的品牌戰(zhàn)略基本介于“寶潔”和“米琪林”（輪胎）之間——“寶潔”這個(gè)字眼相對(duì)少見(jiàn)，而“米琪林”卻隨處可見(jiàn)。萬(wàn)豪一旦發(fā)現(xiàn)有某個(gè)價(jià)格點(diǎn)的市場(chǎng)還沒(méi)有被占領(lǐng)，或者現(xiàn)有價(jià)位的某些顧客還沒(méi)有被很好地服務(wù)，她就會(huì)馬上填補(bǔ)這個(gè)“空白”。 　　經(jīng)過(guò)多年的發(fā)展和演化，萬(wàn)豪酒店現(xiàn)在一共管理著八個(gè)品牌。 　　伴隨著市場(chǎng)細(xì)分的持續(xù)進(jìn)行，萬(wàn)豪又推出了Springfield Suites（彈性套房）——比Fairfield Inn（公平客棧）的檔次稍高一點(diǎn)，主要面對(duì)一晚75至95美元的顧客市場(chǎng)。在原有的四個(gè)品牌都在各自的細(xì)分市場(chǎng)上成為主導(dǎo)品牌之后，“萬(wàn)豪”又開(kāi)發(fā)了一些新的品牌。后來(lái)，萬(wàn)豪酒店對(duì)市場(chǎng)進(jìn)行了進(jìn)一步的細(xì)分，推出了更多的旅館品牌。這家著名的酒店針對(duì)不同的細(xì)分市場(chǎng)成功推出了一系列品牌：Fairfield（公平），Courtyard（庭院）、Marriott（萬(wàn)豪）以及Marriott Marquis（萬(wàn)豪伯爵）等等。就酒店業(yè)而言，上述企業(yè)在品牌及市場(chǎng)細(xì)分上就各有特色：希爾頓、香格里拉等這樣單一品牌公司通常將內(nèi)部質(zhì)量和服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)延伸到許多細(xì)分市場(chǎng)上；而“萬(wàn)豪”則偏向于使用多品牌策略來(lái)滿(mǎn)足不同細(xì)分市場(chǎng)的需求，人們（尤其是美國(guó)人）熟知的萬(wàn)豪旗下的品牌有“庭院旅館（Courtyard Inn）”、“波特曼?麗嘉（Ritz Carlton）”等?，F(xiàn)在，其業(yè)務(wù)已經(jīng)遍及世界各地。但絕對(duì)數(shù)字 1 所引起的連鎖反應(yīng)是萬(wàn)萬(wàn)忽視不得的。假定這 17 人每月也平均花費(fèi) 300 元餐費(fèi)，那么由于李老太的不滿(mǎn)，這家酒樓一年就要損失 61200 元， 10 年就損失 萬(wàn)元。假定李老太真的告訴了 11 個(gè)人，同樣的研究表明，這 11 人又各自會(huì)與大約另外 5 人說(shuō)起此事。這件事所帶來(lái)的連鎖反應(yīng)更糟。 　　 其實(shí)，失去李老太 1 位顧客，不僅僅意味著失去了每月 300 元，其失去的實(shí)際上要遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)這個(gè)數(shù)目。李老太對(duì)他們并不重要，即使每月少掉她那 300 元，他們也不會(huì)關(guān)門(mén)。她每月在這里花掉 300 元，但在經(jīng)營(yíng)者眼里，她和別的顧客沒(méi)有什么兩樣，也根本沒(méi)人理會(huì)她到底是否滿(mǎn)意。在給她上湯羹時(shí)沒(méi)有分湯羹服務(wù)，餐具中有幾件是殘破的，殘破的湯勺劃破了嘴唇，這家企業(yè)硬說(shuō)是她自己不小心咬破的。筆者在講學(xué)中多次提及這方面的案例：李老太是一家餐飲企業(yè)的老主顧。一個(gè)企業(yè)只要比以往多維持 5% 的顧客，則利潤(rùn)可增加 25% 以上。美國(guó)的一項(xiàng)研究報(bào)告指出：兩次光臨的顧客可為企業(yè)帶來(lái) 2585% 的利潤(rùn)，吸引他們?cè)俅喂馀R的因素中，首先是服務(wù)質(zhì)量的好壞，其次是產(chǎn)品本身，最后才是價(jià)格。但我們餐飲業(yè)的不少管理者卻未必弄得明白。 1 與 17 的關(guān)系 譬如說(shuō)，在重要節(jié)日或客人的生日，為客人寄上一張飯店特制的賀卡，花費(fèi)不多，卻能讓客人高高興興地記住飯店。