【正文】 象限11中。此外，處于象限1的公司還可考慮實行縱向一體化，以作為鞏固其市場地位和保持其利潤收益的一種戰(zhàn)略選擇，這在企業(yè)具有財力資源和企業(yè)具有工藝導(dǎo)向時更應(yīng)如此。圖8－13畫出了市場增長狀況與競爭地位的四種組合或四個象限，以及每種象限內(nèi)的戰(zhàn)略方案組合。它用市場增長率和競爭狀況作為決定經(jīng)營單位選擇戰(zhàn)略的兩個參數(shù)。無論是生產(chǎn)鋼鐵產(chǎn)品的經(jīng)營單位，還是科電產(chǎn)品或化工產(chǎn)品的經(jīng)營單位，如果它們的特點基本相似，則它們會有相似的經(jīng)營業(yè)績。譬如，較高的市場占有率會產(chǎn)生較多的現(xiàn)金流量，但是，如果經(jīng)營單位試圖提高市場占有率，這會消耗現(xiàn)金。現(xiàn)時的戰(zhàn)略努力方向。工資增加、原材料漲價等生產(chǎn)成本的上升對經(jīng)營業(yè)績的影響程度及方向是比較復(fù)雜的。件下．提高縱向一體化程度對經(jīng)營業(yè)績有不利的影響。一般來說，對處于成熟期或穩(wěn)定市場中的經(jīng)營單位，提高縱向一體化程度會帶來較好的經(jīng)營業(yè)績。如果一個經(jīng)營單位已經(jīng)具有了較強的市場競爭地位，則采取開發(fā)出較多的新產(chǎn)品，增加研究與開發(fā)的費用，以及加強市場營銷努力等措施會提高經(jīng)營業(yè)績。當一個經(jīng)營單位具有較高的市場占有率并出售較高質(zhì)量的產(chǎn)品時，其經(jīng)營業(yè)績也最好，如表89所示。出售高質(zhì)量產(chǎn)品（服務(wù)）的單位較出售低質(zhì)量產(chǎn)品（服務(wù)）的單位具有較好的經(jīng)營業(yè)績。 產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量。表88中的數(shù)字證明了BCG增長率一市場占有率方法的正確性。一般說來，較高的市場增長率會帶來較多的利潤總額，但對投資收益率沒有什么影響，而對現(xiàn)金流量有不利的影響?？梢钥闯?，高市場占有率與低投資強度結(jié)合能產(chǎn)生較多的現(xiàn)金；反之，低市場占有率和高投資強度會帶來現(xiàn)金的枯竭。表8－7顯示出市場占有率與投。 投資強度與投資收益學(xué)的關(guān)系市場競爭地位。圖8－11勞動生產(chǎn)率對經(jīng)營業(yè)績有正面的影響。勞動生產(chǎn)率。這樣，機械化、自動化和庫存成本強度較高的經(jīng)營單位通常顯示出較低的投資收益率?？偲饋碚f，較高的投資強度會帶來較低的投資收益率ROI和現(xiàn)金流量。將這些戰(zhàn)略要素的影響按照其重要程度分述如下：投資強度。通過分析發(fā)現(xiàn)，下述的幾個戰(zhàn)略要素對投資收益率和現(xiàn)金流量有較大的影響。這里，重點介紹第四條結(jié)論的內(nèi)容。二、PIMS研究的主要結(jié)論經(jīng)過多年的研究，PIMS項目已得出了九條關(guān)鍵的結(jié)論。（2）廣告及促銷費用；（3）銷售人員的開支。（1）研究與開發(fā)費用； 可支配的預(yù)算分配方式：（7）市場細分的模式；（8）新產(chǎn)品開發(fā)率。（6）相對于競爭對手的市場營銷努力程度；（5）相對于競爭對手來說提供給職工的報酬水平；（4）相對于競爭對手的產(chǎn)品價格；（3）相對于競爭對手的產(chǎn)品質(zhì)量；（2）相對市場占有率；（1）市場占有率；經(jīng)營單位的競爭地位：目前，PIMS數(shù)據(jù)庫已采取了2000多個經(jīng)營單位4－8年的信息資料。