【正文】 　　創(chuàng)造舒服的開放的環(huán)境　　如果在采訪的前幾分鐘里讓人們感覺自在，那他們就更可能會暢所欲言而且不加任何修飾。第二，采訪者可能會無意地通過他們帶有感情色彩的或者判斷性的回答，指引被采訪者選擇一些特定的答案?！　”苊庹T導或者指引被采訪者　　采訪者會不自覺地采用兩種方法引導被采訪者做出回答。在采訪中必須抓住這些行為，目的是在不做任何假設或者自行判定動機的情況下，確定相關的技能、知識或者個性特點。例如，如果被采訪者說他或者她“認為機會很明顯”或者“沒有采取立即的行動是因為時間不合適，”采訪者應該繼續(xù)問一些問題，來弄清楚這些結論背后的思考過程。它是怎樣發(fā)生的以及你在取得這種結果的過程中扮演了什么樣的角色？” 這些開放型問題鼓勵被采訪者提供一些詳細的經(jīng)歷，從中可以得出一系列的勝任能力。有一些問題，像“取得你的商業(yè)目標需要哪些技能？”或者“你會如何處理這種假設的情況？”，幾乎不可能獲取被采訪者依據(jù)個人經(jīng)歷做出的詳細回答?！　≡儐柦?jīng)歷和例證　　采訪者的目的是通過和被采訪者進行深入的談話，讓被采訪者談論他們所做的事情，做事的方式和原因。封閉型的問題(例如，“當你的競爭者推出了新產(chǎn)品，你作出的反映反應快速嗎？”)，一種只能用是或否來回答的問題，只允許被采訪者對采訪者的假設進行證實或者反駁，因此最好將這種問題用于確認某個既定答案。采用以下指導原則，會更可能地有效利用采訪的時間并且保證收集到的數(shù)據(jù)具有高的質(zhì)量。為了最好地利用這些時間，就要提前給被采訪者提供一些關于項目和采訪者的背景資料進行準備。第二步：收集數(shù)據(jù)　理想情況下，采訪應該持續(xù)大約90分鐘?！　o論選擇什么方法，我們建議采訪者之間應該在記錄筆記和分享信息的格式上達成一致。如果采訪者具有采訪的經(jīng)驗，對特定的職位、角色有深刻的了解，懂得如何利用采訪獲得的信息，并且知道最終的產(chǎn)品應該是什么樣子的話，會有助于提高收集到數(shù)據(jù)的質(zhì)量。這種方法比其他其他的方法更具有成本效益，但是不能獲得同等程度的準確性和完整性?！　∮梢粋€采訪者記錄大量的筆記。這也使得記錄員在接收到信息的同時，可以開始對信息進行編碼，這促進了分析階段的第一個步驟：確定主題和模式。在這種方式中，一個人負責引導采訪和提問問題，另外一個人準確地地記錄被采訪者的看法。但是，如果你的目標是要獲得很高的準確性和完整性，錄音是最好的選擇。翻錄磁帶倒是可行的，盡管這樣要花費大量時間而且費用很高。)它的主要缺點是回顧錄音要花費大量的時間。準確性和完整性是這種方式的主要優(yōu)勢。它們是：錄音、使用兩個采訪者(其中一個進行記錄)，以及由一個采訪者記錄大量的筆記。完整地獲取被采訪者的看法，以及用他或她自己的話來表述如何獲得高績效，是很關鍵的。為什么沒有成功解決？　　在你的組織中，能夠把比較成功的和不成功的(職位的名稱)區(qū)別開來的行為是什么？　　(職位的名稱)面臨的主要挑戰(zhàn)是什么？為了應付這種挑戰(zhàn)需要發(fā)展哪些技能、知識和個性特點？ 　　選擇記錄數(shù)據(jù)的方式　　數(shù)據(jù)分析的質(zhì)量和勝任能力模型的整體成功，靠的是能夠準確地記憶和回顧在職者的觀點。提供這些產(chǎn)品或者服務所需的技能和/或者知識是什么？ 　　描述你近來成功地解決的一個和(客戶、顧客、同事、老板、供應商)之間的問題。