【正文】 預(yù)算，很快就在市場上產(chǎn)生效果。1994年是惠普的巔峰，銷售額和利潤增長率遠(yuǎn)超過IBM及其他競爭對手，當(dāng)年的《福布斯》(Forbes)雜志評惠普為當(dāng)年績效第一名，惠普總裁路易士惠普能開發(fā)出數(shù)萬種成功的產(chǎn)品，這種兼具技術(shù)與顧客知識(shí)的發(fā)明能力是最重要的關(guān)鍵。十幾年前，俞新昌就已經(jīng)任原惠普中國區(qū)的總裁兼總經(jīng)理，當(dāng)時(shí)孫振耀才初到大陸任部門總經(jīng)理。事實(shí)上，在明確了整合后的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)之后，員工就已經(jīng)知道新惠普到底需要什么樣的人，自己更適合哪一個(gè)工作崗位。 總裁孫振耀作全面介紹時(shí)說，在產(chǎn)品線整合上，大部分產(chǎn)品都將取消康柏品牌，轉(zhuǎn)移為惠普品牌?？蛋貑T工更傾向于著眼未來，不太看重程序，看準(zhǔn)了就行動(dòng)。他說，經(jīng)過過去半年多的準(zhǔn)備，所有細(xì)致的方案都已經(jīng)完成?！　∵@種開放式的思維與世界接軌，自然不會(huì)在與康柏的合并中有什么“僵化老化”的問題。　　惠普掌門人費(fèi)奧瑞納日前表示，希望通過新的全球廣告和市場策略，將惠普定位在一個(gè)一站式IT服務(wù)的位置上，這一品牌策略定位能夠令用戶自惠普得到其所需要的所有IT服務(wù)，比競爭對手IBM的口號(hào)更為明確，而基礎(chǔ)就是充分融合的兩大品牌。菲奧里納面前的“山”有兩座，而非一座。尤其在整個(gè)IT業(yè)處于低潮的時(shí)候，這種合并不僅可以避免高價(jià)并購的損失，也可以避免競爭對手乘虛而入；于企業(yè)內(nèi)部而言，則避免了人員大量流動(dòng)的風(fēng)險(xiǎn)。 　　第四，惠普的改革也是文化的變革。并需要向公眾、投資者、合作者等進(jìn)行大量的宣傳，以獲得人們的理解。同時(shí)，孫振耀還經(jīng)常參加到卡莉親自主持的核心層培訓(xùn)項(xiàng)目中。 在惠普、康柏雙方人員共同工作的過程中，孫振耀說，我們發(fā)現(xiàn)惠普的人善于計(jì)劃，而康柏執(zhí)行的速度和對問題的反應(yīng)非常出色，因此，新的惠普之道引入了“速度”和“適應(yīng)性”。CSG、IPG兩大集團(tuán)分別負(fù)責(zé)企業(yè)客戶和個(gè)人消費(fèi)者的銷售工作，每個(gè)客戶都只需要和惠普的一個(gè)部門接觸；其他兩大集團(tuán)緊密配合，提供所需的各種產(chǎn)品和服務(wù)。 惠普稱在與康柏合并前將再度裁員7000多人。 9成贊同1成反對，康柏公司股東通過與康柏合并案。 而康柏恰好符合卡莉的要求：康柏與惠普在業(yè)務(wù)上互補(bǔ)性強(qiáng)，兩家公司合并之后，有9個(gè)品類的IT產(chǎn)品市場占有率第一名，大多數(shù)業(yè)務(wù)在全球范圍內(nèi)“數(shù)一數(shù)二”；兩家公司在公司文化上比較接近，孫振耀第一次來到康柏聽完匯報(bào)之后突然發(fā)現(xiàn)：這不就是另一家惠普公司嗎？！ 也許，這也正是兩家公司能夠順利合并的根本原因吧。 為改善業(yè)務(wù)流程和客戶體驗(yàn)，惠普繼續(xù)進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)化工作。在合并的初期，經(jīng)理人的選擇更多地依靠經(jīng)驗(yàn)和對過去業(yè)績的考核。 