PIMS項目的研究對象是各公司中的戰(zhàn)略經(jīng)營單位。一、PIMS研究的數(shù)據(jù)庫為了改進經(jīng)營單位的績效，應(yīng)進行怎樣的戰(zhàn)略性的變化，以及在什么方向上做出這些變化？在給定的經(jīng)營單位中，一些戰(zhàn)略性變化如何影響投資收益率和現(xiàn)金流量？哪些戰(zhàn)略因素能夠解釋各經(jīng)營單位之間經(jīng)營業(yè)績的差別？對于一個給定的經(jīng)營單位，考慮到它的特定市場、競爭地位、技術(shù)、成本結(jié)構(gòu)等因素，什么樣的利潤水平算是正常的和可以接受的？具體來說，它要回答下面幾個問題：迄今為止，已有200多個公司參加了PIMS項目，其中多數(shù)在（幸福）500家全球最大的企業(yè)中榜上有名。在這個階段，該項研究所用的數(shù)據(jù)庫不僅涉及通用電器公司的情況，還包括許多其它公司內(nèi)經(jīng)營單位的信息資料。該模型能夠辨別出與投資收益率密切相關(guān)的一些因素，而且這些因素能夠較強地解釋投資收益率的變化。PIMS研究最早于1960年在美國通用電器公司內(nèi)部開展，主要目的是找出市場占有率的高低對一個經(jīng)營單位的業(yè)績到底有何影響。同時，對衰退中的經(jīng)營單位加以控制，保證公司對它們的投資最少，長期戰(zhàn)略通常是放棄掉。但是，許多具有多項業(yè)務(wù)的公司趨向于采取平衡組合模式。這三種理想模式為：成長型、盈利型、平衡型（見圖8－10）。如果可能的話，它在短期內(nèi)應(yīng)多回收資金，但長遠的戰(zhàn)略更可能是放棄。經(jīng)營單位E和F都是公司的金牛，應(yīng)成為公司資金的主要來源。對它的投資應(yīng)該用于維持其相對強大的競爭地位。這也可能是放棄的合適對象，以便將其資源用于經(jīng)營單位A或B。經(jīng)營單位C屬于一個處于成長階段但規(guī)模較小的行業(yè)，不僅競爭地位弱，且市場占有率低。 產(chǎn)品一市場演化矩陣 圖8－9經(jīng)營單位B有點類似A，不過，對B的投資取決于它的特殊性質(zhì)，即為什么它的市場占有率如此相對較低，而其競爭地位卻較強。提出以下幾條有益的建議：經(jīng)營單位A看來是一顆潛在的明星。競爭地位分為強、中、弱三等；產(chǎn)品市場的演化過程劃分為開發(fā)階段、成長階段、擴張階段、成熟飽和階段和衰退階段。每一個單位按產(chǎn)品—市場演化階段和競爭地位確定出它在矩陣中的位置。產(chǎn)品市場演化矩陣法該方法由查爾斯提出，它在學(xué)多方面與生命周期法相似。在任何情況下采取那一類戰(zhàn)略可見于圖88中。以行業(yè)成熟度為橫坐標，競爭地位為縱坐標，這樣組成一個具有20單元的生命周期矩陣?？删S持地位：具有證明其運營可繼續(xù)存在的滿意的經(jīng)營績效；通常以忍耐來抵御最重要的競爭對手；有能夠維持其長期地位的一般機會。強勁地位：能夠遵循自己的戰(zhàn)略和政策，而不會危及到長期的地位。強勁地位、有利地位、可維持地位和軟弱地位五種類型。確定一個經(jīng)營單位的戰(zhàn)略競爭地位需要一定的定性判斷，這種判斷一般基于這樣的多項指標：如產(chǎn)品線寬度、市場占有率、市場占有率的變動以及技術(shù)的改變等。在劃分行業(yè)成熟程度時，一般考慮下列因素：增長率、增長潛力、產(chǎn)品線范圍、競爭者數(shù)目、市場占有率分布狀況、市場占有率的穩(wěn)定性、顧客穩(wěn)定性、進入行業(yè)的難易程度、技術(shù)等。