【正文】 思維模式的同一化。同樣，向“手機業(yè)務轉型”也變成了很多IT和家電企業(yè)尋找新利潤點的異腦同思的選擇。2002年上半年在IBM服務轉型成功的感召下，惠普、Sun、佳能、柯達等公司也明顯加快“轉型服務”的步伐。用途1：產品選擇下面是一個燃機企業(yè)的GE矩陣分析此主題相關圖片如下：用途2：關鍵因素優(yōu)化分析此主題相關圖片如下：關鍵因素優(yōu)化分析主要分析各要素對行業(yè)競爭的重要性以及本企業(yè)擁有的程度。黃色區(qū)域：采取維持或有選擇發(fā)展戰(zhàn)略，保護規(guī)模，調整發(fā)展方向 amp。如果用上圖進行分析：amp。這樣GE矩陣就可以提供更多的信息。每條軸上用兩條線將數軸劃為三部分，這樣坐標就成為網格圖。　　定量方法：將內外部因素分列，分別對其進行加權，使所有因素的加權系數總和為1，然后用其在第二步中的得分乘以其權重系數，再分別相加，就得到所評估的戰(zhàn)略事業(yè)單位在實力和吸引力方面的得分（介于1和5之間，l代表產業(yè)吸引力低或業(yè)務實力弱，而5代表產業(yè)吸引力高或業(yè)務實力強）。具體的方法是：確定內外部影響的因素，并確定其權重根據產業(yè)狀況和企業(yè)狀況定出產業(yè)吸引力因素和企業(yè)競爭力因素的級數（五級）最后，用權重乘以級數，得出每個因素的加權數，并匯總，得到整個產業(yè)吸引力的加權值下面分別用折線圖和表格兩種形式來表示。從外部因素開始，縱覽這張表（使用同一組經理），并根據每一因素的吸引力大小對其評分。在GE內部，分別稱之為內部因素和外部因素。繪制GE矩陣，需要找出外部（行業(yè)吸引力）和內部（企業(yè)競爭力）因素，然后對各因素加權，得出衡量內部因素和市場吸引力外部因素的標準。如何用模型來分析GE矩陣可以用來根據事業(yè)單位在市場上的實力和所在市場的吸引力對這些事業(yè)單位進行評估，也可以表述一個公司的事業(yè)單位組合判斷其強項和弱點。針對前面我所提到的波士頓矩陣所存在的很多問題，美國通用電氣公司（GE）于70年代開發(fā)了新的投資組合分析方法——GE矩陣。BCG的背后假設是“成本領先戰(zhàn)略”，當企業(yè)在各項業(yè)務上都準備采用（或正在實施）成本領先戰(zhàn)略時，可以考慮采用BCG，但是如果企業(yè)準備在某些業(yè)務上采用差別化戰(zhàn)略，那么就不能采用BCG了。為了克服BCG矩陣的缺點，科爾尼的王成老師在《追求客戶份額》和《讓客戶多做貢獻》兩文中提出了用客戶份額來取代市場份額，能有效地解決BCG矩陣方法中把所有業(yè)務聯(lián)系起來考慮的問題。我可以列舉一部分：關于賣出“瘦狗”業(yè)務的前提是瘦狗業(yè)務單元可以賣出，但面臨全行業(yè)虧損的時候，誰會來接手；BCG并不是一個利潤極大化的方式；市場占有率與利潤率的關系并不非常固定；BCG并不重視綜效，實行BCG方式時要進行SBU（策略事業(yè)部）重組，這要遭到許多組織的阻力；并沒告訴廠商如何去找新的投資機會……舉債等方式籌措資金并不在BCG的考慮之中。而且不能僅僅注意業(yè)務在BCG矩陣圖中現(xiàn)有的位置，還要注意隨著時間推移歷史的移動軌跡?！卑凑詹剪斔沟挠^點，市場份額之比小于2，競爭地位就不穩(wěn)定，企業(yè)就不能回收現(xiàn)金，否則地位難保。BCG的布魯斯認為，這個界分值應當取為2，他認為“任何兩個競爭者之間，2比1的市場份額似乎是一個均衡點。例如有三項的問題業(yè)務，不可能全部投資發(fā)展，只能選擇其中的一項或兩項，集中投資發(fā)展；只有一個現(xiàn)金牛業(yè)務，說明財務狀況是很脆弱的，有兩項瘦狗業(yè)務，這是沉重的負擔。（3）表明各項業(yè)務在BCG矩陣圖上的位置。（2）評價各項業(yè)務的競爭地位。BCG一直認為規(guī)模優(yōu)勢很重要，BCG自己的解釋是市場份額大的公司不僅獲得了更多的收入，還實現(xiàn)了更高的單位運營利潤，優(yōu)勢在于更高的價格（邊際利潤）、在廣告和分銷上更低的單位支出。