【正文】 資料來源：1．新惠普超越“400億撞墻危機”，作者：姜汝祥，中國經(jīng)營報，2003年2月10日2．新惠普 合力更需合心，《中國經(jīng)濟時報》，2002515 3．新惠普文化與品牌策略，作者：王文，《市場報》，20040401，4．新惠普卡莉 惠普就股東投票結果發(fā)表聲明，康柏就惠普投票結果發(fā)表聲明。 美聯(lián)邦貿(mào)易委員會批準惠普康柏合并案。 惠普將于3月19日就是否“娶”康柏進行股東表決。 兩董事公開反目，惠普康柏“聯(lián)姻”之路更曲折。 惠普董事會全力支持惠普康柏合并。 股東要求惠普康柏放棄合并，巨額交易橫生變數(shù)。 惠普與康柏合并毀約方將支付巨額賠償?；萜湛蛋睾喜复笫掠?惠普康柏計劃合并，惠普將擁有新公司64%股權。所以，要想快速實現(xiàn)“全球第一”的夢想，惠普必須選擇并購一些公司，形成一定的業(yè)務結構，達到一定的業(yè)務規(guī)模。 惠普如今給自己圈定的業(yè)務范圍是，圍繞“信息平臺建設與管理”，進行相關業(yè)務的多元化拓展，而卡莉還深信“規(guī)模經(jīng)濟”?！翱ɡ蛴兄c前幾任惠普總裁一樣的戰(zhàn)略思維，她來到惠普半年，就明確了惠普的愿景——成為全球第一的高科技公司。源于戰(zhàn)略 孫振耀承認，惠普公司曾經(jīng)也很迷茫，直到卡莉決定并購康柏，仍有很多人不明白究竟為什么。 孫振耀說，5月1日宣布調整組織結構時，很多員工的工作實際上沒有多大變化，只是“老板”變了，轉向新的上司匯報就可以。而TSG、IPG、PSG三集團名稱里的“及”字，也反映出這次組織調整的精心之處：企業(yè)級客戶和專業(yè)服務密不可分，打印及成像產(chǎn)品主要面向個人消費者，而信息產(chǎn)品主要通過商用渠道來銷售。 這次組織優(yōu)化，惠普公司想要解決的是“統(tǒng)一客戶出口”問題。今年5月1日以后，惠普的組織結構變成了新的4大集團：企業(yè)客戶及公共事業(yè)集團（CSG）、信息產(chǎn)品及商用渠道集團（PSG）、打印成像及消費市場集團（IPG）和產(chǎn)品技術及專業(yè)服務集團（TSG）。甚至于有重要的客戶同時接收到惠普3家集團的會議邀請，雖然每個會議都重要，但自己分身乏術。合并過程中，由于統(tǒng)一業(yè)務平臺、調整產(chǎn)品線、整合供應鏈以及裁減人員等，還節(jié)約了35億美元的成本。4大集團支撐著新惠普穩(wěn)定成長，到2003年，惠普集團公布的營業(yè)額達到731億美元。孫振耀說，這是依據(jù)既定的規(guī)則遴選出來的。公司品牌統(tǒng)一使用“惠普”，但產(chǎn)品品牌卻根據(jù)惠普、康柏已有的品牌地位和未來發(fā)展規(guī)劃，分別使用“HP”、“Compaq”品牌，實行多品牌戰(zhàn)略。在惠普、康柏合并1年的時候，新惠普檢查工作的周期已經(jīng)從季度、月度轉變?yōu)槊恐苓M行，這正是康柏的速度。經(jīng)過此項訓練，能夠增強面對動態(tài)環(huán)境的勇氣和決心。但隨著整合工作的進行，惠普公司通過“領導力框架”模型、“動態(tài)領導能力”計劃等培訓項目，不斷地培養(yǎng)和發(fā)現(xiàn)能夠增強整個組織適應性的、能夠在不斷變化的動態(tài)環(huán)境中進行卓越領導的人才，充實到經(jīng)理隊伍當中。 在這個看似簡單的合并過程中，孫振耀強調，必須選擇好經(jīng)理層，因為“很多決策要他們去做”。而對于惠普或者康柏一方獨有的業(yè)務，比如打印機、專業(yè)服務和咨詢等，都繼續(xù)保留。 孫振耀說，很簡單，兩家公司先合起來做事，其他的工作下一步再進行。 兩家公司都很大，都有很多產(chǎn)品線、很多業(yè)務部門，合并從哪里開頭呢？一定要想清楚了雙方的每一塊業(yè)務今后如何發(fā)展，每一個人將來如何定位，才進行合并嗎？孫振耀覺得，這顯然行不通。另外，合并是在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略指導下進行的，而這一點往往被很多人忽視。 惠普、康柏兩大公司組織合并的思路和做法是“先整合，再優(yōu)化”，對于其他企業(yè)并購甚至深度合作，起碼是有借鑒意義的。一”前夕被任命為專職的惠普中國區(qū)總裁，惠普公司僅在14個國家市場設有專職總裁。菲奧瑞娜的思路，一邊在思考如何把兩家大公司更有效地合并在一起的辦法。而從惠普公布的業(yè)績來看，組織整合的兩年，業(yè)務發(fā)展基本上沒有受到大的沖擊，業(yè)績穩(wěn)步上升，2004年第2財季營業(yè)額突破歷史紀錄，達到201億美元。 