【文章內(nèi)容簡介】 片如下：（1）評價(jià)各項(xiàng)業(yè)務(wù)的前景。BCG是用“市場增長率”這一指標(biāo)來表示發(fā)展前景的。這一步的數(shù)據(jù)可以從企業(yè)的經(jīng)營分析系統(tǒng)中提取。（2）評價(jià)各項(xiàng)業(yè)務(wù)的競爭地位。BCG是用“相對市場份額”這個(gè)指標(biāo)來表示競爭力的。這一步需要做市場調(diào)查才能得到相對準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)。計(jì)算公式是把一單位的收益除以其最大競爭對手的收益。（3）表明各項(xiàng)業(yè)務(wù)在BCG矩陣圖上的位置。具體方法是以業(yè)務(wù)在二維坐標(biāo)上的坐標(biāo)點(diǎn)為圓心畫一個(gè)圓圈，圓圈的大小來表示企業(yè)每項(xiàng)業(yè)務(wù)的銷售額。到了這一步公司就可以診斷自己的業(yè)務(wù)組合是否健康了。一個(gè)失衡的業(yè)務(wù)組合就是有太多的狗類或問題類業(yè)務(wù)，或太少的明星類和金牛類業(yè)務(wù)。例如有三項(xiàng)的問題業(yè)務(wù)，不可能全部投資發(fā)展，只能選擇其中的一項(xiàng)或兩項(xiàng)，集中投資發(fā)展；只有一個(gè)現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)，說明財(cái)務(wù)狀況是很脆弱的，有兩項(xiàng)瘦狗業(yè)務(wù)，這是沉重的負(fù)擔(dān)。（4）確定縱坐標(biāo)“市場增長率”的一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)線，從而將“市場增長率”劃分為高、低兩個(gè)區(qū)域。比較科學(xué)的方法有兩種：A把該行業(yè)市場的平均增長率作為界分點(diǎn)B把多種產(chǎn)品的市場增長率(加權(quán))平均值作為界分點(diǎn)需要說明的是，高市場增長定義為銷售額至少達(dá)到10%的年增長率（扣除通貨膨脹因素后）。（5）確定橫坐標(biāo)“相對市場份額”的一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)線，從而將“相對市場份額”劃分為高、低兩個(gè)區(qū)域。BCG的布魯斯認(rèn)為，這個(gè)界分值應(yīng)當(dāng)取為2，他認(rèn)為“任何兩個(gè)競爭者之間，2比1的市場份額似乎是一個(gè)均衡點(diǎn)。在這個(gè)均衡點(diǎn)上，無論哪個(gè)競爭者要增加或減少市場份額，都顯得不切實(shí)際，而且得不償失。這是一個(gè)通過觀察得出的經(jīng)驗(yàn)性結(jié)論。”在同年的另一篇文章中，布魯斯說的更為明確：“明星的市場份額必須是僅次于它的競爭者的兩倍，否則其表面業(yè)績只是一種假象?！卑凑詹剪斔沟挠^點(diǎn)，市場份額之比小于2，競爭地位就不穩(wěn)定，企業(yè)就不能回收現(xiàn)金，否則地位難保。但在實(shí)際的業(yè)務(wù)市場上，市場領(lǐng)先者市場份額是跟隨其后的競爭者的2倍的情況極為少見。所以和上面的市場增長率的標(biāo)準(zhǔn)線確定一樣，由于評分等級過于寬泛，可能會造成兩項(xiàng)或多項(xiàng)不同的業(yè)務(wù)位于一個(gè)象限中或位于矩陣的中間區(qū)域，難以確定使用何種戰(zhàn)略。所以在劃分標(biāo)準(zhǔn)線的時(shí)候要盡量占有更多資料，審慎分析，這些數(shù)字范圍在運(yùn)用中根據(jù)實(shí)際情況的不同進(jìn)行修改。而且不能僅僅注意業(yè)務(wù)在BCG矩陣圖中現(xiàn)有的位置，還要注意隨著時(shí)間推移歷史的移動軌跡。