【正文】 低行業(yè)平均利潤(rùn)率，隨之而來(lái)的就是優(yōu)勝劣汰。例如，“按需計(jì)算”的話(huà)題，也只有象IBM、惠普和Sun這樣的公司才在探討和準(zhǔn)備，但即使這些實(shí)力公司也并不是果敢地大規(guī)模投入。另外，“案例驅(qū)動(dòng)”知識(shí)體系下的咨詢(xún)公司又把“成功模式的復(fù)制”推上了頂峰。一些極具草莽氣息的創(chuàng)業(yè)者在成功之后也日益馴服于這些理論體系之下，更別談?dòng)猛伙暳?，在同一種籠子里喂養(yǎng)起來(lái)的職業(yè)經(jīng)理人和咨詢(xún)?nèi)藛T。同樣，向“手機(jī)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型”也變成了很多IT和家電企業(yè)尋找新利潤(rùn)點(diǎn)的異腦同思的選擇。用途1：產(chǎn)品選擇下面是一個(gè)燃機(jī)企業(yè)的GE矩陣分析此主題相關(guān)圖片如下：用途2：關(guān)鍵因素優(yōu)化分析此主題相關(guān)圖片如下：關(guān)鍵因素優(yōu)化分析主要分析各要素對(duì)行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的重要性以及本企業(yè)擁有的程度。如果用上圖進(jìn)行分析：amp。每條軸上用兩條線(xiàn)將數(shù)軸劃為三部分，這樣坐標(biāo)就成為網(wǎng)格圖。具體的方法是：確定內(nèi)外部影響的因素，并確定其權(quán)重根據(jù)產(chǎn)業(yè)狀況和企業(yè)狀況定出產(chǎn)業(yè)吸引力因素和企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力因素的級(jí)數(shù)（五級(jí)）最后，用權(quán)重乘以級(jí)數(shù)，得出每個(gè)因素的加權(quán)數(shù)，并匯總，得到整個(gè)產(chǎn)業(yè)吸引力的加權(quán)值下面分別用折線(xiàn)圖和表格兩種形式來(lái)表示。在GE內(nèi)部，分別稱(chēng)之為內(nèi)部因素和外部因素。如何用模型來(lái)分析GE矩陣可以用來(lái)根據(jù)事業(yè)單位在市場(chǎng)上的實(shí)力和所在市場(chǎng)的吸引力對(duì)這些事業(yè)單位進(jìn)行評(píng)估，也可以表述一個(gè)公司的事業(yè)單位組合判斷其強(qiáng)項(xiàng)和弱點(diǎn)。我可以列舉一部分：關(guān)于賣(mài)出“瘦狗”業(yè)務(wù)的前提是瘦狗業(yè)務(wù)單元可以賣(mài)出，但面臨全行業(yè)虧損的時(shí)候，誰(shuí)會(huì)來(lái)接手；BCG并不是一個(gè)利潤(rùn)極大化的方式；市場(chǎng)占有率與利潤(rùn)率的關(guān)系并不非常固定；BCG并不重視綜效，實(shí)行BCG方式時(shí)要進(jìn)行SBU（策略事業(yè)部）重組，這要遭到許多組織的阻力；并沒(méi)告訴廠(chǎng)商如何去找新的投資機(jī)會(huì)……舉債等方式籌措資金并不在BCG的考慮之中?！卑凑詹剪斔沟挠^(guān)點(diǎn)，市場(chǎng)份額之比小于2，競(jìng)爭(zhēng)地位就不穩(wěn)定，企業(yè)就不能回收現(xiàn)金，否則地位難保。（3）表明各項(xiàng)業(yè)務(wù)在BCG矩陣圖上的位置。BCG一直認(rèn)為規(guī)模優(yōu)勢(shì)很重要，BCG自己的解釋是市場(chǎng)份額大的公司不僅獲得了更多的收入，還實(shí)現(xiàn)了更高的單位運(yùn)營(yíng)利潤(rùn)，優(yōu)勢(shì)在于更高的價(jià)格（邊際利潤(rùn)）、在廣告和分銷(xiāo)上更低的單位支出。經(jīng)驗(yàn)曲線(xiàn)的基本結(jié)論是：“經(jīng)驗(yàn)曲線(xiàn)是由學(xué)習(xí)、分工、投資和規(guī)模的綜合效應(yīng)構(gòu)成的?，F(xiàn)金牛業(yè)務(wù)適合采用前面提到的穩(wěn)定戰(zhàn)略，目的是保持SBUs的市場(chǎng)份額。