發(fā)生了什么事？你是如何解決的？　　提供你做過的事情的一個例子，能夠說明你作為一個成功的(職位或者角色的名稱)所作出的正面的貢獻。你做了些什么？為什么這么做？　　描述你沒能成功地解決或者處理得很糟糕的一個問題。下面就是采訪中會問到的問題。這個采訪會占用你60分鐘的時間，而且我們會對你個人的回答保密?！　∵@個采訪的目的是為了更好地理解工作的性質(zhì)、日常所面臨的問題，以及(組織中職位或者級別的名稱)所采取的行為。我們建議你選取那些對所選工作或者角色最適合的問題，或者，你把這個列表作為依據(jù)來開發(fā)你自己的一套方法?！　　　∫粚σ坏牟稍L優(yōu)勢 　　鼓勵在職人員提出真誠的意見,允許采訪者尋求更多的細節(jié),減少人們對保密性問題的擔憂,機智的觀察者可以提供角色和組織方面的情景 　　焦點團體訪談優(yōu)勢 　　提供了一個機會來收集更多人的看法，而且效率很高,小組討論產(chǎn)生的活力可以幫助獲取一些豐富的甚至是意想不到的信息，說明在工作中取得成功都需要哪些勝任能力 　　一對一的采訪劣勢 　　進行足夠的采訪來收集充足的數(shù)據(jù)會浪費大量的時間而且成本很高 　　焦點團體訪談劣勢 　　需要一個經(jīng)過培訓的推動者,在他們的同事面前，參加者可能不夠坦誠布公,“小組思考”的心態(tài)可能降低數(shù)據(jù)的質(zhì)量,有很少的機會來尋求更詳細的信息,需要大量的努力來組織和安排 　　?！　≡谶@個起始階段，在時間或者預算方面有所限制的組織可放棄一對一的采訪，而采用重點小組的形式?！　?shù)據(jù)收集的這兩類方法，為建立支持和獲得對研究結果的熱情奠定了基礎。這種形式對收集關于工作環(huán)境方面的信息(做這件工作的人面對的日常問題和挑戰(zhàn))以及員工完成工作的時候表現(xiàn)出來的勝任能力是很有效的。如果小組少于五個人的話，小組成員間就不能充分地交換看法，而且不能充分地利用時間并節(jié)省成本。理想的狀況下，重點小組應該包括五到九個人，而且由一個接受過專門培訓的推動者來負責組織。　　確定數(shù)據(jù)收集的方法　　收集數(shù)據(jù)的兩種方法分別是一對一的采訪和重點小組?！　∫恍﹦偃文芰δＰ偷难芯吭诓稍L人群中也包括了解情況的觀察者。　　　　(詳見69頁圖表)　　注：N指整個人群，S指采樣人群大小　　來源：克里耶西(Krejcie)和摩根(Morgan)，1970　　第二個考慮也就是采訪人群的質(zhì)量，可能更困難一些，這是因為沒有現(xiàn)成的圖表可幫助你做出決策。盡管這種對于開發(fā)勝任能力的過渡模型已經(jīng)是足夠了，但我們還是強烈地建議在這個過程的修改和論證階段，要讓更多的人參與進去。 中給出的指導原則會幫助你確定一個從統(tǒng)計學的觀點看有效的采樣數(shù)量。在理想的情況下，你會試圖把處在考慮中的角色和職位上的每一個人都包括進來。第一步：確定收集數(shù)據(jù)的方法　收集數(shù)據(jù)的目的是為了了解，有哪些關鍵事件和故事能夠體現(xiàn)我們研究中的目標工作或者職位的高績效。在你收集數(shù)據(jù)的時候，就會對某個角色或組織獲得成功所需要的關鍵因素形成一些假設或者想法，并對這些假設和想法進行驗證。　　 潛在問題分析表　　潛在問題 概率/影響可能的原因 行動　　(高中低) 預防偶發(fā) 　　.