這是我國(guó)飯店在培養(yǎng)忠誠(chéng)顧客上的一個(gè)薄弱環(huán)節(jié)。 　　第六，重視保持與顧客在購(gòu)買(mǎi)后的溝通，進(jìn)一步提高顧客的忠誠(chéng)度。除免費(fèi)產(chǎn)品外，企業(yè)還可提供折扣產(chǎn)品，產(chǎn)品范圍與免費(fèi)產(chǎn)品的相同，例如國(guó)外一些飯店可以為客人提供租車(chē)折扣。積分制的基本內(nèi)容是：顧客每消費(fèi)一次企業(yè)的產(chǎn)品，都會(huì)根據(jù)消費(fèi)金額獲得相應(yīng)的積分，當(dāng)積分達(dá)到企業(yè)給定的某個(gè)標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，就可以獲得免費(fèi)的消費(fèi)機(jī)會(huì)。 FP( FrequencyProgram) 即?？陀?jì)劃，是企業(yè)為了爭(zhēng)取回頭客而經(jīng)常采用的一種物質(zhì)激勵(lì)手段，目前在國(guó)外飯店業(yè)和航空業(yè)中得到了廣泛的應(yīng)用。 　　第五，制訂?？酮?jiǎng)勵(lì)計(jì)劃，激發(fā)客人重復(fù)購(gòu)買(mǎi)的欲望。通過(guò)計(jì)算機(jī)系統(tǒng)，該飯店的前臺(tái)人員在客人辦理入住手續(xù)的時(shí)候就知道：他的房間是否需要一只熨斗；她是否需要一樓的無(wú)煙客房。這樣，當(dāng)客人再次惠顧時(shí)，飯店就能夠提供更有針對(duì)性的個(gè)性化服務(wù)，從而進(jìn)一步強(qiáng)化顧客的滿(mǎn)意度和忠誠(chéng)度。飯店在管理實(shí)踐當(dāng)中，充分利用現(xiàn)代信息技術(shù)的成果，為每一位顧客建立起完備的數(shù)據(jù)庫(kù)檔案。 　　第四，利用現(xiàn)代信息技術(shù)，加強(qiáng)顧客信息管理。通過(guò)這種方式，既能夠體現(xiàn)出飯店對(duì)客人的關(guān)心與尊重，又能夠知道飯店在哪些方面還存在著問(wèn)題，需要立即改進(jìn)，而在哪些方面做得比較好，需要繼續(xù)堅(jiān)持。對(duì)于所有住店客人，飯店必須想方設(shè)法了解客人的真實(shí)感受。對(duì)于提出投訴的客人，飯店應(yīng)認(rèn)真耐心聽(tīng)取顧客的抱怨，及時(shí)地提出令客人滿(mǎn)意的補(bǔ)救方法予以妥善解決。一個(gè)不滿(mǎn)的客人可能會(huì)不聲不響地轉(zhuǎn)而選擇其它飯店，也可能向他周?chē)拿恳粋€(gè)人訴說(shuō)他的不滿(mǎn)。在許多飯店管理者的眼里，只要顧客在住店期間沒(méi)有對(duì)飯店進(jìn)行投訴，飯店就萬(wàn)事大吉了。為外地來(lái)的旅游者送上一張本地的地圖，為會(huì)客的客人多送上幾袋茶葉、幾個(gè)茶杯，為攜帶嬰兒的父母房間加上一張嬰兒床，都能令客人喜出望外。然而顧客的需求如同一座海上冰山，其大部分需求都淹沒(méi)在水里，外顯的只是很小的一部分。但同時(shí)，我們也應(yīng)該看到顧客需求有千差萬(wàn)別的一面。飯店應(yīng)是顧客的“家外之家”，因此，飯店必須努力為顧客營(yíng)造一種賓至如歸的感覺(jué)，讓客人在飯店內(nèi)能夠真正享受到家的溫馨、舒適及便利。對(duì)顧客期望的管理實(shí)質(zhì)上就是要求飯店在對(duì)外宣傳中必須實(shí)事求是，并認(rèn)真兌現(xiàn)飯店向客人所做的每一項(xiàng)承諾。飯店在對(duì)外宣傳中，若不切實(shí)際地進(jìn)行鼓吹，必然導(dǎo)致顧客在心目中形成對(duì)飯店服務(wù)過(guò)高的期望。其中能夠完全為飯店所直接控制的只有市場(chǎng)溝通，包括飯店的廣告、公共關(guān)系及促銷(xiāo)活動(dòng)等。目前，顧客的期望管理在我國(guó)飯店管理實(shí)踐當(dāng)中常常成為一個(gè)盲點(diǎn)，未能受到應(yīng)有的重視。