孫振耀作為中國惠普和康柏中國公司合并的執(zhí)行者，他一邊在執(zhí)行惠普全球總裁卡莉此時(shí)并購，在原來的溝通需要上，增加了對“合并”方案進(jìn)行溝通的緊迫性。而借助合并，可以縮短人們適應(yīng)新組織結(jié)構(gòu)的時(shí)間。這個(gè)“四兩撥千斤”的機(jī)會(huì)就是：推動(dòng)惠普與康柏合并。” 　　卡莉”　　必須承認(rèn)，合并之后的新惠普面臨著三大矛盾———“一個(gè)公司與同時(shí)要面對的多個(gè)不同層次市場之間的矛盾、兩個(gè)品牌同時(shí)要整合到一家企業(yè)的核心競爭力之中的矛盾、IT產(chǎn)品技術(shù)的日新月異與IT客戶的投資日漸理性和謹(jǐn)慎之間的矛盾”。實(shí)際上，孫振耀話的背后還隱藏著一個(gè)事實(shí)，那就是兩個(gè)公司的文化在開放中走向迅速融合。 在最短時(shí)間內(nèi)穩(wěn)定組織 據(jù)孫振耀介紹，目前，惠普公司的業(yè)務(wù)和職能部門都已各就各位，管理團(tuán)隊(duì)的任命已公布到第三層，即區(qū)域和國家經(jīng)理，以及100個(gè)大客戶的經(jīng)理；包括客戶支持和遷移計(jì)劃在內(nèi)的詳細(xì)產(chǎn)品發(fā)展方向已規(guī)劃完成。因此，無論對惠普還是康柏，這個(gè)跨越都是好事情。 業(yè)內(nèi)人士分析，按照惠普和康柏公司的慣例，兩公司會(huì)有“N＋3”和“N＋1”方案來安置被裁員工，即根據(jù)員工工作年限加上3個(gè)月或1個(gè)月不等的工資，作為“遣散費(fèi)”。 他還肯定，裁員的依據(jù)是部門及崗位，而并非其“出身”。 如此格局下的惠普，如何新生并真正壯大？“老康柏”在新惠普是全線出局還是全心融入？新惠普能否面合心也合？ 會(huì)有康柏員工出任領(lǐng)導(dǎo)職位 新惠普的中國區(qū)，包括合并前的中國惠普、康柏中國、香港惠普、香港康柏，總裁由原中國惠普總裁孫振耀擔(dān)任?！　〉谌?，經(jīng)營方式和管理方式。其次，當(dāng)時(shí)正好沃特　　變革成為常量(Change bees constant)———菲奧莉納到惠普，提出了一個(gè)令人耳目一新的口號(hào)：preserve the best，rein vent the rest(去蕪存菁，再創(chuàng)新機(jī))，她并沒有以革命者的姿態(tài)否定惠普的過去，而是承認(rèn)惠普許多優(yōu)質(zhì)文化，也鼓勵(lì)同仁帶出創(chuàng)新的勇氣與格局。惠普資深董事也是遴選委員之一的迪克　　有人做過一個(gè)統(tǒng)計(jì)，1956年的財(cái)富500強(qiáng)，到1992能夠在前100名中找到的只有29名；在整個(gè)80年代，財(cái)富500強(qiáng)中有大約230家公司(占總數(shù)的46%)都從名單中消失了；而19世紀(jì)最大的100家公司，到20世紀(jì)結(jié)束的時(shí)候，只有16家仍然存在。史密特(Eric Schmidt)等?！　》茒W莉納上臺(tái)之后，她認(rèn)為對市場、品牌、顧客的反應(yīng)是一切成功的基礎(chǔ)，因此將事業(yè)部整合成兩兩結(jié)合的事業(yè)群，“one face to customer”———讓產(chǎn)品在面對客戶時(shí)只有一個(gè)窗口?！敝贫扰c文化的持續(xù)原理　　“客戶第一，重視個(gè)人，爭取利潤”———惠普之道(HP Way)是惠普能夠持續(xù)成功的源泉，也是惠普能夠不斷超越自我的根本原因，菲奧莉納在變革的時(shí)候保留了惠普的這一精髓。最初的宗旨共有6個(gè)(利潤、顧客、業(yè)務(wù)領(lǐng)域、發(fā)展、職工和公民義務(wù))，其基本核心是“客戶第一，重視個(gè)人，爭取利潤”。