但這并不意味著明星業(yè)務(wù)一定可以給企業(yè)帶來(lái)源源不斷的現(xiàn)金流，因?yàn)槭袌?chǎng)還在高速成長(zhǎng)，企業(yè)必須繼續(xù)投資，以保持與市場(chǎng)同步增長(zhǎng)，并擊退競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。只有那些符合企業(yè)發(fā)展長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)、企業(yè)具有資源優(yōu)勢(shì)、能夠增強(qiáng)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的業(yè)務(wù)才得到肯定的回答。BCG矩陣的發(fā)明者、波士頓公司的創(chuàng)立者布魯斯認(rèn)為“公司若要取得成功，就必須擁有增長(zhǎng)率和市場(chǎng)分額各不相同的產(chǎn)品組合。以前的企業(yè)可能比較關(guān)注成本、質(zhì)量，現(xiàn)在的企業(yè)可能更強(qiáng)調(diào)組織流程。每一公司必須管好某些基本程序，如新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、原材料采購(gòu)、對(duì)訂單的銷(xiāo)售引導(dǎo)、對(duì)客戶(hù)訂單的現(xiàn)金實(shí)現(xiàn)、顧客問(wèn)題的解決時(shí)間等等。而后，如果競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手直接進(jìn)攻企業(yè)的優(yōu)勢(shì)所在，或采取其它更為有力的策略，就會(huì)使這種優(yōu)勢(shì)受到削弱?！　∮捎谄髽I(yè)是一個(gè)整體，并且由于競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)來(lái)源的廣泛性，所以，在做優(yōu)劣勢(shì)分析時(shí)必須從整個(gè)價(jià)值鏈的每個(gè)環(huán)節(jié)上，將企業(yè)與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手做詳細(xì)的對(duì)比。每個(gè)企業(yè)都要定期檢查自己的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)，這可通過(guò)“企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理檢核表”的方式進(jìn)行。這種變化幾乎對(duì)所有企業(yè)都產(chǎn)生了深刻的影響。最后要注意的是研究較大的流程需花費(fèi)比較多的資源，且分散注意力容易失去focus，研究較小的流程則所能獲得的改善成果比較有限，兩者需要平衡。benchmarking流程是：決定要benchmarking的對(duì)象確認(rèn)比較的組織決定資料連結(jié)的方法且連結(jié)之決定目前績(jī)效量度單位計(jì)劃未來(lái)績(jī)效等級(jí)交流benchmarking的調(diào)查結(jié)果，增加贊同感建立實(shí)用的目標(biāo)發(fā)展活動(dòng)計(jì)劃執(zhí)行明確的活動(dòng)和監(jiān)控發(fā)展重新調(diào)整benchmarking管理而一般的benchmarking流程則包括：實(shí)施benchmarking主要有確定內(nèi)容、選擇目標(biāo)、收集分析數(shù)據(jù)、確定行動(dòng)目標(biāo)、實(shí)施計(jì)劃和跟蹤結(jié)果。使用的工具可以有柏拉圖分析、魚(yú)刺圖、KPI。 　　benchmarking的對(duì)象和學(xué)習(xí)的主題下面是當(dāng)時(shí)Xerox 　　管理層的benchmarking涉及到分析企業(yè)的支撐功能，具體指人力資源管理、營(yíng)銷(xiāo)規(guī)劃、管理信息系統(tǒng)等（MIS）。Benchmarking法的主要作用是：（1）做競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的Benchmarking，有助于確定和比較競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的組成要素。