該方法以兩個參數(shù)來確定公司中各個經(jīng)營單位所處的位置：行業(yè)成熟度；戰(zhàn)略競爭地位（如圖88所示）。生命周期法由亞瑟生命周期法第三節(jié)經(jīng)營單位所處位置 圖8－7如果公司有多個經(jīng)營單位（如表8－5），則用同樣的辦法可確定出每個經(jīng)營單位在矩陣圖中的位置。3． 0者為強。3． 0—1． 50之間者為中，高于1． 50以下者為弱，處于1． 50，即分值在在這里為了簡單起見，將行業(yè)吸引力或競爭能力中的強、中、弱三等級的分界點定為3．0和表 8－3行業(yè)吸引力加權(quán)平均用同樣的程序和方法，也可計算出經(jīng)營單位競爭能力的總分，如表84所示?？偡钟嬎愕霓k法比較簡單，先將權(quán)數(shù)乘以等級值得出每個因素的計分，最后把所有因素的計分系加起來就是行業(yè)吸引力的總分。從表83以看出，權(quán)數(shù)最大的是利潤率，權(quán)數(shù)為0．20，說明它是最重要的。這些權(quán)數(shù)加起來要等于1。其次，根據(jù)實際情況對行業(yè)吸引力或經(jīng)營單位的競爭能力中的每一因素，確定一個等級值。表8－2里克特等級及賦值然后，對每一等級賦予一定的分值。首先，確定對每個因素的度量方法。對這一區(qū)域的經(jīng)營單位應(yīng)采取放棄戰(zhàn)略，將拍賣資產(chǎn)所得的資金投入到更有利的經(jīng)營單位。對這一區(qū)域采現(xiàn)的戰(zhàn)略是，用少量投資以求未來的擴展，而將其作為其它快速發(fā)展的經(jīng)營單位的資金源泉。對這些區(qū)域的at營單位，應(yīng)采取的戰(zhàn)略是緩慢地退出，以收回盡可能多的資金，投入盈利更大的經(jīng)營單位?？刹扇〉膽?zhàn)略是使其帶來最大限度的現(xiàn)金收入，停止進一步投資。密切關(guān)注。這個區(qū)域中的經(jīng)營牌位一般會遇到少數(shù)幾個強有力的競爭對手，因此很難處于領(lǐng)先地位。公司應(yīng)選擇出其中最有前途的少數(shù)經(jīng)營單位加速發(fā)展，對余下者采取放棄戰(zhàn)略。加速發(fā)展或放棄。不斷進化。領(lǐng)先地位。圖8－6政策指導(dǎo)矩陣這些戰(zhàn)略可概述如下：經(jīng)營單位競爭能力分為強、中、弱三等，由市場地位、生產(chǎn)能力、產(chǎn)品研究和開發(fā)等因素決定。根據(jù)行業(yè)前景和競爭能力它也用矩陣來定出各經(jīng)營單位的位置。對一些目前還有利潤的經(jīng)營單位，采取逐步回收資金的抽資轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略；而對不盈利又占用資金的單位則采取放棄戰(zhàn)略。這類包括處于G、H和C位置的經(jīng)營單位。對這類單位，公司的投資要有選擇性，選擇其中條件較好的單位進行投資，對余者采取抽資轉(zhuǎn)向或放棄戰(zhàn)略。選擇性投資類。對于這一類經(jīng)營單位，公司要采取發(fā)展戰(zhàn)略，即要多投資以促進其快速發(fā)展。發(fā)展類。但總起來說，公司內(nèi)的所有經(jīng)營單位可歸結(jié)為三類，而對不同類型的經(jīng)營單位應(yīng)采取不同的戰(zhàn)略：造成污染的情況；人員情況。單位形象；產(chǎn)品質(zhì)量及可靠性；6，產(chǎn)品線寬度；技術(shù)地位；盈利性；市場占有率；增長情況；l．