每項(xiàng)業(yè)務(wù)都應(yīng)該回顧它去年、前年甚至更前的時(shí)候是處在哪里，用以參考標(biāo)準(zhǔn)線的確定。一種比較簡單的方法是，高市場份額意味著該項(xiàng)業(yè)務(wù)是所在行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者的市場份額； 需要說明的是，當(dāng)本企業(yè)是市場領(lǐng)導(dǎo)者時(shí)，這里的“最大的競爭對手”就是行業(yè)內(nèi)排行老二的企業(yè)。BCG矩陣的局限性科爾尼咨詢公司對BCG矩陣的局限性評價(jià)是僅僅假設(shè)公司的業(yè)務(wù)發(fā)展依靠的是內(nèi)部融資，而沒有考慮外部融資。舉債等方式籌措資金并不在BCG的考慮之中。另一方面，BCG還假設(shè)這些業(yè)務(wù)是獨(dú)立的，但是許多公司的業(yè)務(wù)在緊密聯(lián)系在一起的。比如，如果金牛類業(yè)務(wù)和瘦狗類業(yè)務(wù)是互補(bǔ)的業(yè)務(wù)組合，如果放棄瘦狗類業(yè)務(wù)，那么金牛類業(yè)務(wù)也會受到影響。其實(shí)還有很多文章對BCG矩陣做了很多的評價(jià)。我可以列舉一部分：關(guān)于賣出“瘦狗”業(yè)務(wù)的前提是瘦狗業(yè)務(wù)單元可以賣出，但面臨全行業(yè)虧損的時(shí)候，誰會來接手；BCG并不是一個(gè)利潤極大化的方式；市場占有率與利潤率的關(guān)系并不非常固定；BCG并不重視綜效，實(shí)行BCG方式時(shí)要進(jìn)行SBU（策略事業(yè)部）重組，這要遭到許多組織的阻力；并沒告訴廠商如何去找新的投資機(jī)會……為了克服BCG矩陣的缺點(diǎn)，科爾尼的王成老師在《追求客戶份額》和《讓客戶多做貢獻(xiàn)》兩文中提出了用客戶份額來取代市場份額，能有效地解決BCG矩陣方法中把所有業(yè)務(wù)聯(lián)系起來考慮的問題。例如經(jīng)營酒店和公園，活期存款和定期存款、信貸、抵押等業(yè)務(wù)的關(guān)系，當(dāng)業(yè)務(wù)是屬于同一個(gè)客戶的時(shí)候往往是具有相關(guān)性的。這也許是一個(gè)很好的方法，只是如果不是通過統(tǒng)計(jì)行業(yè)各廠商的銷售量而是統(tǒng)計(jì)客戶數(shù)似乎一般的市場調(diào)查難以做到。最后，對于市場占有率，波特的著作在分析日本企業(yè)時(shí)就已說過，規(guī)模不是形成競爭優(yōu)勢的充分條件，差異化才是。BCG的背后假設(shè)是“成本領(lǐng)先戰(zhàn)略”，當(dāng)企業(yè)在各項(xiàng)業(yè)務(wù)上都準(zhǔn)備采用（或正在實(shí)施）成本領(lǐng)先戰(zhàn)略時(shí)，可以考慮采用BCG，但是如果企業(yè)準(zhǔn)備在某些業(yè)務(wù)上采用差別化戰(zhàn)略，那么就不能采用BCG了。規(guī)模的確能降低一定的成本，但那是在成熟的市場運(yùn)作環(huán)境中成立，在我國物流和營銷模式并不發(fā)達(dá)成熟情況下， 往往做好物流和營銷模式創(chuàng)新可以比生產(chǎn)降低更多的成本。五、GE矩陣法（又稱九盒矩陣法、行業(yè)吸引力矩陣）模型介紹說到GE矩陣就一定要結(jié)合BCG矩陣一起比較討論，因?yàn)镚E矩陣可以說是為了克服BCG矩陣缺點(diǎn)所開發(fā)出來的。由于基本假設(shè)和很多局限性都和BCG相同，最大的改善就在于用了更多的指標(biāo)來衡量兩個(gè)維度，所以在GE矩陣就沒有必要再討論基本假設(shè)和局限性了。針對前面我所提到的波士頓矩陣所存在的很多問題，美國通用電氣公司（GE）于70年代開發(fā)了新的投資組合分析方法——GE矩陣。相信很多人都聽過GE多元化的故事了，如果非數(shù)一數(shù)二的SBUs都要脫離GE的航母，GE就是用這個(gè)矩陣的。