焦點團體訪談的低出勤率 高中 由于其他其他更重要的事情檢查時間確保沒有沖突如有需要，及時安排額外的焦點團體訪談 　　認為該項目不重要 邀請最大數(shù)量的參加者 　　讓高級經(jīng)理發(fā)送確認信函 　　.在有限的時間和資源條件下，太多的一對一的采訪 中高 項目組成員太少 增加成員 　　截止日期太緊把截止日期延長兩個星期 　　.沒有及時完成過渡模型 中高 關于勝任能力不能達成一致的意見檢查采訪問題　　收集來的數(shù)據(jù)質(zhì)量差 練習采訪 　　延長截止日期 　　.人們沒有收到參加焦點團體訪談或者一對一采訪的通知 中高 不正確的電子郵件地址讓高級經(jīng)理發(fā)送通知確定新的日期重新安排 　　沒有察看郵件用語音郵件跟蹤 　　當作不重要的事情對待第四章 從零開始開發(fā)勝任能力模型　在這章中，我們討論從零開始開發(fā)勝任能力模型時數(shù)據(jù)收集和數(shù)據(jù)分析的四個步驟：　　　　　　　　　盡管關于這些步驟我們所建議的方法非常簡單，但是要確保收集到的信息準確有用就更具有挑戰(zhàn)性。我們的委托人客戶已采用了一種現(xiàn)有的實施計劃軟件包，輔以電子郵件，局域網(wǎng)和網(wǎng)上申請，把這項任務進行了簡化。項目的贊助商和其他一些關鍵股東利害關系人應該經(jīng)常收到項目狀況方面的報告，無論是正式或者非正式的。它也可以為項目小組之外的員工提供每一步的開發(fā)進展信息?！　‘斈阈薷牧嗽瓉淼膶嵤┯媱?，把潛在的問題和預防的措施考慮進去(如果應付偶然事件的行動有必要的話，也要進行準備)，你就有了一個行動實施計劃。? 建立一系列應付偶然事件的行動(即，如果這個問題一定會出現(xiàn)的話，你會怎樣做)。? 研究預防措施來使每個問題出現(xiàn)的可能性最小化。? 逐條記錄計劃實施過程當中最有可能出現(xiàn)的問題?！　?列出了工作中的一些幫助措施?！　∮媱澾^程的最后一個步驟就是研究應付偶然事件的行動，來解決任何你努力預防但還是出現(xiàn)的那些問題。有了這些信息，你就可以更好地計劃行動來消除或者限制這個可能的原因。如果時間允許的話，你可以研究另一些行動來解決那些不太關鍵的問題。因此，用發(fā)生的概率和影響(如果出現(xiàn)的話)來評估每一個潛在的問題。　　一旦你界定了目標，制定了標準，并且確定了為取得目標要采取哪些行動，問一下自己在實施中哪些問題最有可能出現(xiàn)。一些情況是能夠預測的，而另一些則不能。最后，對照你的標準來檢查所采取的行動?！　〗⑿袆佑媱澋牡谝徊剑褪且M織一次快速的頭腦風暴，列出為完成目標和達到標準要做哪些工作。確定完成行動步驟所需的設備、人力、資金和其他其他資源。確定具體行動、重要事件和整個項目的開始日期和完成日期。確定負責實施每個行動步驟的個人和小組。劃分工作并把可交付的工作細分為各項任務和活動。對計劃過程越深謀遠慮，你就越有可能成功地實施項目。憑一般的經(jīng)驗來說，大部分的研究可以在兩到三個月內(nèi)完成的。根據(jù)你項目的范圍，根據(jù)你是在內(nèi)部進行研究還是借助有開發(fā)勝任能力模型經(jīng)驗的顧問，另外根據(jù)項目小組成員的數(shù)量，這些要求是不同的。 　　第三步：建立一個行動計劃　　行動計劃是控制工作量、回顧和評估項目進展，以及與項目小組成員和關鍵股東利害關系人溝通的主要工具。 　　。 　　。 　　?！　?實施目標和工作標準表　　實施目標：到第二季度末，為高級行政人員開發(fā)勝任能力模型，可用于個各個商業(yè)領域的培訓與發(fā)展 　　標準： 　　。