因?yàn)榭ɡ? 對于以何種優(yōu)勢奪得惠普中國區(qū)總裁職位，孫振耀的答案是：“我在中國大陸工作的時(shí)間比較長，我熟悉這里的市場，惠普公司總部看好這一點(diǎn)，希望我繼續(xù)帶領(lǐng)這個(gè)團(tuán)隊(duì)取得更好的業(yè)績。他說，這次合并，一個(gè)重要牽引力就是客戶需求，必須選拔優(yōu)秀的人才?！? 惠普為什么要購并業(yè)務(wù)重疊性這么高的康柏，而不是去收購一家顧問咨詢公司？作為合并的堅(jiān)定支持者，孫振耀反復(fù)強(qiáng)調(diào)的的只有兩個(gè)字：規(guī)模。惠普將吸收康柏文化的精華，使二者互相補(bǔ)充、充分融合，建立一種更加雄厚、更為強(qiáng)勁的企業(yè)新文化。虛者，企業(yè)文化；實(shí)者，企業(yè)架構(gòu)?！薄　≠M(fèi)奧瑞納強(qiáng)調(diào)的動(dòng)力、生產(chǎn)力和創(chuàng)造力，則具體地落實(shí)在新惠普四大事業(yè)部集團(tuán)和研發(fā)實(shí)驗(yàn)室的身上。要命的是，看起來她來得也不是時(shí)候：整個(gè)IT行業(yè)正陷入低谷，惠普公司也出現(xiàn)了前所未有的衰退。 　　其次，是關(guān)乎卡莉菲奧里納初來乍到，董事會(huì)對她的信任是有時(shí)間性的，而改革必定有波折，這需要董事會(huì)具備足夠的耐心，能長時(shí)間地頂?shù)米★L(fēng)險(xiǎn)和壓力。合并計(jì)劃的實(shí)施可順理成章地作相應(yīng)的人事調(diào)整。就長期而言，人為地提高了公眾及相關(guān)利益者對其個(gè)人業(yè)績和貢獻(xiàn)的期望值。 兩家公司都很大，都有很多產(chǎn)品線、很多業(yè)務(wù)部門，合并從哪里開頭呢？一定要想清楚了雙方的每一塊業(yè)務(wù)今后如何發(fā)展，每一個(gè)人將來如何定位，才進(jìn)行合并嗎？孫振耀覺得，這顯然行不通。孫振耀說，這是依據(jù)既定的規(guī)則遴選出來的。源于戰(zhàn)略 孫振耀承認(rèn)，惠普公司曾經(jīng)也很迷茫，直到卡莉決定并購康柏，仍有很多人不明白究竟為什么。 兩董事公開反目，惠普康柏“聯(lián)姻”之路更曲折。 惠普將于3月19日就是否“娶”康柏進(jìn)行股東表決?！翱ɡ蛴兄c前幾任惠普總裁一樣的戰(zhàn)略思維，她來到惠普半年，就明確了惠普的愿景——成為全球第一的高科技公司。4大集團(tuán)支撐著新惠普穩(wěn)定成長，到2003年，惠普集團(tuán)公布的營業(yè)額達(dá)到731億美元。 孫振耀說，很簡單，兩家公司先合起來做事，其他的工作下一步再進(jìn)行。 　　 很多公司合并，不是一方被餓死，就是另一方被噎死 很多公司并購之后，往往只能從形式上完成合并，而原來兩家公司的人員、績效，總會(huì)在合并成立新公司后發(fā)生較大規(guī)模的流失，最終事與愿違，合并雙方都難以達(dá)成初始的目標(biāo)。但整個(gè)IT業(yè)低迷的大環(huán)境使惠普很難有大作為。若合并成功，菲奧里納可以借助合并來改組董事會(huì)。對于惠普這樣的巨型經(jīng)濟(jì)動(dòng)物的轉(zhuǎn)型，任何一個(gè)決策失誤都將會(huì)是傷筋動(dòng)骨的。菲奧里納除了迎難而上，沒有第二種選擇?！斑@樣的架構(gòu)無疑兼具了敏捷和規(guī)模的雙重優(yōu)勢，”惠普中國區(qū)總裁孫振耀對記者說，作為一名在惠普工作了十余年的老員工，孫當(dāng)然知道敏捷和規(guī)模的重要性，這看似矛盾的一對集合體都聚焦在了