GE矩陣相比BCG矩陣，GE矩陣也提供了產(chǎn)業(yè)吸引力和業(yè)務(wù)實(shí)力之間的類似比較，但不象BCG矩陣用市場增長率來衡量吸引力，用相對市場份額來衡量實(shí)力，只是單一指標(biāo)；而GE矩陣使用數(shù)量更多的因素來衡量這兩個(gè)變量，縱軸用多個(gè)指標(biāo)反應(yīng)產(chǎn)業(yè)吸引力，橫軸用多個(gè)指標(biāo)反應(yīng)企業(yè)競爭地位，同時(shí)增加了中間等級。也由于GE矩陣使用多個(gè)因素，可以通過增減某些因素或改變它們的重點(diǎn)所在，很容易地使GE矩陣適應(yīng)經(jīng)理的具體意向或某產(chǎn)業(yè)特殊性的要求。如何用模型來分析GE矩陣可以用來根據(jù)事業(yè)單位在市場上的實(shí)力和所在市場的吸引力對這些事業(yè)單位進(jìn)行評估，也可以表述一個(gè)公司的事業(yè)單位組合判斷其強(qiáng)項(xiàng)和弱點(diǎn)。在需要對產(chǎn)業(yè)吸引力和業(yè)務(wù)實(shí)力作廣義而靈活的定義時(shí)，可以以GE矩陣為基礎(chǔ)進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃。按市場吸引力和業(yè)務(wù)自身實(shí)力兩個(gè)維度評估現(xiàn)有業(yè)務(wù)（或事業(yè)單位），每個(gè)維度分三級，分成九個(gè)格以表示兩個(gè)維度上不同級別的組合。兩個(gè)維度上可以根據(jù)不同情況確定評價(jià)指標(biāo)。繪制GE矩陣，需要找出外部（行業(yè)吸引力）和內(nèi)部（企業(yè)競爭力）因素，然后對各因素加權(quán)，得出衡量內(nèi)部因素和市場吸引力外部因素的標(biāo)準(zhǔn)。當(dāng)然，在開始搜集資料前仔細(xì)選擇哪些有意義的戰(zhàn)略事業(yè)單位是十分重要的。（1）定義各因素。選擇要評估業(yè)務(wù)（或產(chǎn)品）實(shí)力和市場吸引力所需的重要因素。在GE內(nèi)部，分別稱之為內(nèi)部因素和外部因素。下面列出的是經(jīng)?？紤]的一些因素（可能需要根據(jù)各公司情況作出一些增減）。確定這些因素的方法可以采取頭腦風(fēng)暴法或名義小組法等，關(guān)鍵是不能遺漏重要因素，也不能將微不足道的因素納人分析中。（2）估測內(nèi)部因素和外部因素的影響。從外部因素開始，縱覽這張表（使用同一組經(jīng)理），并根據(jù)每一因素的吸引力大小對其評分。若一因素對所有競爭對手的影響相似，則對其影響做總體評估，若一因素對不同競爭者有不同影響，可比較它對自己業(yè)務(wù)的影響和重要競爭對手的影響。在這里可以采取五級評分標(biāo)準(zhǔn)（l=毫無吸引力，2=沒有吸引力，3=中性影響，4=有吸引力，5=極有吸引力）。然后也使用5級標(biāo)準(zhǔn)對內(nèi)部因素進(jìn)行類似的評定（1=極度競爭劣勢，2=競爭劣勢，3=同競爭對手持平，4=競爭優(yōu)勢，5=極度競爭優(yōu)勢），在這一部分，應(yīng)該選擇一個(gè)總體上最強(qiáng)的競爭對手做對比的對象。具體的方法是：確定內(nèi)外部影響的因素，并確定其權(quán)重根據(jù)產(chǎn)業(yè)狀況和企業(yè)狀況定出產(chǎn)業(yè)吸引力因素和企業(yè)競爭力因素的級數(shù)（五級）最后，用權(quán)重乘以級數(shù)，得出每個(gè)因素的加權(quán)數(shù)，并匯總，得到整個(gè)產(chǎn)業(yè)吸引力的加權(quán)值下面分別用折線圖和表格兩種形式來表示。此主題相關(guān)圖片如下：（3）對外部因素和內(nèi)部因素的重要性進(jìn)行估測，得出衡量實(shí)力和吸引力的簡易標(biāo)準(zhǔn)。這里有定性和定量兩種方法可以選擇。　　