若飯店服務(wù)超過(guò)其預(yù)期水平，則客人會(huì)對(duì)該飯店的服務(wù)感到十分滿(mǎn)意；若飯店的服務(wù)水準(zhǔn)沒(méi)有達(dá)到客人的預(yù)期水平，那么即使客觀上該飯店的服務(wù)水準(zhǔn)是不錯(cuò)的，客人也會(huì)產(chǎn)生不滿(mǎn)。 　　第一，管理顧客的期望，將顧客的期望維持在合理的水平。在培養(yǎng)忠誠(chéng)顧客方面，我國(guó)某些飯店也做過(guò)有益的嘗試，但由于缺乏計(jì)劃性與系統(tǒng)性，效果往往不甚理想。正因?yàn)槿绱?，?guó)外許多飯店都十分重視培養(yǎng)自己的忠誠(chéng)顧客。惡性?xún)r(jià)格競(jìng)爭(zhēng)會(huì)帶來(lái)嚴(yán)重的后果。然而，凡事不可過(guò)度，價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)也是如此。 隨著我國(guó)飯店市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的加劇，一些飯店為了爭(zhēng)奪客源，紛紛采取降價(jià)行為。酒店行業(yè)的投資主體可以是各行各業(yè)，但社會(huì)化專(zhuān)業(yè)人才的使用是不可或缺的。要有盈利，就要想辦法堵掉以上種種原因造成的“黑洞”。 　　 以上的兩點(diǎn)說(shuō)明了，無(wú)論是籌建期的設(shè)計(jì)原因，還是經(jīng)營(yíng)期的經(jīng)驗(yàn)原因，有限的、昂貴的建筑面積，無(wú)論是由于功能問(wèn)題，還是經(jīng)營(yíng)思路問(wèn)題，使得面積的有效利用率不高，這同樣是造成酒店利潤(rùn)流失的另一個(gè)“黑洞”，這個(gè)“黑洞”在目前許多酒店中存在，而且往往是沒(méi)有經(jīng)驗(yàn)的經(jīng)營(yíng)管理者所還沒(méi)有意識(shí)到的。有的酒店，把餅房放在二樓或三樓的商場(chǎng)一起，銷(xiāo)售的結(jié)果就不甚理想了。 　　 沒(méi)有經(jīng)驗(yàn)的經(jīng)營(yíng)管理者，造成大量的面積空余，或在不恰當(dāng)?shù)牡胤?，?jīng)營(yíng)不恰當(dāng)?shù)捻?xiàng)目。 　　 有經(jīng)驗(yàn)的經(jīng)營(yíng)管理者，對(duì)于每一平方米的面積，都在思考如何有效益產(chǎn)出。 有的酒店甚至占用一層樓面，全部用作內(nèi)部辦公，這樣的辦公費(fèi)用，可能是正常的辦公費(fèi)用的 10 倍。有的酒店送餐服務(wù)沒(méi)有通道可以通到后區(qū)服務(wù)梯，結(jié)果送餐服務(wù)只能用客梯，后果可想而知。比如有的酒店的廚房設(shè)計(jì)，遠(yuǎn)離餐廳或不在一層樓面，后果是直接影響餐廳的上菜速度、交通流量、用工人數(shù)?？头渴蔷频杲?jīng)營(yíng)創(chuàng)利的主角，設(shè)計(jì)的好，面積合適，效用高，同時(shí)能滿(mǎn)足不同顧客的需求；設(shè)計(jì)的沒(méi)有經(jīng)驗(yàn)，占用面積大，但使用功能差，顧客會(huì)有說(shuō)不出的不如意。 　　 有不少的酒店，在籌建期，沒(méi)有在初期階段就讓設(shè)計(jì)單位介入，或者請(qǐng)了設(shè)計(jì)單位介入，但并沒(méi)有請(qǐng)到熟悉酒店行業(yè)的專(zhuān)業(yè)設(shè)計(jì)單位。不合理狀態(tài)下的 400 間客房部分利潤(rùn)，自然地流入了附近的酒店，這些酒店并沒(méi)有花費(fèi)巨資投入會(huì)議設(shè)施，卻由于會(huì)議中心設(shè)計(jì)中的比例失調(diào)而輕易地得到了不花促銷(xiāo)成本的客源。如有的會(huì)議中心酒店，由于會(huì)議場(chǎng)館的面積和客房面積的不配比 ( 會(huì)議場(chǎng)館可以容納 8000 人 ) ，但客房只有 200 多間，這樣設(shè)計(jì)留下的不合理，可能是這個(gè)會(huì)議酒店流失了大量的、當(dāng)有大型會(huì)議召開(kāi)時(shí)應(yīng)該在客房部分賺取的利潤(rùn)。