例如，公司的某種事業(yè)可能實(shí)行增長(zhǎng)戰(zhàn)略而另一種事業(yè)可能實(shí)行轉(zhuǎn)包戰(zhàn)略。判定一個(gè)組織是否在實(shí)行穩(wěn)定性戰(zhàn)略不是件容易的事。在這些可能的選擇中，顧問(wèn)人員再選擇最合適市場(chǎng)中的關(guān)鍵點(diǎn)作為目標(biāo)。2企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略與管理提綱：這是周文兄在本版發(fā)的帖。各個(gè)環(huán)節(jié)均包括一系列企業(yè)職能。1價(jià)值鏈模型：邁克 成本曲線(xiàn)法：BCG公司60年代發(fā)現(xiàn)，用于預(yù)測(cè)企業(yè)成本、價(jià)值等的發(fā)展趨勢(shì)，橫軸是時(shí)間，縱軸是成本，根據(jù)數(shù)據(jù)劃出線(xiàn)，然后研究它的性質(zhì)。具體操作是劃一個(gè)大十字，分別在四個(gè)區(qū)間寫(xiě)上自身優(yōu)勢(shì)、自身劣勢(shì)、外部機(jī)會(huì)、外部威脅。這就是學(xué)習(xí)戰(zhàn)略分析模型的必要。戰(zhàn)略框架：公司層戰(zhàn)略框架包括總戰(zhàn)略框架和公司業(yè)務(wù)組合矩陣。把現(xiàn)有業(yè)務(wù)分為：現(xiàn)金牛型（高市場(chǎng)份額，低成長(zhǎng)性）、瘦狗型（雙低）、明星型（雙高）、問(wèn)題型（高成長(zhǎng)，低市場(chǎng)分額），進(jìn)而安排業(yè)務(wù)組合。研究?jī)蓚€(gè)維度的關(guān)系：總資產(chǎn)、凈現(xiàn)金流/資產(chǎn)所占百分比，從而決定賣(mài)掉、整頓、關(guān)閉、發(fā)展和培育的業(yè)務(wù)。 1結(jié)構(gòu)－導(dǎo)向－業(yè)績(jī)（SCP）模型：麥肯錫公司70年代開(kāi)發(fā)的方法，把行業(yè)結(jié)構(gòu)性趨勢(shì)（需求因素、供給因素等很多方面）、企業(yè)決策導(dǎo)向、企業(yè)績(jī)效三者聯(lián)系起來(lái)，以使企業(yè)行為符合行業(yè)趨勢(shì)。1戰(zhàn)略實(shí)施模式：戰(zhàn)略實(shí)施模式包括有指揮型、變革型、合作型、文化型、增長(zhǎng)型幾種模式。這些模型就像好多好多的工具，斧子啊，錘子的，鐵锨什么的，沒(méi)有它們我們照樣干活，但是效率不高，甚至是干不了。這個(gè)戰(zhàn)略軸包括企業(yè)與四種市場(chǎng)參與者的關(guān)系：為消費(fèi)者提供“價(jià)值方案”、防止在市場(chǎng)上被競(jìng)爭(zhēng)者取代、建立與主要供貨商分銷(xiāo)商建立良好關(guān)系、（有時(shí)）建立與其他利益相關(guān)者的良好關(guān)系。增長(zhǎng)可以通過(guò)直接擴(kuò)張、合并同類(lèi)企業(yè)或多元化經(jīng)營(yíng)的方式實(shí)現(xiàn)。該方法是由波士頓咨詢(xún)集團(tuán)(Boston Consulting Group，BCG)于70年代初期開(kāi)發(fā)的?！逼鋵?shí)中國(guó)古代戰(zhàn)略名著孫子兵法也有提到“知己知彼，百戰(zhàn)不殆；不知彼而知己，一勝一負(fù)；不知彼，不知己，每戰(zhàn)必?cái)　?。施?lè)于1979年在美國(guó)率先執(zhí)行benchmarking，總裁柯恩斯1982年赴日學(xué)習(xí)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，買(mǎi)進(jìn)日本的復(fù)印機(jī)，并通過(guò)“逆向工程”，從外向內(nèi)分析其零部件，并學(xué)習(xí)日本企業(yè)以TQC推動(dòng)全面品管，從而在復(fù)印機(jī)上重新獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。（4）通過(guò)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的Benchmarking，與對(duì)客戶(hù)的需求作對(duì)比分析，可發(fā)現(xiàn)本公司的不足，從而將市場(chǎng)、競(jìng)爭(zhēng)力和目標(biāo)的設(shè)定結(jié)合在一起。