【正文】 思維模式的同一化。同樣，向“手機(jī)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型”也變成了很多IT和家電企業(yè)尋找新利潤點(diǎn)的異腦同思的選擇。2002年上半年在IBM服務(wù)轉(zhuǎn)型成功的感召下，惠普、Sun、佳能、柯達(dá)等公司也明顯加快“轉(zhuǎn)型服務(wù)”的步伐。用途1：產(chǎn)品選擇下面是一個(gè)燃機(jī)企業(yè)的GE矩陣分析此主題相關(guān)圖片如下：用途2：關(guān)鍵因素優(yōu)化分析此主題相關(guān)圖片如下：關(guān)鍵因素優(yōu)化分析主要分析各要素對行業(yè)競爭的重要性以及本企業(yè)擁有的程度。黃色區(qū)域：采取維持或有選擇發(fā)展戰(zhàn)略，保護(hù)規(guī)模，調(diào)整發(fā)展方向 amp。如果用上圖進(jìn)行分析：amp。這樣GE矩陣就可以提供更多的信息。每條軸上用兩條線將數(shù)軸劃為三部分，這樣坐標(biāo)就成為網(wǎng)格圖。　　定量方法：將內(nèi)外部因素分列，分別對其進(jìn)行加權(quán)，使所有因素的加權(quán)系數(shù)總和為1，然后用其在第二步中的得分乘以其權(quán)重系數(shù)，再分別相加，就得到所評估的戰(zhàn)略事業(yè)單位在實(shí)力和吸引力方面的得分（介于1和5之間，l代表產(chǎn)業(yè)吸引力低或業(yè)務(wù)實(shí)力弱，而5代表產(chǎn)業(yè)吸引力高或業(yè)務(wù)實(shí)力強(qiáng)）。具體的方法是：確定內(nèi)外部影響的因素，并確定其權(quán)重根據(jù)產(chǎn)業(yè)狀況和企業(yè)狀況定出產(chǎn)業(yè)吸引力因素和企業(yè)競爭力因素的級數(shù)（五級）最后，用權(quán)重乘以級數(shù)，得出每個(gè)因素的加權(quán)數(shù)，并匯總，得到整個(gè)產(chǎn)業(yè)吸引力的加權(quán)值下面分別用折線圖和表格兩種形式來表示。從外部因素開始，縱覽這張表（使用同一組經(jīng)理），并根據(jù)每一因素的吸引力大小對其評分。在GE內(nèi)部，分別稱之為內(nèi)部因素和外部因素。繪制GE矩陣，需要找出外部（行業(yè)吸引力）和內(nèi)部（企業(yè)競爭力）因素，然后對各因素加權(quán)，得出衡量內(nèi)部因素和市場吸引力外部因素的標(biāo)準(zhǔn)。如何用模型來分析GE矩陣可以用來根據(jù)事業(yè)單位在市場上的實(shí)力和所在市場的吸引力對這些事業(yè)單位進(jìn)行評估，也可以表述一個(gè)公司的事業(yè)單位組合判斷其強(qiáng)項(xiàng)和弱點(diǎn)。針對前面我所提到的波士頓矩陣所存在的很多問題，美國通用電氣公司（GE）于70年代開發(fā)了新的投資組合分析方法——GE矩陣。BCG的背后假設(shè)是“成本領(lǐng)先戰(zhàn)略”，當(dāng)企業(yè)在各項(xiàng)業(yè)務(wù)上都準(zhǔn)備采用（或正在實(shí)施）成本領(lǐng)先戰(zhàn)略時(shí)，可以考慮采用BCG，但是如果企業(yè)準(zhǔn)備在某些業(yè)務(wù)上采用差別化戰(zhàn)略，那么就不能采用BCG了。為了克服BCG矩陣的缺點(diǎn)，科爾尼的王成老師在《追求客戶份額》和《讓客戶多做貢獻(xiàn)》兩文中提出了用客戶份額來取代市場份額，能有效地解決BCG矩陣方法中把所有業(yè)務(wù)聯(lián)系起來考慮的問題。我可以列舉一部分：關(guān)于賣出“瘦狗”業(yè)務(wù)的前提是瘦狗業(yè)務(wù)單元可以賣出，但面臨全行業(yè)虧損的時(shí)候，誰會(huì)來接手；BCG并不是一個(gè)利潤極大化的方式；市場占有率與利潤率的關(guān)系并不非常固定；BCG并不重視綜效，實(shí)行BCG方式時(shí)要進(jìn)行SBU（策略事業(yè)部）重組，這要遭到許多組織的阻力；并沒告訴廠商如何去找新的投資機(jī)會(huì)……舉債等方式籌措資金并不在BCG的考慮之中。