企業(yè)某項業(yè)務的市場份額越高，體現(xiàn)在這項業(yè)務上的經驗曲線效應也就越高，企業(yè)就越有成本優(yōu)勢，相應的獲利能力就越強。經驗曲線的基本結論是：“經驗曲線是由學習、分工、投資和規(guī)模的綜合效應構成的。瘦狗型業(yè)務適合采用前面提到的收縮戰(zhàn)略，目的在于出售或清算業(yè)務，以便把資源轉移到更有利的領域。現(xiàn)金牛業(yè)務適合采用前面提到的穩(wěn)定戰(zhàn)略，目的是保持SBUs的市場份額。（3）現(xiàn)金牛業(yè)務（Cash cows，指低增長、高市場份額）處在這個領域中的產品產生大量的現(xiàn)金，但未來的增長前景是有限的。但這并不意味著明星業(yè)務一定可以給企業(yè)帶來源源不斷的現(xiàn)金流，因為市場還在高速成長，企業(yè)必須繼續(xù)投資，以保持與市場同步增長，并擊退競爭對手。對于增長戰(zhàn)略中各種業(yè)務增長方案來確定優(yōu)先次序，BCG也提供了一種簡單的方法。只有那些符合企業(yè)發(fā)展長遠目標、企業(yè)具有資源優(yōu)勢、能夠增強企業(yè)核心競爭力的業(yè)務才得到肯定的回答。（1）問題型業(yè)務（Question Marks，指高增長、低市場份額）處在這個領域中的是一些投機性產品，帶有較大的風險。BCG矩陣的發(fā)明者、波士頓公司的創(chuàng)立者布魯斯認為“公司若要取得成功，就必須擁有增長率和市場分額各不相同的產品組合。SWOT沒有考慮到企業(yè)改變現(xiàn)狀的主動性，企業(yè)是可以通過尋找新的資源來創(chuàng)造企業(yè)所需要的優(yōu)勢，從而達到過去無法達成的戰(zhàn)略目標。以前的企業(yè)可能比較關注成本、質量，現(xiàn)在的企業(yè)可能更強調組織流程。用同樣的辦法把所有的劣勢分成兩組，一組與機會有關，另一組與威脅有關。每一公司必須管好某些基本程序，如新產品開發(fā)、原材料采購、對訂單的銷售引導、對客戶訂單的現(xiàn)金實現(xiàn)、顧客問題的解決時間等等。有時，企業(yè)發(fā)展慢并非因為其各部門缺乏優(yōu)勢，而是因為它們不能很好地協(xié)調配合。而后，如果競爭對手直接進攻企業(yè)的優(yōu)勢所在，或采取其它更為有力的策略，就會使這種優(yōu)勢受到削弱?！　∑髽I(yè)在維持競爭優(yōu)勢過程中，必須深刻認識自身的資源和能力，采取適當的措施?！　∮捎谄髽I(yè)是一個整體，并且由于競爭優(yōu)勢來源的廣泛性，所以，在做優(yōu)劣勢分析時必須從整個價值鏈的每個環(huán)節(jié)上，將企業(yè)與競爭對手做詳細的對比。換句話說，所謂競爭優(yōu)勢是指一個企業(yè)超越其競爭對手的能力，這種能力有助于實現(xiàn)企業(yè)的主要目標——贏利。每個企業(yè)都要定期檢查自己的優(yōu)勢與劣勢，這可通過“企業(yè)經營管理檢核表”的方式進行。環(huán)境機會就是對公司行為富有吸引力的領域，在這一領域中，該公司將擁有競爭優(yōu)勢。這種變化幾乎對所有企業(yè)都產生了深刻的影響。Why SWOT？可以通過分析幫助企業(yè)把資源和行動focus在自己的強項和有最多機會的地方。最后要注意的是研究較大的流程需花費比較多的資源，且分散注意力容易失去focus，研究較小的流程則所能獲得的改善成果比較有限，兩者需要平衡。分析數據必須建立在充分了解本公司目前的狀況以及被benchmarking的企業(yè)狀況的基礎之上，數據必須主要是針對企業(yè)的經營過程和活動，而不僅僅是針對經營結果； 確定行動計劃。