前者一般僅限于生產(chǎn)同類(lèi)產(chǎn)品或提供同類(lèi)服務(wù)的企業(yè)，其目的主要是發(fā)現(xiàn)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的優(yōu)點(diǎn)和不足，針對(duì)其優(yōu)點(diǎn)，取長(zhǎng)補(bǔ)短；根據(jù)其不足，選擇突破口。 研究開(kāi)發(fā)流程；工程作業(yè). Bean 物料管理；配送作業(yè)Marriott 策略導(dǎo)入如何尋找學(xué)習(xí)的對(duì)象：各著名公司的benchmark學(xué)習(xí)資料庫(kù)（例如Arthur Andersen 建立的 Global Best Practices知識(shí)庫(kù)）報(bào)紙、期刊及企業(yè)本身的網(wǎng)絡(luò)各企業(yè)經(jīng)營(yíng)獎(jiǎng)項(xiàng)所出版的獎(jiǎng)項(xiàng)目得主介紹書(shū)刊通常，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手和行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)是benchmarking的首選對(duì)象； 收集分析數(shù)據(jù)，包括本企業(yè)的情況和被benchmarking企業(yè)（可以是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，也可以是非競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手）的情況。因此，SWOT分析實(shí)際上是將對(duì)企業(yè)內(nèi)外部條件各方面內(nèi)容進(jìn)行綜合和概括，進(jìn)而分析組織的優(yōu)劣勢(shì)、面臨的機(jī)會(huì)和威脅的一種方法。環(huán)境威脅指的是環(huán)境中一種不利的發(fā)展趨勢(shì)所形成的挑戰(zhàn)，如果不采取果斷的戰(zhàn)略行為，這種不利趨勢(shì)將導(dǎo)致公司的競(jìng)爭(zhēng)地位受到削弱。當(dāng)兩個(gè)企業(yè)處在同一市場(chǎng)或者說(shuō)它們都有能力向同一顧客群體提供產(chǎn)品和服務(wù)時(shí)，如果其中一個(gè)企業(yè)有更高的贏利率或贏利潛力，那么，我們就認(rèn)為這個(gè)企業(yè)比另外一個(gè)企業(yè)更具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。需要指出的是，衡量一個(gè)企業(yè)及其產(chǎn)品是否具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，只能站在現(xiàn)有潛在用戶(hù)角度上，而不是站在企業(yè)的角度上。主要的問(wèn)題是公司應(yīng)研究，它究竟是應(yīng)只局限在已擁有優(yōu)勢(shì)的機(jī)會(huì)中，還是去獲取和發(fā)展一些優(yōu)勢(shì)以找到更好的機(jī)會(huì)。SWOT分析步驟（1）確認(rèn)當(dāng)前的戰(zhàn)略是什么？（2）確認(rèn)企業(yè)外部環(huán)境的變化（波特五力或者PEST）（3）根據(jù)企業(yè)資源組合情況，確認(rèn)企業(yè)的關(guān)鍵能力和關(guān)鍵限制此主題相關(guān)圖片如下：（4）按照通用矩陣或類(lèi)似的方式打分評(píng)價(jià)把識(shí)別出的所有優(yōu)勢(shì)分成兩組，分的時(shí)候以?xún)蓚€(gè)原則為基礎(chǔ)：它們是與行業(yè)中潛在的機(jī)會(huì)有關(guān)，還是與潛在的威脅有關(guān)。這就要看，你要的是以機(jī)會(huì)為主的成長(zhǎng)策略，還是要以能力為主的成長(zhǎng)策略。BCG矩陣區(qū)分出4種業(yè)務(wù)組合。如何選擇問(wèn)題型業(yè)務(wù)是用BCG矩陣制定戰(zhàn)略的重中之重也是難點(diǎn)，這關(guān)乎企業(yè)未來(lái)的發(fā)展。