根據(jù)酒店不同的類(lèi)型，如商務(wù)酒店、機(jī)場(chǎng)酒店、會(huì)議酒店、度假村酒店、公寓酒店、超豪華酒店，客房區(qū)、餐飲區(qū)、功能區(qū)、娛樂(lè)區(qū)、大堂、停車(chē)場(chǎng)的面積配比，都是有所區(qū)別的。 1. 功能設(shè)計(jì)有誤，造成經(jīng)營(yíng)困難在酒店的設(shè)計(jì)中，各類(lèi)設(shè)施的面積是有一定的比例配套要求的，這個(gè)比例越科學(xué)，越符合經(jīng)營(yíng)需要，在經(jīng)營(yíng)中的平方米產(chǎn)出就越大。酒店內(nèi)的面積沒(méi)有有效產(chǎn)出是由兩方面的原因造成的。 　　 八、從面積的經(jīng)營(yíng)功能和有效利用看酒店利潤(rùn)的“黑洞” 　　從酒店經(jīng)營(yíng)的角度來(lái)說(shuō)，如果每一個(gè)平方米都能有效產(chǎn)出的話(huà)，酒店的經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)不會(huì)發(fā)生問(wèn)題。 　　 在勞動(dòng)生產(chǎn)率得不到提高的前提下，勞動(dòng)力成本的下降是沒(méi)有可能的。簡(jiǎn)單舉例：如果出賣(mài)一間客房所需的勞動(dòng)力成本是 200 元的話(huà)，當(dāng)一間客房的售價(jià)在 300 元的時(shí)候，勞動(dòng)力成本占客房收入的比例為 % ；當(dāng)一間客房的售價(jià)在 500 元的時(shí)候，勞動(dòng)力成本占客房收入的比例為 40% ；當(dāng)一間客房的售價(jià)在 800 元的時(shí)候，勞動(dòng)力成本占客房收入的比例為 25% 。多數(shù)酒店關(guān)心的是如何控制批準(zhǔn)的總的工資額度，但沒(méi)有考慮、或者沒(méi)有下功夫考慮如何提高勞動(dòng)生產(chǎn)率的問(wèn)題。如果各類(lèi)專(zhuān)業(yè)公司不斷形成，酒店的長(zhǎng)期雇用員工人數(shù)，可以大大減少。這類(lèi)專(zhuān)業(yè)公司有清潔公司、維修公司、公關(guān)公司、培訓(xùn)公司、介紹有專(zhuān)業(yè)技能小時(shí)工的獵頭公司……這樣，作為酒店來(lái)說(shuō)，有許多工作就不需要長(zhǎng)期雇用正式員工，只要和這些公司簽訂合同，即隨時(shí)能夠得到所需的服務(wù)。 又比如，酒店前臺(tái)的外幣兌換業(yè)務(wù)，銀行規(guī)定，一個(gè)班次要配備 2 人以上，可以批準(zhǔn)進(jìn)行，其他前臺(tái)人員兼職是不允許的。國(guó)際上酒店的自動(dòng)化設(shè)備是不需要安排人員看管的。 黨委、工會(huì)可以有一名專(zhuān)職干部擔(dān)任，團(tuán)的工作完全可以由一名年輕經(jīng)理兼任。兩個(gè)中心互相支持、配合，為了酒店經(jīng)營(yíng)的最終目標(biāo)而工作，使顧客滿(mǎn)意、使酒店盈利。 1. 部門(mén)設(shè)置主題不清酒店的組織結(jié)構(gòu)可以簡(jiǎn)單的分為兩個(gè)部分，以職能部門(mén)組成的服務(wù)中心，服務(wù)中心由人力資源、計(jì)劃財(cái)務(wù)、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)、工程、安保等部門(mén)組成。國(guó)內(nèi)多數(shù)的酒店，遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒(méi)有到達(dá)如此的水平。是的，如果原來(lái)還有點(diǎn)利潤(rùn)的酒店，仍然按原來(lái)的人員配置、仍然按原來(lái)的勞動(dòng)生產(chǎn)率行事，利潤(rùn)不抵成本的侵吞是必然的結(jié)果。在這種情況下，再優(yōu)秀的經(jīng)營(yíng)管理者，可能都無(wú)法向業(yè)主有個(gè)利潤(rùn)的交待。經(jīng)營(yíng)所得的利潤(rùn)，都用于歸還銀行利息，在為銀行打工的同時(shí)，財(cái)務(wù)報(bào)表上沒(méi)有利潤(rùn)這欄目的數(shù)