【正文】 nt strategy)——減小經(jīng)營(yíng)規(guī)?；蚴嵌嘣?jīng)營(yíng)的范圍。其好處是更能博采眾長(zhǎng)；另外，由于不存在競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系，交流信息的障礙少。ProcessAmerican Express比較結(jié)果能讓企業(yè)了解所處的地位和差距，但卻無(wú)法告訴企業(yè)如何縮小差距或超越對(duì)手。模型含義介紹優(yōu)劣勢(shì)分析主要是著眼于企業(yè)自身的實(shí)力及其與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的比較，而機(jī)會(huì)和威脅分析將注意力放在外部環(huán)境的變化及對(duì)企業(yè)的可能影響上。但值得注意的是：競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)并不一定完全體現(xiàn)在較高的贏利率上，因?yàn)橛袝r(shí)企業(yè)更希望增加市場(chǎng)份額，或者多獎(jiǎng)勵(lì)管理人員或雇員。例如有一家大電子公司，工程師們輕視銷售員，視其為“不懂技術(shù)的工程師”；而推銷人員則瞧不起服務(wù)部門的人員，視其為“不會(huì)做生意的推銷員”。四、波士頓（BCG）矩陣法模型介紹制定公司層戰(zhàn)略最流行的方法之一就是BCG矩陣。通過下圖權(quán)衡選擇ROI相對(duì)高然后需要投入的資源占的寬度不太多的方案。Why BCG Matrix？BCG矩陣的精髓在于把戰(zhàn)略規(guī)劃和資本預(yù)算緊密結(jié)合了起來(lái)，把一個(gè)復(fù)雜的企業(yè)行為用兩個(gè)重要的衡量指標(biāo)來(lái)分為四種類型，用四個(gè)相對(duì)簡(jiǎn)單的分析來(lái)應(yīng)對(duì)復(fù)雜的戰(zhàn)略問題。BCG是用“相對(duì)市場(chǎng)份額”這個(gè)指標(biāo)來(lái)表示競(jìng)爭(zhēng)力的。在這個(gè)均衡點(diǎn)上，無(wú)論哪個(gè)競(jìng)爭(zhēng)者要增加或減少市場(chǎng)份額，都顯得不切實(shí)際，而且得不償失。例如經(jīng)營(yíng)酒店和公園，活期存款和定期存款、信貸、抵押等業(yè)務(wù)的關(guān)系，當(dāng)業(yè)務(wù)是屬于同一個(gè)客戶的時(shí)候往往是具有相關(guān)性的。相信很多人都聽過GE多元化的故事了，如果非數(shù)一數(shù)二的SBUs都要脫離GE的航母，GE就是用這個(gè)矩陣的。若一因素對(duì)所有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的影響相似，則對(duì)其影響做總體評(píng)估，若一因素對(duì)不同競(jìng)爭(zhēng)者有不同影響，可比較它對(duì)自己業(yè)務(wù)的影響和重要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的影響。此主題相關(guān)圖片如下：（5）對(duì)矩陣進(jìn)行詮釋。國(guó)內(nèi)，以聯(lián)想為代表的IT企業(yè)，甚至眾多家電企業(yè)也紛紛宣布“向服務(wù)轉(zhuǎn)型”。這樣，企業(yè)只要有普通的執(zhí)行能力，戰(zhàn)略就很容易被貫徹從而實(shí)現(xiàn)成長(zhǎng)。在這一點(diǎn)上，知名企業(yè)，特別是上市公司表現(xiàn)得最為明顯。由于有完善的戰(zhàn)略制定體系和決策流程，他們更可能得到優(yōu)勢(shì)戰(zhàn)略，同時(shí)其充足資源支持下的強(qiáng)大執(zhí)行力甚至可以打敗事實(shí)上更為卓越的戰(zhàn)略，至少在宣傳和影響面上取得優(yōu)勢(shì)。采取這樣的戰(zhàn)略需要企業(yè)有不斷否定自我的勇氣、靈活的組織機(jī)制和強(qiáng)大的資源支持，特別適用于易變行業(yè)中的領(lǐng)袖。