同樣的，明星型業(yè)務(wù)要發(fā)展成為現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)適合于采用增長(zhǎng)戰(zhàn)略。其實(shí)，瘦狗型業(yè)務(wù)通常要占用很多資源，如資金、管理部門(mén)的時(shí)間等，多數(shù)時(shí)候是得不償失的?！币?yàn)橐?guī)模是學(xué)習(xí)與分工的函數(shù)，所以可以用規(guī)模來(lái)代表經(jīng)驗(yàn)曲線(xiàn)中的學(xué)習(xí)和分工成份。這一步的數(shù)據(jù)可以從企業(yè)的經(jīng)營(yíng)分析系統(tǒng)中提取。一個(gè)失衡的業(yè)務(wù)組合就是有太多的狗類(lèi)或問(wèn)題類(lèi)業(yè)務(wù)，或太少的明星類(lèi)和金牛類(lèi)業(yè)務(wù)。所以在劃分標(biāo)準(zhǔn)線(xiàn)的時(shí)候要盡量占有更多資料，審慎分析，這些數(shù)字范圍在運(yùn)用中根據(jù)實(shí)際情況的不同進(jìn)行修改。BCG矩陣的局限性最后，對(duì)于市場(chǎng)占有率，波特的著作在分析日本企業(yè)時(shí)就已說(shuō)過(guò)，規(guī)模不是形成競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的充分條件，差異化才是。由于基本假設(shè)和很多局限性都和BCG相同，最大的改善就在于用了更多的指標(biāo)來(lái)衡量?jī)蓚€(gè)維度，所以在GE矩陣就沒(méi)有必要再討論基本假設(shè)和局限性了。兩個(gè)維度上可以根據(jù)不同情況確定評(píng)價(jià)指標(biāo)。（2）估測(cè)內(nèi)部因素和外部因素的影響。　　定性方法：審閱并討論內(nèi)外部因素，以在第二步中打的分?jǐn)?shù)為基礎(chǔ)，按強(qiáng)中弱三個(gè)等級(jí)來(lái)評(píng)定該戰(zhàn)略事業(yè)單位的實(shí)力和產(chǎn)業(yè)吸引力如何。另外，在圖上標(biāo)出一組業(yè)務(wù)組合中位于不同市場(chǎng)或產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)略事業(yè)單位時(shí)，可以用圓來(lái)表示各企業(yè)單位，圖中圓面積大小與相應(yīng)單位的銷(xiāo)售規(guī)模成正比，而陰影扇形的面積代表其市場(chǎng)份額。8226。(轉(zhuǎn)載)直面戰(zhàn)略趨同　在產(chǎn)品日益同質(zhì)化的今天，企業(yè)間的戰(zhàn)略趨同現(xiàn)象也越來(lái)越明顯。在產(chǎn)業(yè)鼎盛時(shí)期，戰(zhàn)略趨同自然無(wú)可非議——誰(shuí)能抵擋市場(chǎng)良機(jī)的誘惑呢？而在產(chǎn)業(yè)低潮時(shí)期，戰(zhàn)略受挫也很好找到理由——大家都錯(cuò)了！這就解釋了為什么產(chǎn)業(yè)的狂潮期和衰退期是戰(zhàn)略趨同現(xiàn)象的多發(fā)階段。”但那所謂的“商業(yè)培訓(xùn)”會(huì)不會(huì)又是一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)化的過(guò)程呢？ 　　其次，戰(zhàn)略趨同是企業(yè)間競(jìng)爭(zhēng)的結(jié)果——成功模式被廣泛學(xué)習(xí)和標(biāo)桿管理的濫用。二十多年前，“百年戰(zhàn)略”還是實(shí)力雄厚的企業(yè)獨(dú)家享用和炫耀的奢侈品。而對(duì)于短期機(jī)會(huì)的追逐便是多變市場(chǎng)環(huán)境下促成戰(zhàn)略趨同的一個(gè)重要原因。 　　倡導(dǎo)者憑借先發(fā)優(yōu)勢(shì)，搶先在目標(biāo)市場(chǎng)和用戶(hù)心目中建立差異化的形象，以期在進(jìn)入者到來(lái)前形成足夠的壁壘和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)?！