生產(chǎn)規(guī)模； 經(jīng)營單位所具備的競爭能力按大小也分為高、中、低三等，所評價的因素包括：根據(jù)行業(yè)吸引力和經(jīng)營單位的競爭能力，它也用矩陣來定出各經(jīng)營單位在總體經(jīng)營組合中的位置，據(jù)此來制定出不同的戰(zhàn)略，如圖8－5所示。一般而言，標桿企業(yè)的選擇應(yīng)結(jié)合企業(yè)的實際，從地域范圍和業(yè)務(wù)范圍兩個方面縮小選擇的范圍。圖427給出了選擇標桿企業(yè)的二維模型。以風(fēng)險發(fā)生概率和風(fēng)險暴露概率為兩軸，可將各種風(fēng)險劃歸入風(fēng)險暴露區(qū)和風(fēng)險控制區(qū)內(nèi)。根據(jù)此模型，企業(yè)可以將擺在面前的工作分為四大類：緊急重要型、緊急非重要型、重要非緊急型和非緊急非重要型。對某產(chǎn)業(yè)處于哪一階段的判斷，可由圖中給出的九個條件推算出來。圖424是產(chǎn)業(yè)生命周期模型。這是一個從詮釋戰(zhàn)略和規(guī)劃、反饋調(diào)整、建立各級規(guī)劃到交流和掛鉤的過程。從中可見，一個科學(xué)的戰(zhàn)略需要評估者、實施者和制定者三方共同的努力，也只有從這三方角度出發(fā)而出臺的戰(zhàn)略方案，在執(zhí)行的過程中，才能保證將推行的阻力降到最低，方案的成功幾率也就相對較高。通過最大化地吸收各種方案的優(yōu)勢，盡可能地規(guī)避其各自的風(fēng)險，保證最終實施方案的完備性與可操作性。從決策表中可以看出，企業(yè)的真實戰(zhàn)略往往就是市場決策的有機組合。通過階梯的形式，讀者可以清晰地看到不同戰(zhàn)略對企業(yè)而言的重要性與緊迫性程度。圖418描繪了企業(yè)進行戰(zhàn)略決策的三個層面：既定方針、重點需做出的決策和可推遲的決策。在這里，戰(zhàn)略從制定到實施的每一個環(huán)節(jié)均得以完整地體現(xiàn)。一個標準的戰(zhàn)略咨詢項目需要從內(nèi)外部環(huán)境的分析入手，在戰(zhàn)略方案制定的過程中，將其分解成業(yè)務(wù)組合與發(fā)展、資本運營、資源整合、IT、品牌和人力資源等局部戰(zhàn)略。一般而言，企業(yè)戰(zhàn)略需涉及從愿景設(shè)計到管理實施的七個階段，將戰(zhàn)略分解為公司戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略、職能戰(zhàn)略三大層次。在戰(zhàn)略轉(zhuǎn)向過程中，這種“欲破先立”、“小步快跑，逐步求新”的策略更容易實施并且風(fēng)險更小。 　　3． 先趨同，再求異 　　這種策略是大多數(shù)企業(yè)的選擇，特別是行業(yè)的跟隨者。我們注意到2002年當眾多主流TV企業(yè)紛紛向手機業(yè)務(wù)滲透的時候，長虹卻置之不理，反而在TV上傾注更多的努力，這就是一種反向選擇。正如七喜的“非可樂”定位市場是可口可樂無法兼顧的一樣，反向的戰(zhàn)略選擇便是一種有效的“戰(zhàn)略細分”。一旦主流企業(yè)選擇了某個戰(zhàn)略定位后，其選擇的反面就是它們無法顧及的地方。IBM向服務(wù)轉(zhuǎn)型就是對其固有的制造型戰(zhàn)略的摧毀，通過主動摧毀自己使競爭者受到更大的打擊而被迫改變。他們不斷攻擊即有戰(zhàn)略的缺陷，在不斷超越自我的同時使競爭者的跟隨失去方向，挑戰(zhàn)失去目標而無所適從。但不管如何，改變是必須的： 　　1． 