圖420說(shuō)明，一個(gè)企業(yè)的最終戰(zhàn)略，極有可能是各種草案的綜合體。通俗而言，標(biāo)桿企業(yè)對(duì)本企業(yè)而言，就是那個(gè)“跳起來(lái)就能夠得著”的榜樣。市場(chǎng)增長(zhǎng)速度；行業(yè)利潤(rùn)；行業(yè)技術(shù)環(huán)境；社會(huì)因素；因?yàn)檫@類行業(yè)很有前途，經(jīng)營(yíng)單位又具有較強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)地位，因此應(yīng)該多投資，以便鞏固經(jīng)營(yíng)單位在行業(yè)中的地位。與行業(yè)吸引力一競(jìng)爭(zhēng)能力分析法相類似的是由荷蘭皇家殼牌公司所創(chuàng)立的政策指導(dǎo)矩陣法。一般說(shuō)來(lái)，選用具有5個(gè)等級(jí)的里克特（Likert）等級(jí)度量法（見表82）。其次是市場(chǎng)規(guī)模，權(quán)數(shù)是0．15。每一階段的行業(yè)在上述因素上所呈現(xiàn)的特點(diǎn)列于表8－6中，根據(jù)這些特征可對(duì)所在行業(yè)的成熟度做出判斷。公司中經(jīng)營(yíng)單位組合的三種理想模式（5）購(gòu)買頻率及數(shù)量。（2）縱向一體化程度；（3）生產(chǎn)能力利用程度；投資強(qiáng)度以投資額對(duì)銷售額的比值來(lái)度量，或更準(zhǔn)確地說(shuō)，以投資額對(duì)附加價(jià)值的比率來(lái)表示。市場(chǎng)增長(zhǎng)率。 縱向一體化。 第六節(jié)革新或差異化。相對(duì)市場(chǎng)占有率對(duì)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)有較大的正面影響，較高的市場(chǎng)占有率會(huì)帶來(lái)較高的收益，如圖8－12所示。PIMS研究人員運(yùn)用多變量回歸的方法對(duì) 2000多個(gè)經(jīng)營(yíng)單位建立起了上述的戰(zhàn)略要素與經(jīng)營(yíng)績(jī)效的關(guān)系。 經(jīng)營(yíng)單位業(yè)績(jī)：因此，PIMS項(xiàng)目的數(shù)據(jù)庫(kù)是關(guān)于這些戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位情況的大匯總。以通用電器公司各個(gè)經(jīng)營(yíng)單位的一些情況作為數(shù)據(jù)來(lái)源，經(jīng)過幾年的研究和驗(yàn)證，研究人員建立了一個(gè)回歸模型。必須制定戰(zhàn)略來(lái)彌補(bǔ)這兩個(gè)不足之處，以使將來(lái)的投資有益。為使投資有益，必須制定一項(xiàng)戰(zhàn)略來(lái)克服市場(chǎng)占有率較低的弱點(diǎn)。利特爾咨詢公司提出，并被戰(zhàn)略管理學(xué)界所接受?？刹扇?zhàn)略是分配足夠的資源，使之能隨著市場(chǎng)而發(fā)展。1人文因素。行業(yè)內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)；行業(yè)規(guī)模；圖426描繪了企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估模型。位于這三個(gè)層面中的企業(yè)戰(zhàn)略決策構(gòu)成了一個(gè)決策階梯。順大勢(shì)，享受行業(yè)平均利潤(rùn)，在積累經(jīng)驗(yàn)和實(shí)力后，果斷地進(jìn)行差異化選擇。在這樣的情況下，戰(zhàn)略趨同帶來(lái)的結(jié)果就是競(jìng)爭(zhēng)惡化，利潤(rùn)銳減，賠本賺吆喝。特別是領(lǐng)導(dǎo)者由于先期的慣性難以迅速反應(yīng)時(shí)，跟隨者成功的機(jī)會(huì)就更大了。