叭f(wàn)燕”就曾是國(guó)內(nèi)第一家VCD產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)和生產(chǎn)企業(yè)，但現(xiàn)在在VCD和DVD行業(yè)中基本上銷(xiāo)聲匿跡了。如果企業(yè)只是個(gè)追隨著，機(jī)會(huì)更是稍縱即逝，只要在戰(zhàn)略執(zhí)行力度和資源配備上稍有閃失，實(shí)力強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手會(huì)從后面碾壓過(guò)去。 戰(zhàn)略趨同的應(yīng)對(duì)　　市場(chǎng)的領(lǐng)導(dǎo)者、挑戰(zhàn)者、跟隨者和補(bǔ)缺者的市場(chǎng)位次的不同決定了他們?cè)趹?zhàn)略趨同環(huán)境下的戰(zhàn)略選擇是不一樣的。這就是戰(zhàn)略的“非此即彼”。戰(zhàn)略咨詢(xún)工具模型作者：李雪圖415給出了戰(zhàn)略咨詢(xún)項(xiàng)目的框架結(jié)構(gòu)。圖419給出了一張根據(jù)決策階梯制定的戰(zhàn)略決策表。同樣也是一個(gè)循環(huán)的過(guò)程。在風(fēng)險(xiǎn)暴露區(qū)內(nèi)的風(fēng)險(xiǎn)不易控制，在風(fēng)險(xiǎn)控制區(qū)內(nèi)的風(fēng)險(xiǎn)則易控制。這類(lèi)包括處于A、B和C位置的經(jīng)營(yíng)單位。這類(lèi)包括處于D、E和F位置的經(jīng)營(yíng)單位。應(yīng)通過(guò)分配更多的資源，努力使該區(qū)域經(jīng)營(yíng)單位向下一區(qū)域（領(lǐng)先地位區(qū)）移動(dòng)。資金源泉。生命周期法認(rèn)為，任何行業(yè)根據(jù)所表現(xiàn)的特征，可劃分成下列四個(gè)階段：孕育階段、發(fā)展階段、成熟階段和衰退階段。應(yīng)用生命周期法，一個(gè)經(jīng)營(yíng)單位的戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)地位可劃分成：主導(dǎo)地位。軟弱地位：令人不滿(mǎn)意的經(jīng)營(yíng)績(jī)效，但有改進(jìn)的可能；可能具備較好地位的特點(diǎn)，但有主要的弱點(diǎn)；短期內(nèi)能夠生存，但想要長(zhǎng)期生存下去則必須改進(jìn)其地位。圓圈大小代表行業(yè)的相對(duì)規(guī)模，圓圈中陰影部分表示經(jīng)營(yíng)單位在行業(yè)中的市場(chǎng)占有率。 圖810每種組合都表明一個(gè)公司在分配資源時(shí)可能制定的不同目的和目標(biāo)。對(duì)每一經(jīng)營(yíng)單位所收集的信息條目達(dá)100多項(xiàng)，它們可歸為下列幾大類(lèi)：（2）短期市場(chǎng)增長(zhǎng)率；（4）設(shè)備的生產(chǎn)率；（5）勞動(dòng)生產(chǎn)率；（6）庫(kù)存水平。如何運(yùn)用這些重要的戰(zhàn)略要素，在 80％的程度上決定了一個(gè)經(jīng)營(yíng)單位的成功或失敗。它以每個(gè)職工平均所創(chuàng)造的附加價(jià)值來(lái)表示。資強(qiáng)度二者混合對(duì)現(xiàn)金流量的影響。反之，如果經(jīng)營(yíng)單位市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)地位較弱，則采用上面的措施會(huì)對(duì)利潤(rùn)有不利的影響，如表810所示:這取決于經(jīng)營(yíng)單位如何在內(nèi)部吸收成本上升部分或怎樣將增加的成本轉(zhuǎn)嫁給客戶(hù)。市場(chǎng)增長(zhǎng)狀況分為迅速和緩慢兩級(jí)；競(jìng)爭(zhēng)地位也分為強(qiáng)和弱兩級(jí)。象限1中的企業(yè)（快速的市場(chǎng)增長(zhǎng)與強(qiáng)勁的競(jìng)爭(zhēng)地位）處于優(yōu)越的戰(zhàn)略地位，因此，最合理的戰(zhàn)略是集中經(jīng)營(yíng)現(xiàn)有的產(chǎn)品或服務(wù)，預(yù)期企業(yè)做出努力以保持或提高市場(chǎng)占有率，進(jìn)行必要的投資以繼續(xù)處于領(lǐng)