【正文】 歐盟同意康柏及惠普總值236億美元的合并計(jì)劃。 作為中國(guó)區(qū)兩家公司合并的操刀人，也是對(duì)惠普總體戰(zhàn)略的最直接知情者，孫振耀覺得，惠普、康柏合并取得今天的成效，最根本的支持來自于卡莉的戰(zhàn)略思路。 這樣的組織調(diào)整，把惠普原來紛繁的產(chǎn)品線梳理得非常清楚，康柏業(yè)務(wù)的并入也進(jìn)展順利。所以，惠普公司定下的原則是：第一，不能停止對(duì)客戶的服務(wù)；第二，先整合，再優(yōu)化。 　　盡管如此，通過這一合并計(jì)劃，菲奧里納展現(xiàn)出作為優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)者的幾乎所有的品質(zhì)：前瞻性基礎(chǔ)上的冒險(xiǎn)精神；權(quán)衡利弊得失基礎(chǔ)上的決心；領(lǐng)導(dǎo)者在企業(yè)變革過程中的聚焦作用；困境中發(fā)現(xiàn)機(jī)會(huì)，抓住機(jī)會(huì)的能力；矛盾中求平衡，平衡中求發(fā)展的技巧；在變革中展現(xiàn)短期成功，以增強(qiáng)人們信心的有效方法。 　　最后，在惠普處于低谷時(shí)期，股東和員工都期望新官上任能帶來立竿見影的贏利效果。因此，菲奧里納必須很好地確立自己在董事會(huì)的地位，為其改革贏得時(shí)間。菲奧里納個(gè)人的，主要是她的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威的確立。 　　面對(duì)此情此景，卡莉　　新惠普將兩個(gè)品牌、眾多產(chǎn)品線一分為四，打造出企業(yè)系統(tǒng)集團(tuán)（ESG）、信息產(chǎn)品集團(tuán)（PSG）、打印及成像系統(tǒng)集團(tuán)（IPG）、專業(yè)及支持服務(wù)集團(tuán)（HPS）這四根支柱，還有一個(gè)獨(dú)立的惠普實(shí)驗(yàn)室。文化是凝聚企業(yè)的核心價(jià)值觀，是在從大到小各種規(guī)模的并購(gòu)中都被屢屢提及的“陷阱”，整合得好可以1＋1＞2，整合得不好就會(huì)事倍功半；架構(gòu)是企業(yè)的執(zhí)行力保證，是企業(yè)的實(shí)力體現(xiàn)，更是面對(duì)用戶的直接門戶，能否在成本、效率和創(chuàng)新方面整合成功，是企業(yè)實(shí)際運(yùn)營(yíng)的關(guān)鍵考驗(yàn)。新惠普文化將秉承惠普之道的核心價(jià)值觀，發(fā)揚(yáng)康柏機(jī)動(dòng)靈活、決策迅速的優(yōu)點(diǎn)，具有更多的靈活性、更大的向心力和凝聚力、更強(qiáng)的創(chuàng)新力以及更快的行動(dòng)力。他解釋，合并的主要?jiǎng)訖C(jī)之一是創(chuàng)造規(guī)模、降低成本，“規(guī)模”將成為新惠普最核心的優(yōu)勢(shì)。對(duì)于一個(gè)客戶，如果現(xiàn)有人員不能令客戶滿意，就有可能被調(diào)整崗位或離開惠普，而替代的人可能是惠普人，也可能是康柏人?！? 他還說：“目前的任命只是惠普中國(guó)區(qū)開始整合的第一步，以后會(huì)有康柏員工出任領(lǐng)導(dǎo)職位的。菲奧莉納上臺(tái)之后所倡導(dǎo)的新惠普之道體現(xiàn)了惠普的核心：“轉(zhuǎn)變這些經(jīng)營(yíng)策略的關(guān)鍵在于，必須遵守一個(gè)原則，那就是時(shí)刻與企業(yè)目標(biāo)保持一致性，并充分體現(xiàn)公司的核心價(jià)值觀。這些宗旨后來經(jīng)過多次修改，并制定許多具體規(guī)劃和實(shí)施辦法，最終形成了被業(yè)界譽(yù)為“惠普之道(HP Way)”的經(jīng)營(yíng)管理模式?！　』萜展居纱骶S比如，打印機(jī)部門以前并沒有那么重視電子服務(wù)的商機(jī)，但現(xiàn)在可以發(fā)展epublish，因?yàn)榇蛴C(jī)功能越來越強(qiáng)，不管是書還是雜志，把“打印機(jī)”和“快速印刷”的功能相結(jié)合，就可以成就一個(gè)新事業(yè)，這也會(huì)創(chuàng)造一個(gè)新的商業(yè)模型?？