而中小型企業(yè)更是“機(jī)會(huì)導(dǎo)向型”戰(zhàn)略的崇拜者，他們的目標(biāo)很簡(jiǎn)單，就是抓住短期機(jī)遇，實(shí)現(xiàn)成長(zhǎng)。雖然有一些公司也認(rèn)識(shí)到了這一問題。通過將各因素根據(jù)兩維指標(biāo)在矩陣中定位后，企業(yè)可以直觀地分析出企業(yè)對(duì)關(guān)鍵因素的擁有程度。兩坐標(biāo)軸刻度可以為高中低或1至5。下面列出的是經(jīng)?？紤]的一些因素（可能需要根據(jù)各公司情況作出一些增減）。如何用模型來(lái)分析此主題相關(guān)圖片如下：（1）評(píng)價(jià)各項(xiàng)業(yè)務(wù)的前景。（4）瘦狗型業(yè)務(wù)（Dogs，指低增長(zhǎng)、低市場(chǎng)份額）這個(gè)剩下的領(lǐng)域中的產(chǎn)品既不能產(chǎn)生大量的現(xiàn)金，也不需要投入大量現(xiàn)金，這些產(chǎn)品沒有希望改進(jìn)其績(jī)效。得到肯定回答的問題型業(yè)務(wù)適合于采用我前面戰(zhàn)略框架提到的增長(zhǎng)戰(zhàn)略，目的是擴(kuò)大SBUs的市場(chǎng)份額，甚至不惜放棄近期收入來(lái)達(dá)到這一目標(biāo)，因?yàn)橐獑栴}型要發(fā)展成為明星型業(yè)務(wù)，其市場(chǎng)份額必須有較大的增長(zhǎng)。例如以前的電動(dòng)打字機(jī)被印表機(jī)取代，該怎么轉(zhuǎn)型？是應(yīng)該做印表機(jī)還是其他與機(jī)電有關(guān)的產(chǎn)品？從SWOT分析來(lái)看，電動(dòng)打字機(jī)廠商優(yōu)勢(shì)在機(jī)電，但是發(fā)展印表機(jī)又顯得比較有機(jī)會(huì)。而影響企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的持續(xù)時(shí)間，主要的是三個(gè)關(guān)鍵因素：（1）建立這種優(yōu)勢(shì)要多長(zhǎng)時(shí)間? (2)能夠獲得的優(yōu)勢(shì)有多大？（3）競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手做出有力反應(yīng)需要多長(zhǎng)時(shí)間？如果企業(yè)分析清楚了這三個(gè)因素，就會(huì)明確自己在建立和維持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)中的地位了。企業(yè)或企業(yè)外的咨詢機(jī)構(gòu)都可利用這一格式檢查企業(yè)的營(yíng)銷、財(cái)務(wù)、制造和組織能力。此主題相關(guān)圖片如下：此主題相關(guān)圖片如下：下面是一個(gè)確定benchmarking學(xué)習(xí)的適當(dāng)流程范圍例子：此主題相關(guān)圖片如下：三、SWOT分析在現(xiàn)在的戰(zhàn)略規(guī)劃報(bào)告里，SWOT分析算是一個(gè)眾所周知的工具了，同樣SWOT也是來(lái)自McKinsey咨詢公司的。當(dāng)時(shí)Xerox benchmark學(xué)習(xí)團(tuán)隊(duì)確定的十個(gè)焦點(diǎn)問題是：什么是影響組織成功與否的最關(guān)鍵因素（例如，顧客滿意度、費(fèi)用比例、資產(chǎn)報(bào)酬率的表現(xiàn)）什么因素造成最大困擾（例如，績(jī)效為達(dá)預(yù)期）？ 提供給顧客什么產(chǎn)品或服務(wù)？ 哪些因素決定顧客的滿意度？ 已經(jīng)認(rèn)定哪些明確的組織問題（營(yíng)運(yùn)方面）？ 組織的哪些部分感受到競(jìng)爭(zhēng)壓力？ 組織里的主要成本（或成本驅(qū)動(dòng)因素）是什么？ 哪些功能所占的成本百分比最高？ 哪些功能最有改善的空間？ 