benchmarking流程是：決定要benchmarking的對象確認比較的組織決定資料連結的方法且連結之決定目前績效量度單位計劃未來績效等級交流benchmarking的調查結果，增加贊同感建立實用的目標發(fā)展活動計劃執(zhí)行明確的活動和監(jiān)控發(fā)展重新調整benchmarking管理而一般的benchmarking流程則包括：實施benchmarking主要有確定內容、選擇目標、收集分析數據、確定行動目標、實施計劃和跟蹤結果。使用的工具可以有柏拉圖分析、魚刺圖、KPI。 行銷Texas Instrument 顧客調查技術Proctor amp。 工廠布置HewlettPackard 應收帳款流程ATamp。 　　benchmarking的對象和學習的主題下面是當時Xerox而后者的范圍就要廣得多，可挑選任何業(yè)績優(yōu)良的企業(yè)。 　　管理層的benchmarking涉及到分析企業(yè)的支撐功能，具體指人力資源管理、營銷規(guī)劃、管理信息系統(tǒng)等（MIS）。（5）通過對競爭對手的Benchmarking，可進一步確定企業(yè)的競爭力、競爭情報、競爭決策及其相互關系，作為進行研究對比的三大基點。Benchmarking法的主要作用是：（1）做競爭對手的Benchmarking，有助于確定和比較競爭對手經營戰(zhàn)略的組成要素。其實這是很簡單的道理。總的來說，基準化分析法(Benchmarking)就是對企業(yè)所有能衡量的東西給出一個參考值，benchmarking可以是一種管理體系、學習過程，它更著重于流程的研究分析。具體的BCG模型將在下面詳細介紹。例如，公司的某種事業(yè)可能實行增長戰(zhàn)略而另一種事業(yè)可能實行轉包戰(zhàn)略。像沃爾瑪公司和麥當勞公司是以直接擴張的方式追求增長，當然另外有些公司采用合并的方式增長。判定一個組織是否在實行穩(wěn)定性戰(zhàn)略不是件容易的事。–何時競爭：指戰(zhàn)略的時間動態(tài)考慮，即隨著時間推移，戰(zhàn)略框架需不斷改變成新模式。在這些可能的選擇中，顧問人員再選擇最合適市場中的關鍵點作為目標。但要用的時候必須選擇正確的工具才行，比如想挖個坑，就得把鐵锨拿出來，如果你覺得錘子更好，那就適得其反了。2企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略與管理提綱：這是周文兄在本版發(fā)的帖。環(huán)境不確定因素分類：依據企業(yè)所面臨環(huán)境的復雜性（指環(huán)境構成要素的類別和數量）和動態(tài)性（指環(huán)境的變化速度及這種變化的可觀察和可預見程度）這兩項標準可以將組織環(huán)境劃分為四種不確定情形——低不確定性、較低不確定性、較高不確定性、高不確定性。各個環(huán)節(jié)均包括一系列企業(yè)職能。 1行業(yè)分析模板：幾乎所有的著名咨詢公司都有用于戰(zhàn)略分析的行業(yè)分析模板，把企業(yè)競爭環(huán)境大分為評估領域，然后細化為系列的評估問題，然后出來量化的評估結果。1價值鏈模型：邁克 外部環(huán)境因素分析PEST：即政治法律環(huán)境、社會文化環(huán)境、經濟環(huán)境、技術環(huán)境。 成本曲線法：BCG公司60年代發(fā)現(xiàn)，用于預測企業(yè)成本、價值等的發(fā)展趨勢，橫軸是時間，縱軸是成本，根據數據劃出線，然后研究它的性質。 GE矩陣法（又稱九盒矩陣法）：按市場吸引力和業(yè)務自身實力兩個維度評估現(xiàn)有業(yè)務（或事業(yè)單位），每個維度分三級，分成九個格以表示兩個維度上不同級別的組合。具體操作是劃一個大十字，分別在四個區(qū)間寫上自身優(yōu)勢、自身劣勢、外部機會、外部威脅?？倯?zhàn)略包括穩(wěn)定性戰(zhàn)略、增長性戰(zhàn)略、收縮戰(zhàn)略和組合戰(zhàn)略；公司業(yè)務組合就是的BCG矩陣了。這就是學習戰(zhàn)略分析模型的必要。這也許是很多家人在學習戰(zhàn)略管理的時候經常自問的問題。