摧毀型戰(zhàn)略創(chuàng)新 　　所謂摧毀型戰(zhàn)略創(chuàng)新就是不斷把已有戰(zhàn)略作為超越和攻擊的對象，通過不斷否定自我實現(xiàn)戰(zhàn)略創(chuàng)新和企業(yè)成長。當“賣7臺電腦還不如賣一件女人內(nèi)衣賺錢”的時候，“搭積木”式的系統(tǒng)集成就成了“搬運工們”的戰(zhàn)略選擇。而零散型競爭市場格局又是國內(nèi)大多數(shù)行業(yè)的特征，即市場參予者眾多，誰對市場都沒有足夠的控制力。因為國內(nèi)IT企業(yè)的優(yōu)勢絕大部分集中在銷售和渠道上，研發(fā)和內(nèi)部運作力量欠缺，這種“有限研發(fā)+組裝（或OEM）+渠道銷售”的現(xiàn)實模式極大地制約了企業(yè)的戰(zhàn)略創(chuàng)新能力。而補缺者成功的戰(zhàn)略創(chuàng)新和實施很可能成為別人極佳的學(xué)習(xí)課本和試驗田，被收購算是最好的結(jié)局了。雖然市場的挑戰(zhàn)者比領(lǐng)導(dǎo)者更傾向于戰(zhàn)略創(chuàng)新，但實力的限制使其風(fēng)險更大。因為，當在別的地方不能形成差異化的時候，成本領(lǐng)先就幾乎成了唯一的選擇。業(yè)內(nèi)的從眾心態(tài)和追求安全感也增強了其戰(zhàn)略的凝聚力和感召力，使戰(zhàn)略趨同的方向向其靠攏。 　　但有一點是清楚的：市場領(lǐng)導(dǎo)者總會占據(jù)一定的優(yōu)勢——戰(zhàn)略上的或資源上的。在這種情況下，先行者就成為了“鋪路石”。即使先行者實現(xiàn)局部成功，跟隨者也有機會從中取長補短，展開更有力的挑戰(zhàn)。 　　另一方面，戰(zhàn)略的學(xué)習(xí)者在犧牲了先機和主動的情況下也減少了判斷錯誤和迷路的風(fēng)險，并且能在先行者的結(jié)果中學(xué)習(xí)經(jīng)驗和修正錯誤，從而能一失中的。特別是在當今強調(diào)快速反應(yīng)的競爭環(huán)境下，“快魚”前游拉開的距離很難被追上?！跋劝l(fā)優(yōu)勢”和“鋪路石效應(yīng)”所帶來的大量截然相反的案件使戰(zhàn)略的倡導(dǎo)者和跟隨者都沒有十足的成功把握。 戰(zhàn)略趨同的結(jié)果　　總的來說，戰(zhàn)略趨同必將由于喪失差異化而使行業(yè)競爭激化，從而削低行業(yè)平均利潤率，隨之而來的就是優(yōu)勝劣汰。一旦企業(yè)成長到相當規(guī)模，“穩(wěn)健經(jīng)營，尋求外部認同”就被重點考慮，特別是在產(chǎn)業(yè)內(nèi)有一定影響的公司，更傾向于選擇與自身相匹配的“眾望所歸”的戰(zhàn)略。 　　最后，外界關(guān)聯(lián)方的媚俗效應(yīng)也是造成戰(zhàn)略趨同的原因。在國內(nèi)市場，“手機業(yè)務(wù)”某種意義上來說便是這樣的一個機會。例如，“按需計算”的話題，也只有象IBM、惠普和Sun這樣的公司才在探討和準備，但即使這些實力公司也并不是果敢地大規(guī)模投入。惠普就宣稱其不會制定超過十六個月的經(jīng)營戰(zhàn)略。但現(xiàn)實的經(jīng)營環(huán)境，卻對戰(zhàn)略的柔性提出了很高的要求。 　　再次，穩(wěn)定性和確定性更加脆弱的經(jīng)營環(huán)境也是促成戰(zhàn)略趨同的因素之一。另外，“案例驅(qū)動”知識體系下的咨詢公司又把“成功模式的復(fù)制”推上了頂峰。成功案例所產(chǎn)生的強大感召力自然吸引其他企業(yè)的廣泛學(xué)習(xí)。好的戰(zhàn)略一方面表現(xiàn)在其創(chuàng)新