要使組織能在市場(chǎng)上與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手差異化，由哪些功能著手最佳（或最具潛力）benchmarking的主要步驟其特點(diǎn)是較難用定量指標(biāo)來(lái)衡量。Benchmarking法起源于Xerox公司，施樂曾是影印機(jī)的代名詞，但日本公司在第二次世界大戰(zhàn)以后，勤奮不懈地努力，在諸多方面模仿美國(guó)企業(yè)的管理、營(yíng)銷等操作方法。如果找不到其他理由，而只是幾位最高經(jīng)理口頭上這樣就更難判斷。提綱分為企業(yè)戰(zhàn)略的定義、企業(yè)戰(zhàn)略的作用、企業(yè)戰(zhàn)略管理的過程模型、企業(yè)在什么情況下會(huì)制訂或修改其戰(zhàn)略等17點(diǎn)，雖然原創(chuàng)的觀點(diǎn)不多，多是歸納和總結(jié)，但比較完整的揭示了戰(zhàn)略咨詢的過程。波特的又一個(gè)模型，企業(yè)九種活動(dòng)形成創(chuàng)造價(jià)值的過程，基本活動(dòng)包括：進(jìn)貨、生產(chǎn)、經(jīng)銷、服務(wù)等，輔助活動(dòng)包括HRM、Ramp。進(jìn)行各種因素的組合，找出應(yīng)對(duì)方案。希望各位有興趣的家人能跟帖就相關(guān)的熟悉模型跟帖介紹和討論，先謝謝大家的支持。 股東價(jià)值分析：從股東價(jià)值出發(fā)來(lái)考慮企業(yè)的業(yè)務(wù)重新組合。有助于全面分析問題，并發(fā)現(xiàn)關(guān)鍵。–如何競(jìng)爭(zhēng)：指列舉所有該產(chǎn)業(yè)通常的可能競(jìng)爭(zhēng)方式，并嘗試采用不同的基本競(jìng)爭(zhēng)手段（例如，采用新技術(shù)，或不同的基本手段以滿足顧客需求）。（二）公司業(yè)務(wù)組合矩陣制定公司層戰(zhàn)略最流行的方法之一是公司業(yè)務(wù)組合矩陣。benchmarking是尋找在公司執(zhí)行任務(wù)時(shí)如何比其他公司更出色的一門藝術(shù)。（3）作跨行業(yè)的技術(shù)性的Benchmarking，有助于技術(shù)和工藝方面的跨行業(yè)滲透。Benchmarking的對(duì)象Company確定了進(jìn)行benchmarking的環(huán)節(jié)后，就要選擇具體的benchmarking對(duì)象?！　…h(huán)境發(fā)展趨勢(shì)分為兩大類：一類表示環(huán)境威脅，另一類表示環(huán)境機(jī)會(huì)。如果一個(gè)企業(yè)在某一方面或幾個(gè)方面的優(yōu)勢(shì)正是該行業(yè)企業(yè)應(yīng)具備的關(guān)鍵成功要素，那么，該企業(yè)的綜合競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)也許就強(qiáng)一些。雖然每一部門都可以擁有一個(gè)核心能力，但如何管理這些優(yōu)勢(shì)能力開發(fā)仍是一個(gè)挑戰(zhàn)。”如此看來(lái)，BCG的實(shí)質(zhì)是為了通過業(yè)務(wù)的優(yōu)化組合實(shí)現(xiàn)企業(yè)的現(xiàn)金流量平衡。這時(shí)必須具備識(shí)別行星和恒星的能力，將企業(yè)有限的資源投入在能夠發(fā)展成為現(xiàn)金牛的恒星上。” “經(jīng)驗(yàn)曲線本質(zhì)上是一種現(xiàn)金流量模式。到了這一步公司就可以診斷自己的業(yè)務(wù)組合是否健康了。所以和上面的市場(chǎng)增長(zhǎng)率的標(biāo)準(zhǔn)線確定一樣，由于評(píng)分等級(jí)過于寬泛，可能會(huì)造成兩項(xiàng)或多項(xiàng)不同的業(yè)務(wù)位于一個(gè)象限中或位于矩陣的中間區(qū)域，難以確定使用何種戰(zhàn)略。比如，如果金牛類業(yè)務(wù)和瘦狗類業(yè)務(wù)是互補(bǔ)的業(yè)務(wù)組合，如果放棄瘦狗類業(yè)務(wù)，那么金牛類業(yè)務(wù)也會(huì)受到影響。