定性方法：審閱并討論內(nèi)外部因素，以在第二步中打的分?jǐn)?shù)為基礎(chǔ)，按強(qiáng)中弱三個(gè)等級來評定該戰(zhàn)略事業(yè)單位的實(shí)力和產(chǎn)業(yè)吸引力如何?！　《糠椒ǎ簩?nèi)外部因素分列，分別對其進(jìn)行加權(quán)，使所有因素的加權(quán)系數(shù)總和為1，然后用其在第二步中的得分乘以其權(quán)重系數(shù)，再分別相加，就得到所評估的戰(zhàn)略事業(yè)單位在實(shí)力和吸引力方面的得分（介于1和5之間，l代表產(chǎn)業(yè)吸引力低或業(yè)務(wù)實(shí)力弱，而5代表產(chǎn)業(yè)吸引力高或業(yè)務(wù)實(shí)力強(qiáng)）。 。（4）將該戰(zhàn)略事業(yè)單位標(biāo)GE矩陣上。矩陣坐標(biāo)橫軸為產(chǎn)業(yè)吸引力，縱軸為業(yè)務(wù)實(shí)力。每條軸上用兩條線將數(shù)軸劃為三部分，這樣坐標(biāo)就成為網(wǎng)格圖。兩坐標(biāo)軸刻度可以為高中低或1至5。根據(jù)經(jīng)理的戰(zhàn)略利益關(guān)注，對其他戰(zhàn)略事業(yè)單位或競爭對手也可做同樣分析。另外，在圖上標(biāo)出一組業(yè)務(wù)組合中位于不同市場或產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)略事業(yè)單位時(shí)，可以用圓來表示各企業(yè)單位，圖中圓面積大小與相應(yīng)單位的銷售規(guī)模成正比，而陰影扇形的面積代表其市場份額。這樣GE矩陣就可以提供更多的信息。此主題相關(guān)圖片如下：（5）對矩陣進(jìn)行詮釋。通過對戰(zhàn)略事業(yè)單位在矩陣上的位置分析，公司就可以選擇相應(yīng)的戰(zhàn)略舉措。外面有些文章歸結(jié)為簡單的一句很經(jīng)典的話“高位優(yōu)先發(fā)展，中位謹(jǐn)慎發(fā)展，低位撈它一把”。如果用上圖進(jìn)行分析：amp。8226。綠色區(qū)域：采取增長與發(fā)展戰(zhàn)略，應(yīng)優(yōu)先分配資源amp。8226。黃色區(qū)域：采取維持或有選擇發(fā)展戰(zhàn)略，保護(hù)規(guī)模，調(diào)整發(fā)展方向 amp。8226。紅色區(qū)域：采取停止、轉(zhuǎn)移、撤退戰(zhàn)略一般比較具體的戰(zhàn)略圖如下：此主題相關(guān)圖片如下：模型應(yīng)用舉例GE矩陣可以用于預(yù)測SBUs業(yè)務(wù)組合的產(chǎn)業(yè)吸引力和業(yè)務(wù)實(shí)力，只要在因素評估中考慮的未來某個(gè)時(shí)間每一因素的重要程度及其影響大小，就可以建立預(yù)測矩陣。由此我們可以看出，GE矩陣比較全面地對戰(zhàn)略事業(yè)單位的業(yè)務(wù)組合進(jìn)行規(guī)劃分析，而且可以針對企業(yè)實(shí)際和產(chǎn)業(yè)特性，因此具有廣泛的應(yīng)用價(jià)值。用途1：產(chǎn)品選擇下面是一個(gè)燃機(jī)企業(yè)的GE矩陣分析此主題相關(guān)圖片如下：用途2：關(guān)鍵因素優(yōu)化分析此主題相關(guān)圖片如下：關(guān)鍵因素優(yōu)化分析主要分析各要素對行業(yè)競爭的重要性以及本企業(yè)擁有的程度。通過將各因素根據(jù)兩維指標(biāo)在矩陣中定位后，企業(yè)可以直觀地分析出企業(yè)對關(guān)鍵因素的擁有程度。企業(yè)應(yīng)將其核心能力構(gòu)建在行業(yè)關(guān)鍵成功因素上，企業(yè)資源投入應(yīng)從擁有程度高，但本身重要性不高的那些因素中轉(zhuǎn)移出來，轉(zhuǎn)而投到那些目前擁有程度低，但對行業(yè)競爭成功意義重大的那些因素中去。