而且不能僅僅注意業(yè)務(wù)在BCG矩陣圖中現(xiàn)有的位置，還要注意隨著時(shí)間推移歷史的移動(dòng)軌跡?！卑凑詹剪斔沟挠^點(diǎn)，市場份額之比小于2，競爭地位就不穩(wěn)定，企業(yè)就不能回收現(xiàn)金，否則地位難保。BCG的布魯斯認(rèn)為，這個(gè)界分值應(yīng)當(dāng)取為2，他認(rèn)為“任何兩個(gè)競爭者之間，2比1的市場份額似乎是一個(gè)均衡點(diǎn)。例如有三項(xiàng)的問題業(yè)務(wù)，不可能全部投資發(fā)展，只能選擇其中的一項(xiàng)或兩項(xiàng)，集中投資發(fā)展；只有一個(gè)現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)，說明財(cái)務(wù)狀況是很脆弱的，有兩項(xiàng)瘦狗業(yè)務(wù)，這是沉重的負(fù)擔(dān)。（3）表明各項(xiàng)業(yè)務(wù)在BCG矩陣圖上的位置。（2）評價(jià)各項(xiàng)業(yè)務(wù)的競爭地位。BCG一直認(rèn)為規(guī)模優(yōu)勢很重要，BCG自己的解釋是市場份額大的公司不僅獲得了更多的收入，還實(shí)現(xiàn)了更高的單位運(yùn)營利潤，優(yōu)勢在于更高的價(jià)格（邊際利潤）、在廣告和分銷上更低的單位支出。企業(yè)某項(xiàng)業(yè)務(wù)的市場份額越高，體現(xiàn)在這項(xiàng)業(yè)務(wù)上的經(jīng)驗(yàn)曲線效應(yīng)也就越高，企業(yè)就越有成本優(yōu)勢，相應(yīng)的獲利能力就越強(qiáng)。經(jīng)驗(yàn)曲線的基本結(jié)論是：“經(jīng)驗(yàn)曲線是由學(xué)習(xí)、分工、投資和規(guī)模的綜合效應(yīng)構(gòu)成的。瘦狗型業(yè)務(wù)適合采用前面提到的收縮戰(zhàn)略，目的在于出售或清算業(yè)務(wù)，以便把資源轉(zhuǎn)移到更有利的領(lǐng)域?，F(xiàn)金牛業(yè)務(wù)適合采用前面提到的穩(wěn)定戰(zhàn)略，目的是保持SBUs的市場份額。（3）現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)（Cash cows，指低增長、高市場份額）處在這個(gè)領(lǐng)域中的產(chǎn)品產(chǎn)生大量的現(xiàn)金，但未來的增長前景是有限的。但這并不意味著明星業(yè)務(wù)一定可以給企業(yè)帶來源源不斷的現(xiàn)金流，因?yàn)槭袌鲞€在高速成長，企業(yè)必須繼續(xù)投資，以保持與市場同步增長，并擊退競爭對手。對于增長戰(zhàn)略中各種業(yè)務(wù)增長方案來確定優(yōu)先次序，BCG也提供了一種簡單的方法。只有那些符合企業(yè)發(fā)展長遠(yuǎn)目標(biāo)、企業(yè)具有資源優(yōu)勢、能夠增強(qiáng)企業(yè)核心競爭力的業(yè)務(wù)才得到肯定的回答。（1）問題型業(yè)務(wù)（Question Marks，指高增長、低市場份額）處在這個(gè)領(lǐng)域中的是一些投機(jī)性產(chǎn)品，帶有較大的風(fēng)險(xiǎn)。BCG矩陣的發(fā)明者、波士頓公司的創(chuàng)立者布魯斯認(rèn)為“公司若要取得成功，就必須擁有增長率和市場分額各不相同的產(chǎn)品組合。SWOT沒有考慮到企業(yè)改變現(xiàn)狀的主動(dòng)性，企業(yè)是可以通過尋找新的資源來創(chuàng)造企業(yè)所需要的優(yōu)勢，從而達(dá)到過去無法達(dá)成的戰(zhàn)略目標(biāo)。以前的企業(yè)可能比較關(guān)注成本、質(zhì)量，現(xiàn)在的企業(yè)可能更強(qiáng)調(diào)組織流程。用同樣的辦法把所有的劣勢分成兩組，一組與機(jī)會(huì)有關(guān)，另一組與威脅有關(guān)。