按市場(chǎng)吸引力和業(yè)務(wù)自身實(shí)力兩個(gè)維度評(píng)估現(xiàn)有業(yè)務(wù)（或事業(yè)單位），每個(gè)維度分三級(jí)，分成九個(gè)格以表示兩個(gè)維度上不同級(jí)別的組合。這里有定性和定量?jī)煞N方法可以選擇。綠色區(qū)域：采取增長(zhǎng)與發(fā)展戰(zhàn)略，應(yīng)優(yōu)先分配資源amp。 　　其一表現(xiàn)在企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層的“從眾”心態(tài)和追求“不會(huì)錯(cuò)”的心理。 　　再次，穩(wěn)定性和確定性更加脆弱的經(jīng)營(yíng)環(huán)境也是促成戰(zhàn)略趨同的因素之一。“先發(fā)優(yōu)勢(shì)”和“鋪路石效應(yīng)”所帶來(lái)的大量截然相反的案件使戰(zhàn)略的倡導(dǎo)者和跟隨者都沒有十足的成功把握。雖然市場(chǎng)的挑戰(zhàn)者比領(lǐng)導(dǎo)者更傾向于戰(zhàn)略創(chuàng)新，但實(shí)力的限制使其風(fēng)險(xiǎn)更大。一旦主流企業(yè)選擇了某個(gè)戰(zhàn)略定位后，其選擇的反面就是它們無(wú)法顧及的地方。一般而言，企業(yè)戰(zhàn)略需涉及從愿景設(shè)計(jì)到管理實(shí)施的七個(gè)階段，將戰(zhàn)略分解為公司戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略、職能戰(zhàn)略三大層次。這是一個(gè)從詮釋戰(zhàn)略和規(guī)劃、反饋調(diào)整、建立各級(jí)規(guī)劃到交流和掛鉤的過程。選擇性投資類。這些戰(zhàn)略可概述如下：公司應(yīng)選擇出其中最有前途的少數(shù)經(jīng)營(yíng)單位加速發(fā)展，對(duì)余下者采取放棄戰(zhàn)略。對(duì)這一區(qū)域的經(jīng)營(yíng)單位應(yīng)采取放棄戰(zhàn)略，將拍賣資產(chǎn)所得的資金投入到更有利的經(jīng)營(yíng)單位。經(jīng)營(yíng)單位所處位置確定一個(gè)經(jīng)營(yíng)單位的戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)地位需要一定的定性判斷，這種判斷一般基于這樣的多項(xiàng)指標(biāo)：如產(chǎn)品線寬度、市場(chǎng)占有率、市場(chǎng)占有率的變動(dòng)以及技術(shù)的改變等?？删S持地位：具有證明其運(yùn)營(yíng)可繼續(xù)存在的滿意的經(jīng)營(yíng)績(jī)效；通常以忍耐來(lái)抵御最重要的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手；有能夠維持其長(zhǎng)期地位的一般機(jī)會(huì)。每一個(gè)單位按產(chǎn)品—市場(chǎng)演化階段和競(jìng)爭(zhēng)地位確定出它在矩陣中的位置。 圖8－9這三種理想模式為：成長(zhǎng)型、盈利型、平衡型（見圖8－10）。迄今為止，已有200多個(gè)公司參加了PIMS項(xiàng)目，其中多數(shù)在（幸福）500家全球最大的企業(yè)中榜上有名。經(jīng)營(yíng)單位的競(jìng)爭(zhēng)地位：勞動(dòng)生產(chǎn)率。工資增加、原材料漲價(jià)等生產(chǎn)成本的上升對(duì)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的影響程度及方向是比較復(fù)雜的。它用市場(chǎng)增長(zhǎng)率和競(jìng)爭(zhēng)狀況作為決定經(jīng)營(yíng)單位選擇戰(zhàn)略的兩個(gè)參數(shù)。