(轉(zhuǎn)載)直面戰(zhàn)略趨同　在產(chǎn)品日益同質(zhì)化的今天，企業(yè)間的戰(zhàn)略趨同現(xiàn)象也越來越明顯。2002年上半年在IBM服務(wù)轉(zhuǎn)型成功的感召下，惠普、Sun、佳能、柯達(dá)等公司也明顯加快“轉(zhuǎn)型服務(wù)”的步伐。國內(nèi)，以聯(lián)想為代表的IT企業(yè)，甚至眾多家電企業(yè)也紛紛宣布“向服務(wù)轉(zhuǎn)型”。而聯(lián)想入主漢普，IBM收購普華永道更是將這種轉(zhuǎn)型推上了高峰。而2000年開始的“系統(tǒng)集成”之路，現(xiàn)在更是被眾多IT企業(yè)踏得凸凹不平，價(jià)格戰(zhàn)正酣。同樣，向“手機(jī)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型”也變成了很多IT和家電企業(yè)尋找新利潤點(diǎn)的異腦同思的選擇。 戰(zhàn)略趨同的原因　　 戰(zhàn)略趨同首先是人的問題，因?yàn)閼?zhàn)略選擇最終總要?dú)w結(jié)到某個(gè)具體的人身上。 　　其一表現(xiàn)在企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層的“從眾”心態(tài)和追求“不會錯(cuò)”的心理。在產(chǎn)業(yè)鼎盛時(shí)期，戰(zhàn)略趨同自然無可非議——誰能抵擋市場良機(jī)的誘惑呢？而在產(chǎn)業(yè)低潮時(shí)期，戰(zhàn)略受挫也很好找到理由——大家都錯(cuò)了！這就解釋了為什么產(chǎn)業(yè)的狂潮期和衰退期是戰(zhàn)略趨同現(xiàn)象的多發(fā)階段。 　　其二是參予和影響戰(zhàn)略制定的經(jīng)理人和咨詢顧問知識體系和思維模式的同一化。我們現(xiàn)在的管理理論和教育正在日益變成一種參與市場交換的商品，而在形式差異化的外衣下該商品的核心正不斷被標(biāo)準(zhǔn)化。哈佛商學(xué)院和凱洛格商學(xué)院的教學(xué)有多大不同筆者不敢妄言，但北大和清華的MBA教育顯然只是不斷地被西化和同質(zhì)化。蕓蕓的管理信徒莫不對杜拉克、波特和科特勒的經(jīng)典膜拜，而所謂的“管理游俠”也未能真正超越前者的理論藩籬。一些極具草莽氣息的創(chuàng)業(yè)者在成功之后也日益馴服于這些理論體系之下，更別談用同一飼料，在同一種籠子里喂養(yǎng)起來的職業(yè)經(jīng)理人和咨詢?nèi)藛T。雖然有一些公司也認(rèn)識到了這一問題。花旗銀行就曾宣稱不再看好MBA畢業(yè)生：“我們對來自羅得島設(shè)計(jì)學(xué)院的怪才或者對生活抱有獨(dú)特態(tài)度的人更感興趣，然后再對他們進(jìn)行商業(yè)培訓(xùn)。”但那所謂的“商業(yè)培訓(xùn)”會不會又是一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)化的過程呢？ 　　其次，戰(zhàn)略趨同是企業(yè)間競爭的結(jié)果——成功模式被廣泛學(xué)習(xí)和標(biāo)桿管理的濫用。好的戰(zhàn)略一方面表現(xiàn)在其創(chuàng)新思路很好適應(yīng)了行業(yè)的發(fā)展趨勢，另一方面是對于企業(yè)現(xiàn)有資源的很好匹配。這樣，企業(yè)只要有普通的執(zhí)行能力，戰(zhàn)略就很容易被貫徹從而實(shí)現(xiàn)成長。成功案例所產(chǎn)生的強(qiáng)大感召力自然吸引其他企業(yè)的廣泛學(xué)習(xí)?！班駠魍虠棥被颉叭ケ泶嬲妗钡膶W(xué)習(xí)方式就形成了戰(zhàn)略趨同的本質(zhì)或表象，但無論如何“看起來很同質(zhì)化”了。另外，“案例驅(qū)動”知識體系下的咨詢公司又把“成功模式的復(fù)制”推上了頂峰。