每一公司必須管好某些基本程序，如新產(chǎn)品開發(fā)、原材料采購、對訂單的銷售引導(dǎo)、對客戶訂單的現(xiàn)金實(shí)現(xiàn)、顧客問題的解決時(shí)間等等。有時(shí)，企業(yè)發(fā)展慢并非因?yàn)槠涓鞑块T缺乏優(yōu)勢，而是因?yàn)樗鼈儾荒芎芎玫貐f(xié)調(diào)配合。而后，如果競爭對手直接進(jìn)攻企業(yè)的優(yōu)勢所在，或采取其它更為有力的策略，就會(huì)使這種優(yōu)勢受到削弱?！　∑髽I(yè)在維持競爭優(yōu)勢過程中，必須深刻認(rèn)識(shí)自身的資源和能力，采取適當(dāng)?shù)拇胧??！　∮捎谄髽I(yè)是一個(gè)整體，并且由于競爭優(yōu)勢來源的廣泛性，所以，在做優(yōu)劣勢分析時(shí)必須從整個(gè)價(jià)值鏈的每個(gè)環(huán)節(jié)上，將企業(yè)與競爭對手做詳細(xì)的對比。換句話說，所謂競爭優(yōu)勢是指一個(gè)企業(yè)超越其競爭對手的能力，這種能力有助于實(shí)現(xiàn)企業(yè)的主要目標(biāo)——贏利。每個(gè)企業(yè)都要定期檢查自己的優(yōu)勢與劣勢，這可通過“企業(yè)經(jīng)營管理檢核表”的方式進(jìn)行。環(huán)境機(jī)會(huì)就是對公司行為富有吸引力的領(lǐng)域，在這一領(lǐng)域中，該公司將擁有競爭優(yōu)勢。這種變化幾乎對所有企業(yè)都產(chǎn)生了深刻的影響。Why SWOT？可以通過分析幫助企業(yè)把資源和行動(dòng)focus在自己的強(qiáng)項(xiàng)和有最多機(jī)會(huì)的地方。最后要注意的是研究較大的流程需花費(fèi)比較多的資源，且分散注意力容易失去focus，研究較小的流程則所能獲得的改善成果比較有限，兩者需要平衡。分析數(shù)據(jù)必須建立在充分了解本公司目前的狀況以及被benchmarking的企業(yè)狀況的基礎(chǔ)之上，數(shù)據(jù)必須主要是針對企業(yè)的經(jīng)營過程和活動(dòng)，而不僅僅是針對經(jīng)營結(jié)果； 確定行動(dòng)計(jì)劃。benchmarking流程是：決定要benchmarking的對象確認(rèn)比較的組織決定資料連結(jié)的方法且連結(jié)之決定目前績效量度單位計(jì)劃未來績效等級交流benchmarking的調(diào)查結(jié)果，增加贊同感建立實(shí)用的目標(biāo)發(fā)展活動(dòng)計(jì)劃執(zhí)行明確的活動(dòng)和監(jiān)控發(fā)展重新調(diào)整benchmarking管理而一般的benchmarking流程則包括：實(shí)施benchmarking主要有確定內(nèi)容、選擇目標(biāo)、收集分析數(shù)據(jù)、確定行動(dòng)目標(biāo)、實(shí)施計(jì)劃和跟蹤結(jié)果。使用的工具可以有柏拉圖分析、魚刺圖、KPI。 行銷Texas Instrument 顧客調(diào)查技術(shù)Proctor amp。 工廠布置HewlettPackard 應(yīng)收帳款流程ATamp。 　　benchmarking的對象和學(xué)習(xí)的主題下面是當(dāng)時(shí)Xerox而后者的范圍就要廣得多，可挑選任何業(yè)績優(yōu)良的企業(yè)。 　　管理層的benchmarking涉及到分析企業(yè)的支撐功能，具體指人力資源管理、營銷規(guī)劃、管理信息系統(tǒng)等（MIS）。（5）通過對競爭對手的Benchmarking，可進(jìn)一步確定企業(yè)的競爭力、競爭情報(bào)、競爭決策及其相互關(guān)系，作為進(jìn)行研究對比的三大基點(diǎn)。Benchmarking法的主要作用是：（1）做競爭對手的Benchmarking，有助于確定和比較競爭對手經(jīng)營戰(zhàn)略的組成要素。其實(shí)這是很簡單的道理?？