ɡ虍?dāng)年的IBM在葛仕納(Louis V. Gerstner Jr.)上任之前面臨的也是這種“撞墻危機(jī)”，面對(duì)這種狀況，惠普CEO普拉特呼吁，惠普要改變自己來超越這一危機(jī)。　　菲奧莉納和遴選委員對(duì)談時(shí)，直言不諱地說她不懂計(jì)算機(jī)，所以惠普應(yīng)該用她，因?yàn)榛萜斩?jì)算機(jī)的人那么多，應(yīng)該要找“不一樣”的人才能將惠普帶出困境，因?yàn)檫@樣的人帶給惠普的不是技術(shù)而是新的戰(zhàn)略與方向，她在朗訊二十幾年的經(jīng)驗(yàn)，可以幫助惠普踏進(jìn)通訊和網(wǎng)絡(luò)的領(lǐng)域。不能為了要抓住路線而將速度放慢，網(wǎng)絡(luò)的時(shí)代，要抓住速度，才能進(jìn)入競(jìng)爭(zhēng)的門檻。這種振蕩器使用白熾燈泡作為部分導(dǎo)體來提供可變電阻，這在當(dāng)時(shí)的技術(shù)設(shè)計(jì)上是一個(gè)突破。貼上HP商標(biāo)的儀器，就代表著儀器的精確、耐用，惠普之道意味著對(duì)產(chǎn)品與顧客價(jià)值的追求，惠普產(chǎn)品就是高價(jià)格高品質(zhì)的象征。 此間輿論紛指“新惠普高層中國(guó)區(qū)呈惠普‘吞并’康柏之勢(shì)”?！钡裾J(rèn)有30％的指標(biāo)：因?yàn)楦鞑块T有各自業(yè)務(wù)發(fā)展的需要，有的部門甚至?xí)尤??？赡芎喜⒅?，許多業(yè)務(wù)還要招人，尤其是中國(guó)市場(chǎng)，業(yè)務(wù)發(fā)展將更迅速，不斷需要吸收新的人才。不少人擔(dān)心：如果合并成功，新惠普如何使兩者文化達(dá)到充分的融合，從而建立起一種更強(qiáng)勁更適合企業(yè)發(fā)展的新文化？ 孫振耀說，成為“藍(lán)色巨人”是惠普和康柏共同的夢(mèng)想，而合并使得這個(gè)夢(mèng)想向現(xiàn)實(shí)邁進(jìn)了一大步。” 孫振耀表示，雖有磨合期，有文化融合的問題，但作為兩家優(yōu)秀企業(yè)的員工，只要互相學(xué)習(xí)，互相創(chuàng)新，新的企業(yè)文化就會(huì)很快形成。”惠普中國(guó)區(qū)總裁孫振耀在合并工作正式完成后向傳媒界表示。極大鞏固惠普在IT市場(chǎng)的地位。眾人愕然之際，大師傅朝山走去，嘴中大喊：“山不過來，我就過去。菲奧里納沒有讓壓力淹沒自己，她瞅準(zhǔn)了一個(gè)機(jī)會(huì)，然后就跳出了壓力的整個(gè)界面。在正常情況下，這4個(gè)業(yè)務(wù)集團(tuán)要達(dá)到順暢運(yùn)作需要較長(zhǎng)時(shí)間的磨合。同時(shí)，也會(huì)產(chǎn)生一些帶有隱患的長(zhǎng)期影響： 　　其一，新領(lǐng)導(dǎo)者到任，需要與員工進(jìn)行充分溝通，了解企業(yè)信息。而從惠普公布的業(yè)績(jī)來看，組織整合的兩年，業(yè)務(wù)發(fā)展基本上沒有受到大的沖擊，業(yè)績(jī)穩(wěn)步上升，2004年第2財(cái)季營(yíng)業(yè)額突破歷史紀(jì)錄，達(dá)到201億美元。 在這個(gè)看似簡(jiǎn)單的合并過程中，孫振耀強(qiáng)調(diào)，必須選擇好經(jīng)理層，因?yàn)椤昂芏鄾Q策要他們?nèi)プ觥?。甚至于有重要的客戶同時(shí)接收到惠普3家集團(tuán)的會(huì)議邀請(qǐng)，雖然每個(gè)會(huì)議都重要，但自己分身乏術(shù)。所以，要想快速實(shí)現(xiàn)“全球第一”的夢(mèng)想，惠普必須選擇并購(gòu)一些公司，形成一定的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，達(dá)到一定的業(yè)務(wù)規(guī)模。 惠普就股東投票結(jié)果發(fā)表聲明，康柏就惠普投票結(jié)果發(fā)表聲明。 股東要求惠普康柏放棄合并，巨額交易橫生變數(shù)。