此外，處于象限1的公司還可考慮實(shí)行縱向一體化，以作為鞏固其市場(chǎng)地位和保持其利潤(rùn)收益的一種戰(zhàn)略選擇，這在企業(yè)具有財(cái)力資源和企業(yè)具有工藝導(dǎo)向時(shí)更應(yīng)如此。圖8－13畫出了市場(chǎng)增長(zhǎng)狀況與競(jìng)爭(zhēng)地位的四種組合或四個(gè)象限，以及每種象限內(nèi)的戰(zhàn)略方案組合。現(xiàn)時(shí)的戰(zhàn)略努力方向。 產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量。勞動(dòng)生產(chǎn)率對(duì)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)有正面的影響。（2）廣告及促銷費(fèi)用；（3）銷售人員的開支。（3）相對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品質(zhì)量；一、PIMS研究的數(shù)據(jù)庫(kù)哪些戰(zhàn)略因素能夠解釋各經(jīng)營(yíng)單位之間經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的差別？但是，許多具有多項(xiàng)業(yè)務(wù)的公司趨向于采取平衡組合模式。 產(chǎn)品一市場(chǎng)演化矩陣競(jìng)爭(zhēng)地位分為強(qiáng)、中、弱三等；產(chǎn)品市場(chǎng)的演化過程劃分為開發(fā)階段、成長(zhǎng)階段、擴(kuò)張階段、成熟飽和階段和衰退階段。以行業(yè)成熟度為橫坐標(biāo)，競(jìng)爭(zhēng)地位為縱坐標(biāo)，這樣組成一個(gè)具有20單元的生命周期矩陣。強(qiáng)勁地位、有利地位、可維持地位和軟弱地位五種類型。生命周期法其次，根據(jù)實(shí)際情況對(duì)行業(yè)吸引力或經(jīng)營(yíng)單位的競(jìng)爭(zhēng)能力中的每一因素，確定一個(gè)等級(jí)值。領(lǐng)先地位。對(duì)這類單位，公司的投資要有選擇性，選擇其中條件較好的單位進(jìn)行投資，對(duì)余者采取抽資轉(zhuǎn)向或放棄戰(zhàn)略。6，產(chǎn)品線寬度；增長(zhǎng)情況；圖424是產(chǎn)業(yè)生命周期模型。一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的戰(zhàn)略咨詢項(xiàng)目需要從內(nèi)外部環(huán)境的分析入手，在戰(zhàn)略方案制定的過程中，將其分解成業(yè)務(wù)組合與發(fā)展、資本運(yùn)營(yíng)、資源整合、IT、品牌和人力資源等局部戰(zhàn)略。正如七喜的“非可樂”定位市場(chǎng)是可口可樂無(wú)法兼顧的一樣，反向的戰(zhàn)略選擇便是一種有效的“戰(zhàn)略細(xì)分”。而補(bǔ)缺者成功的戰(zhàn)略創(chuàng)新和實(shí)施很可能成為別人極佳的學(xué)習(xí)課本和試驗(yàn)田，被收購(gòu)算是最好的結(jié)局了。特別是在當(dāng)今強(qiáng)調(diào)快速反應(yīng)的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下，“快魚”前游拉開的距離很難被追上。但現(xiàn)實(shí)的經(jīng)營(yíng)環(huán)境，卻對(duì)戰(zhàn)略的柔性提出了很高的要求。 　　其二是參予和影響戰(zhàn)略制定的經(jīng)理人和咨詢顧問知識(shí)體系和思維模式的同一化。黃色區(qū)域：采取維持或有選擇發(fā)展戰(zhàn)略，保護(hù)規(guī)模，調(diào)整發(fā)展方向 amp?！　《糠椒ǎ簩?nèi)外部因素分列，分別對(duì)其進(jìn)行加權(quán)，使所有因素的加權(quán)系數(shù)總和為1，然后用其在第二步中的得分乘以其權(quán)重系數(shù)，再分