戰(zhàn)略框架：公司層戰(zhàn)略框架包括總戰(zhàn)略框架和公司業(yè)務組合矩陣。 SWOT分析法：S：strength，W：weakness，O：opportunity，T：threats。把現(xiàn)有業(yè)務分為：現(xiàn)金牛型（高市場份額，低成長性）、瘦狗型（雙低）、明星型（雙高）、問題型（高成長，低市場分額），進而安排業(yè)務組合。這樣，這個矩陣就可以不僅僅用來評價投資的業(yè)務了，還可用他來評價管理能力發(fā)展的優(yōu)先次序等。研究兩個維度的關系：總資產、凈現(xiàn)金流/資產所占百分比，從而決定賣掉、整頓、關閉、發(fā)展和培育的業(yè)務。企業(yè)通過改變這五種力量贏得競爭優(yōu)勢。 1結構－導向－業(yè)績（SCP）模型：麥肯錫公司70年代開發(fā)的方法，把行業(yè)結構性趨勢（需求因素、供給因素等很多方面）、企業(yè)決策導向、企業(yè)績效三者聯(lián)系起來，以使企業(yè)行為符合行業(yè)趨勢。 1價值傳遞模型：把企業(yè)運作分為選擇價值、提供價值、交流價值三個過程，三個過程同樣重要。1戰(zhàn)略實施模式：戰(zhàn)略實施模式包括有指揮型、變革型、合作型、文化型、增長型幾種模式。2組織生命周期模型：把企業(yè)發(fā)展分成成立、成長、發(fā)展、衰退、消亡的過程，基于對企業(yè)生命周期的重視，提出了企業(yè)發(fā)展到一定程度之后如何進一步發(fā)展的問題，即二次創(chuàng)業(yè)問題。這些模型就像好多好多的工具，斧子啊，錘子的，鐵锨什么的，沒有它們我們照樣干活，但是效率不高，甚至是干不了。麥肯錫在戰(zhàn)略框架有個三軸模型是：–在哪兒競爭：指從廣泛的市場參與（即眾多的產品種類，及可能吸引的各類消費者）中選擇一些目標市場、產品和顧客，以集中力量于一些細分的產品或顧客市場上。這個戰(zhàn)略軸包括企業(yè)與四種市場參與者的關系：為消費者提供“價值方案”、防止在市場上被競爭者取代、建立與主要供貨商分銷商建立良好關系、（有時）建立與其他利益相關者的良好關系。（一）總戰(zhàn)略模式其中總戰(zhàn)略分為：穩(wěn)定性戰(zhàn)略穩(wěn)定性戰(zhàn)略(Stability strategy)特征是很少發(fā)生重大的變化，這種戰(zhàn)略包括持續(xù)地向同類型的顧客提供同樣的產品和服務，維持市場份額，并保持組織一貫的投資報酬率記錄。增長可以通過直接擴張、合并同類企業(yè)或多元化經營的方式實現(xiàn)。組合戰(zhàn)略組合戰(zhàn)略(Combination strategy)是同時實行兩種或多種前面提到的戰(zhàn)略。該方法是由波士頓咨詢集團(Boston Consulting Group，BCG)于70年代初期開發(fā)的。實施benchmarking的公司必須不斷對競爭對手或一流企業(yè)的產品、服務、經營業(yè)績等進行評價來發(fā)現(xiàn)優(yōu)勢和不足?！逼鋵嵵袊糯鷳?zhàn)略名著孫子兵法也有提到“知己知彼，百戰(zhàn)不殆；不知彼而知己，一勝一負；不知彼，不知己，每戰(zhàn)必敗”。施樂于1979年在美國率先執(zhí)行benchmarking，總裁柯恩斯1982年赴日學習競爭對手，買進日本的復印機，并通過“逆向工程”，從外向內分析其零部件，并學習日本企業(yè)以TQC推動全面品管，從而在復印機上重新獲得競爭優(yōu)勢。（4）通過對競爭對手的Benchmarking，與對客戶的需求作對比分析，可發(fā)現(xiàn)本公司的不足，從而將市場、競爭力和目標的設定結合在一起。 　　操作層的benchmarking主要集中在比較成本和產品的差異性，重點是功能分析，一般與競爭性成本和競爭性差異有關。前者一般僅限于生產同類產品或提供同類服務的企業(yè)，其目的主要是發(fā)現(xiàn)競爭對手的優(yōu)點和不足，針對其優(yōu)點，