而TSG、IPG、PSG三集團(tuán)名稱里的“及”字，也反映出這次組織調(diào)整的精心之處：企業(yè)級(jí)客戶和專業(yè)服務(wù)密不可分，打印及成像產(chǎn)品主要面向個(gè)人消費(fèi)者，而信息產(chǎn)品主要通過商用渠道來銷售。在惠普、康柏合并1年的時(shí)候，新惠普檢查工作的周期已經(jīng)從季度、月度轉(zhuǎn)變?yōu)槊恐苓M(jìn)行，這正是康柏的速度。 惠普、康柏兩大公司組織合并的思路和做法是“先整合，再優(yōu)化”，對(duì)于其他企業(yè)并購(gòu)甚至深度合作，起碼是有借鑒意義的。如現(xiàn)時(shí)IBM公司為了讓人們理解其“電子商務(wù)隨需應(yīng)變”的新理念，以多種傳播渠道進(jìn)行高密度集中宣傳。這種文化的轉(zhuǎn)變僅靠菲奧里納個(gè)人來推進(jìn)會(huì)受到很大的阻力。但合并也存在一些隱患：以往并購(gòu)案中較低的成功率使企業(yè)及其投資者都面臨著極大的壓力；惠普與康柏兩種文化融合的風(fēng)險(xiǎn)；產(chǎn)品線擴(kuò)大導(dǎo)致專業(yè)性的提高而可能削弱綜合能力的風(fēng)險(xiǎn)。首先是公司的。新惠普卡莉反過來，惠普深厚的文化底蘊(yùn)，又能保證新的公司不會(huì)在合并過程的動(dòng)蕩中喪失核心價(jià)值觀的凝聚力，從而在寬容、包容、融解的良性狀態(tài)中促成了合并的成功。新惠普會(huì)在最短時(shí)間內(nèi)穩(wěn)定組織，告訴每個(gè)人在那里工作，具體工作是什么。在迅速變化的當(dāng)今，這是值得以穩(wěn)健著稱的惠普借鑒的?；萜諏?huì)成為所有服務(wù)器產(chǎn)品的主要品牌，原來的康柏服務(wù)器系列將更名為惠普服務(wù)器系列；工作站未來將轉(zhuǎn)移成HP品牌的產(chǎn)品；在掌上電腦、家庭網(wǎng)絡(luò)方面將保有康柏的設(shè)計(jì)，但將會(huì)改為HP品牌。身處兩家深厚文化積淀企業(yè)中的員工，一定會(huì)積極地進(jìn)行調(diào)適。對(duì)照新惠普中國(guó)區(qū)的人選結(jié)果，俞新昌的悄然離去更引起頗多揣測(cè)。　　當(dāng)菲奧莉納改革惠普的時(shí)候，她認(rèn)為一切都可以改變，但惠普的核心價(jià)值觀不會(huì)變，她特別以創(chuàng)辦人起家的車庫(kù)為背景，拍攝她現(xiàn)身說法的廣告片，向電視觀眾推銷惠普的車庫(kù)文化：“保留惠普的精髓，就是我們的創(chuàng)造力、我們的核心價(jià)值觀以及車庫(kù)準(zhǔn)則的精神，并對(duì)其余部分再創(chuàng)造。普拉特(Lewis Platt)被《商業(yè)周刊》(Business Week)選為年度最佳CEO。而事實(shí)上，企業(yè)識(shí)別的改變，只是一連串兒改革的開始，菲奧莉納很快地召開高層主管會(huì)議，檢討公司的問題，迅速尋求對(duì)策。為了迎頭趕上，惠普很匆忙地提出了一個(gè)eservice(電子化服務(wù))戰(zhàn)略，其定義是，在網(wǎng)上的所有事物以及我們每天的工作流程都可以通過網(wǎng)絡(luò)變成一種服務(wù)，這個(gè)服務(wù)可以幫助公司創(chuàng)造新的收入或降低成本。同樣，惠普在面臨變革的時(shí)候，如何選擇新CEO來領(lǐng)導(dǎo)這一巨人？　　當(dāng)時(shí)惠普遴選委員會(huì)開出的條件包括：　　有能力形成愿景，同時(shí)能將愿景執(zhí)行出來；　　具有把觀念目標(biāo)轉(zhuǎn)成具體行動(dòng)的能力；　　要在科技產(chǎn)業(yè)有成功的歷練，要有大公司的經(jīng)歷。但是諾基亞能夠持續(xù)，GE能夠持續(xù)，卻需要一套制度與文化?！　】蛻趄?qū)動(dòng)(Customers takecharge)———惠普公司在網(wǎng)絡(luò)熱期間，發(fā)現(xiàn)自己既落后于IBM這樣的硬件生產(chǎn)商在電子商務(wù)方面的領(lǐng)導(dǎo)地位，也落后于思科這樣的系統(tǒng)集成商在網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品方面的增長(zhǎng)速度?！　⌒碌钠髽I(yè)識(shí)別標(biāo)志配合兩億美元的廣告