偟膩碚f，基準(zhǔn)化分析法(Benchmarking)就是對企業(yè)所有能衡量的東西給出一個(gè)參考值，benchmarking可以是一種管理體系、學(xué)習(xí)過程，它更著重于流程的研究分析。具體的BCG模型將在下面詳細(xì)介紹。例如，公司的某種事業(yè)可能實(shí)行增長戰(zhàn)略而另一種事業(yè)可能實(shí)行轉(zhuǎn)包戰(zhàn)略。像沃爾瑪公司和麥當(dāng)勞公司是以直接擴(kuò)張的方式追求增長，當(dāng)然另外有些公司采用合并的方式增長。判定一個(gè)組織是否在實(shí)行穩(wěn)定性戰(zhàn)略不是件容易的事。–何時(shí)競爭：指戰(zhàn)略的時(shí)間動(dòng)態(tài)考慮，即隨著時(shí)間推移，戰(zhàn)略框架需不斷改變成新模式。在這些可能的選擇中，顧問人員再選擇最合適市場中的關(guān)鍵點(diǎn)作為目標(biāo)。但要用的時(shí)候必須選擇正確的工具才行，比如想挖個(gè)坑，就得把鐵锨拿出來，如果你覺得錘子更好，那就適得其反了。2企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略與管理提綱：這是周文兄在本版發(fā)的帖。環(huán)境不確定因素分類：依據(jù)企業(yè)所面臨環(huán)境的復(fù)雜性（指環(huán)境構(gòu)成要素的類別和數(shù)量）和動(dòng)態(tài)性（指環(huán)境的變化速度及這種變化的可觀察和可預(yù)見程度）這兩項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)可以將組織環(huán)境劃分為四種不確定情形——低不確定性、較低不確定性、較高不確定性、高不確定性。各個(gè)環(huán)節(jié)均包括一系列企業(yè)職能。 1行業(yè)分析模板：幾乎所有的著名咨詢公司都有用于戰(zhàn)略分析的行業(yè)分析模板，把企業(yè)競爭環(huán)境大分為評估領(lǐng)域，然后細(xì)化為系列的評估問題，然后出來量化的評估結(jié)果。1價(jià)值鏈模型：邁克 外部環(huán)境因素分析PEST：即政治法律環(huán)境、社會(huì)文化環(huán)境、經(jīng)濟(jì)環(huán)境、技術(shù)環(huán)境。 成本曲線法：BCG公司60年代發(fā)現(xiàn)，用于預(yù)測企業(yè)成本、價(jià)值等的發(fā)展趨勢，橫軸是時(shí)間，縱軸是成本，根據(jù)數(shù)據(jù)劃出線，然后研究它的性質(zhì)。 GE矩陣法（又稱九盒矩陣法）：按市場吸引力和業(yè)務(wù)自身實(shí)力兩個(gè)維度評估現(xiàn)有業(yè)務(wù)（或事業(yè)單位），每個(gè)維度分三級，分成九個(gè)格以表示兩個(gè)維度上不同級別的組合。具體操作是劃一個(gè)大十字，分別在四個(gè)區(qū)間寫上自身優(yōu)勢、自身劣勢、外部機(jī)會(huì)、外部威脅?？倯?zhàn)略包括穩(wěn)定性戰(zhàn)略、增長性戰(zhàn)略、收縮戰(zhàn)略和組合戰(zhàn)略；公司業(yè)務(wù)組合就是的BCG矩陣了。這就是學(xué)習(xí)戰(zhàn)略分析模型的必要。這也許是很多家人在學(xué)習(xí)戰(zhàn)略管理的時(shí)候經(jīng)常自問的問題。戰(zhàn)略框架：公司層戰(zhàn)略框架包括總戰(zhàn)略框架和公司業(yè)務(wù)組合矩陣。 SWOT分析法：S：strength，W：weakness，O：opportunity，T：threats。把現(xiàn)有業(yè)務(wù)分為：現(xiàn)金牛型（高市場份額，低成長性）、瘦狗型（雙低）、明星型（雙高）、問題型（高成長，低市場分額），進(jìn)而安排業(yè)務(wù)組合。這樣，這個(gè)矩陣就可以不僅僅用來評價(jià)投資的業(yè)務(wù)了，還可用他來評價(jià)管理能力發(fā)展的優(yōu)先次序等。