兩年過去了，一度頗多爭議的兩大IT巨頭惠普、康柏的合并進展到了一個嶄新階段。 　　 很多公司合并，不是一方被餓死，就是另一方被噎死 很多公司并購之后，往往只能從形式上完成合并，而原來兩家公司的人員、績效，總會在合并成立新公司后發(fā)生較大規(guī)模的流失，最終事與愿違，合并雙方都難以達成初始的目標。就長期而言，人為地提高了公眾及相關利益者對其個人業(yè)績和貢獻的期望值。從而對長期的戰(zhàn)略轉型產(chǎn)生影響。如現(xiàn)時IBM公司為了讓人們理解其“電子商務隨需應變”的新理念，以多種傳播渠道進行高密度集中宣傳。 　　其二，惠普要實現(xiàn)從產(chǎn)品到服務的順利轉型，應盡快向市場推出新理念、新戰(zhàn)略。溝通內容和復雜性的增加使得溝通的完整性和細致性容易產(chǎn)生疏忽，因為人的時間和精力是有限的。同時，也會產(chǎn)生一些帶有隱患的長期影響： 　　其一，新領導者到任，需要與員工進行充分溝通，了解企業(yè)信息。這種期望期的過渡使菲奧里納從短期內實現(xiàn)贏利的壓力和與大環(huán)境作斗爭的不現(xiàn)實性中解脫出來，以等待環(huán)境好轉時領導惠普再創(chuàng)輝煌。但整個IT業(yè)低迷的大環(huán)境使惠普很難有大作為。合并計劃的實施可順理成章地作相應的人事調整。 　　第五，“一朝天子一朝臣”，一個新的領導者要在企業(yè)中順利推進工作，尤其是改革，就需有一批支持者和跟隨者。這種文化的轉變僅靠菲奧里納個人來推進會受到很大的阻力。菲奧里納推進合并的力量不僅向公眾，也向惠普的員工表達了改革的決心，從而樹立起其強勢領導者的形象。 　　第三，菲奧里納在公眾場合展現(xiàn)出一種無論遇到任何困難，都要堅持推行合并的決心。在正常情況下，這4個業(yè)務集團要達到順暢運作需要較長時間的磨合。 　　其次，惠普要快速地轉變，就必須對原組織結構進行大幅度調整，并迅速運作和進入正軌。若合并成功，菲奧里納可以借助合并來改組董事會。菲奧里納初來乍到，董事會對她的信任是有時間性的，而改革必定有波折，這需要董事會具備足夠的耐心，能長時間地頂?shù)米★L險和壓力。 　　首先，要在任期內推行如此重大的改革，迫切需要董事會的支持。但合并也存在一些隱患：以往并購案中較低的成功率使企業(yè)及其投資者都面臨著極大的壓力；惠普與康柏兩種文化融合的風險；產(chǎn)品線擴大導致專業(yè)性的提高而可能削弱綜合能力的風險。同質化的合并可以增強整體實力，削減綜合成本。 爭取“屁股指揮腦袋”的最大效益　　惠普與康柏合并的優(yōu)劣不在本文探討之列，但從領導藝術的角度來看，這場合并中菲奧里納充分顯示出了精明領導者的過人之處。菲奧里納沒有讓壓力淹沒自己，她瞅準了一個機會，然后就跳出了壓力的整個界面。作為公司新領導人的菲奧里納，如何既合理規(guī)避惠普傳統(tǒng)勢力影響，避免觸犯眾怒，又當仁不讓按計劃實施大刀闊斧的改革，避免“出師未捷身先死”，對于初涉惠普的她來說，在處理改革過程中的矛盾和沖突時的個人技巧尤為重要。對于惠普這樣的巨型經(jīng)濟動物的轉型，任何一個決策失誤都將會是傷筋動骨的。 　　其次，是關乎卡莉如：IBM已經(jīng)成功地從全線電腦產(chǎn)品供應商轉變?yōu)槿娣战鉀Q方案供應商；Nokia正由通訊產(chǎn)品供應商轉為通訊服務方案供應商；雄霸桌面操作系統(tǒng)市場的微軟則向互聯(lián)網(wǎng)全面推進。首先是公司的。 　　橫在卡莉菲奧里納未必知道這個故事，但是她的行為卻也有此“慧根”：當困難的“大山”不主動挪位時，面對困難的人應該主動走近它們。眾人愕然之際，大師傅朝山走去，嘴中大喊：“山不過來，我就過去。菲奧里納究竟如何施展抽絲剝繭之功呢？ 山不過來，我就過去　　一個佛學故事說，某深具慧根的大師傅云游到某處，應弟子之約，去移動一座大山。菲奧里納除了迎難而上，沒有第二種選擇。要命的是，看起來她來得也不是時候：整個IT行業(yè)正陷入低谷，惠普公司也出現(xiàn)了前所未有的衰退。以卡莉新惠普卡莉”　　基于統(tǒng)一創(chuàng)新的文化和全新的架構，新惠普迅速站穩(wěn)腳跟，連取佳績顯然不是一種偶然。而四大事業(yè)集團為解決這三大矛盾搭建了一個很好的組織平臺。極大鞏固惠普在IT市場的地位。而新惠普采取了創(chuàng)新的組織結構，使新惠普既具有小公司的敏捷性，同時，又具有大公司的規(guī)模優(yōu)勢。“這樣的架構無疑兼具了敏捷和規(guī)模的雙重優(yōu)勢，”惠普中國區(qū)總裁孫振耀對記者說，作為一名在惠普工作了十余年的老員工，孫當然知道敏捷和規(guī)模的重要性，這看似矛盾的一對集合體都