在這種情況下，戰(zhàn)略就象用相同的原料和相同的工藝在不同的家庭烤出的面包，趨同就不奇怪了。 　　再次，穩(wěn)定性和確定性更加脆弱的經(jīng)營環(huán)境也是促成戰(zhàn)略趨同的因素之一。二十多年前，“百年戰(zhàn)略”還是實(shí)力雄厚的企業(yè)獨(dú)家享用和炫耀的奢侈品。但現(xiàn)實(shí)的經(jīng)營環(huán)境，卻對戰(zhàn)略的柔性提出了很高的要求。極具變化的經(jīng)營環(huán)境不斷侵蝕著戰(zhàn)略效能的同時(shí)，對手的反應(yīng)模式也在削弱著戰(zhàn)略的戰(zhàn)斗力，所以，戰(zhàn)略的修正和變化周期極劇縮短?；萜站托Q其不會制定超過十六個(gè)月的經(jīng)營戰(zhàn)略。在這種情況下，預(yù)見趨勢，制定“趨勢導(dǎo)向型”戰(zhàn)略變得越來越困難，只有那些對市場有強(qiáng)大影響和控制力并有足夠風(fēng)險(xiǎn)承受能力的公司才敢偶爾試之。例如，“按需計(jì)算”的話題，也只有象IBM、惠普和Sun這樣的公司才在探討和準(zhǔn)備，但即使這些實(shí)力公司也并不是果敢地大規(guī)模投入。而中小型企業(yè)更是“機(jī)會導(dǎo)向型”戰(zhàn)略的崇拜者，他們的目標(biāo)很簡單，就是抓住短期機(jī)遇，實(shí)現(xiàn)成長。在國內(nèi)市場，“手機(jī)業(yè)務(wù)”某種意義上來說便是這樣的一個(gè)機(jī)會。而對于短期機(jī)會的追逐便是多變市場環(huán)境下促成戰(zhàn)略趨同的一個(gè)重要原因。 　　最后，外界關(guān)聯(lián)方的媚俗效應(yīng)也是造成戰(zhàn)略趨同的原因。在這一點(diǎn)上，知名企業(yè)，特別是上市公司表現(xiàn)得最為明顯。一旦企業(yè)成長到相當(dāng)規(guī)模，“穩(wěn)健經(jīng)營，尋求外部認(rèn)同”就被重點(diǎn)考慮，特別是在產(chǎn)業(yè)內(nèi)有一定影響的公司，更傾向于選擇與自身相匹配的“眾望所歸”的戰(zhàn)略。上市公司，其戰(zhàn)略取向也會迎合投資者的意愿，但后者不是經(jīng)營管理的專家，而是一群規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)的人群，其中少數(shù)專家或是取悅大眾，或是被大眾的意見所淹沒。 戰(zhàn)略趨同的結(jié)果　　總的來說，戰(zhàn)略趨同必將由于喪失差異化而使行業(yè)競爭激化，從而削低行業(yè)平均利潤率，隨之而來的就是優(yōu)勝劣汰。但勝敗的結(jié)果具有很大的不確定性，多因素同時(shí)影響著最終勝利者的產(chǎn)生?！跋劝l(fā)優(yōu)勢”和“鋪路石效應(yīng)”所帶來的大量截然相反的案件使戰(zhàn)略的倡導(dǎo)者和跟隨者都沒有十足的成功把握。 　　倡導(dǎo)者憑借先發(fā)優(yōu)勢，搶先在目標(biāo)市場和用戶心目中建立差異化的形象，以期在進(jìn)入者到來前形成足夠的壁壘和競爭優(yōu)勢。特別是在當(dāng)今強(qiáng)調(diào)快速反應(yīng)的競爭環(huán)境下，“快魚”前游拉開的距離很難被追上。追隨IBM向服務(wù)轉(zhuǎn)型的惠普在實(shí)力上和前者旗鼓相當(dāng)，但其服務(wù)業(yè)務(wù)收入?yún)s無法相提并論；相對于搶先轉(zhuǎn)入手機(jī)業(yè)務(wù)并在2002年占據(jù)當(dāng)年國產(chǎn)手機(jī)銷量第一寶座的TCL，海爾卻在第三季度把當(dāng)年手機(jī)銷量的預(yù)期從原來的600萬臺大幅調(diào)低至230萬臺，稍慢一步的聯(lián)想同樣其收獲也聊勝于無。 　　另一方面，戰(zhàn)略的學(xué)習(xí)者在犧牲了先機(jī)和主動的情況下也減少了判斷錯(cuò)誤和迷路的風(fēng)險(xiǎn)，并且能