研究兩個(gè)維度的關(guān)系：總資產(chǎn)、凈現(xiàn)金流/資產(chǎn)所占百分比，從而決定賣掉、整頓、關(guān)閉、發(fā)展和培育的業(yè)務(wù)。企業(yè)通過改變這五種力量贏得競爭優(yōu)勢。 1結(jié)構(gòu)－導(dǎo)向－業(yè)績（SCP）模型：麥肯錫公司70年代開發(fā)的方法，把行業(yè)結(jié)構(gòu)性趨勢（需求因素、供給因素等很多方面）、企業(yè)決策導(dǎo)向、企業(yè)績效三者聯(lián)系起來，以使企業(yè)行為符合行業(yè)趨勢。 1價(jià)值傳遞模型：把企業(yè)運(yùn)作分為選擇價(jià)值、提供價(jià)值、交流價(jià)值三個(gè)過程，三個(gè)過程同樣重要。1戰(zhàn)略實(shí)施模式：戰(zhàn)略實(shí)施模式包括有指揮型、變革型、合作型、文化型、增長型幾種模式。2組織生命周期模型：把企業(yè)發(fā)展分成成立、成長、發(fā)展、衰退、消亡的過程，基于對企業(yè)生命周期的重視，提出了企業(yè)發(fā)展到一定程度之后如何進(jìn)一步發(fā)展的問題，即二次創(chuàng)業(yè)問題。這些模型就像好多好多的工具，斧子啊，錘子的，鐵锨什么的，沒有它們我們照樣干活，但是效率不高，甚至是干不了。麥肯錫在戰(zhàn)略框架有個(gè)三軸模型是：–在哪兒競爭：指從廣泛的市場參與（即眾多的產(chǎn)品種類，及可能吸引的各類消費(fèi)者）中選擇一些目標(biāo)市場、產(chǎn)品和顧客，以集中力量于一些細(xì)分的產(chǎn)品或顧客市場上。這個(gè)戰(zhàn)略軸包括企業(yè)與四種市場參與者的關(guān)系：為消費(fèi)者提供“價(jià)值方案”、防止在市場上被競爭者取代、建立與主要供貨商分銷商建立良好關(guān)系、（有時(shí)）建立與其他利益相關(guān)者的良好關(guān)系。（一）總戰(zhàn)略模式其中總戰(zhàn)略分為：穩(wěn)定性戰(zhàn)略穩(wěn)定性戰(zhàn)略(Stability strategy)特征是很少發(fā)生重大的變化，這種戰(zhàn)略包括持續(xù)地向同類型的顧客提供同樣的產(chǎn)品和服務(wù)，維持市場份額，并保持組織一貫的投資報(bào)酬率記錄。增長可以通過直接擴(kuò)張、合并同類企業(yè)或多元化經(jīng)營的方式實(shí)現(xiàn)。組合戰(zhàn)略組合戰(zhàn)略(Combination strategy)是同時(shí)實(shí)行兩種或多種前面提到的戰(zhàn)略。該方法是由波士頓咨詢集團(tuán)(Boston Consulting Group，BCG)于70年代初期開發(fā)的。實(shí)施benchmarking的公司必須不斷對競爭對手或一流企業(yè)的產(chǎn)品、服務(wù)、經(jīng)營業(yè)績等進(jìn)行評價(jià)來發(fā)現(xiàn)優(yōu)勢和不足。”其實(shí)中國古代戰(zhàn)略名著孫子兵法也有提到“知己知彼，百戰(zhàn)不殆；不知彼而知己，一勝一負(fù)；不知彼，不知己，每戰(zhàn)必?cái)　?。施樂?979年在美國率先執(zhí)行benchmarking，總裁柯恩斯1982年赴日學(xué)習(xí)競爭對手，買進(jìn)日本的復(fù)印機(jī)，并通過“逆向工程”，從外向內(nèi)分析其零部件，并學(xué)習(xí)日本企業(yè)以TQC推動(dòng)全面品管，從而在復(fù)印機(jī)上重新獲得競爭優(yōu)勢。（4）通過對競爭對手的Benchmarking，與對客戶的需求作對比分析，可發(fā)現(xiàn)本公司的不足，從而將市場、競爭力和目標(biāo)的設(shè)定結(jié)合在一起。 　　操作層的benchmarking主要集中在比較成本和產(chǎn)品的差異性，重點(diǎn)是功能分析，一般與競爭性成本和競爭性差異有關(guān)。前者一般僅限于生產(chǎn)同類產(chǎn)品或提供同類服務(wù)的企業(yè)，其目的主要是發(fā)現(xiàn)競爭對手的優(yōu)點(diǎn)和不足，針對其優(yōu)點(diǎn)，