這一套標準同時也可用來確定，要想達到這些標準所需要采取的哪些行動?！薄　〗嵤藴省　嵤藴赎U明的是取得目標所需要的質(zhì)量、數(shù)量和時間。一個好的實施目標應具有以下所有的特點：? 明確具體? 有挑戰(zhàn)性，但非常現(xiàn)實并且可以實現(xiàn)? 與現(xiàn)有資源保持一致? 與組織的政策和運作程序保持一致? 可衡量的? 包括預期的完成日期。　　第二步：清楚地說明實施的目標和標準　　闡明實施目標　　在開發(fā)的早期，明確實施的目標可以為項目提供方向，可以作為基礎來決定個人的行動步驟，并且?guī)椭愦_定什么時間項目算是完成了?！　??！　?、職能或者事業(yè)部。　　第一步：確定目標和范圍　　要打好基礎，首先要確定項目的目標和范圍。但首先，你需要熟悉開發(fā)勝任能力模型的步驟。? 在組織的層次上，計劃可以在小組之間分派和協(xié)調(diào)任務職責；它成為認識和解決小組間沖突的依據(jù)；而且它有助于資源的分配和確定不足之處。? 對個人來說，這允許他們把項目和其他其他活動合而為一。一個好的實施計劃也使未曾預見的問題或者情況對項目的時間和預算方面的影響最小化了。相反，一個堅實周密的安排恰當?shù)膶嵤┯媱?，會讓人知曉這個項目進行得很好。要協(xié)調(diào)這樣一個龐大的項目而且確保它在規(guī)定時間以及規(guī)定預算內(nèi)完成，如果有一個詳細的計劃來幫助指導工作和監(jiān)測項目目標的進展，那會更容易駕馭。計劃的益處　　建立勝任能力模型涉及復雜的工作活動。工作中成功的績效是什么樣的？要對哪些工作產(chǎn)出或者結果進行檢查?依據(jù)誰的績效來檢驗我們的發(fā)現(xiàn)?(博亞提斯(Boyatzis)在他1982年的著作《有能力的經(jīng)理》中對這些問題作了評論。項目的預期結果是什么？我們怎樣知道我們已經(jīng)取得了這些結果？　　。建立勝任能力模型也不例外?！　‘斈氵M行自己的勝任能力模型項目時，記住這些指導原則將有助于獲得成功。 確保勝任能力模型中的行為表現(xiàn)與員工的工作有關聯(lián)，并且確保員工可以看到這種關聯(lián)。在計劃和實施模型的開發(fā)以及該模型所支持的人力資源項目中，盡可能地涉及更多的員工。這樣也可以確保勝任能力模型能夠取得它預期的目標。轉換成具體的指導原則，他們的建議如下所述： 總是要確保勝任能力模型項目要針對某個特定的商業(yè)業(yè)務需求，并且要確保組織中的員工了解實施它的戰(zhàn)略原因。員工想采用勝任能力模型是因為它對他們的工作和自我發(fā)展有幫助。過去的挑戰(zhàn)可能在于培訓經(jīng)理，讓他們懂得如何利用新的績效管理過程。員工需要的績效管理系統(tǒng)，要確實能幫助他們把焦點重點放在做好工作所需的技能方面?！蹦Ｐ偷膶嵤┮脖蛔C明是非常成功的。在歷經(jīng)兩次合并之后，他們知道自己需要幫助，而且是非常迫切地需要。而且如果有必要的話，要寫出增強這些能力的計劃大綱。　　下一個步驟涉及把模型納入績效評估過程。依據(jù)第一輪數(shù)據(jù)收集方法得到的答案，他們又設計了第二個調(diào)查問卷來驗證關于關鍵技能的假設。這家公司的員工開始通過焦點團體訪談法以及問卷調(diào)查來采訪該部門的高級團隊和經(jīng)理。相反，這種模型應該清楚說明需要的是哪些技能和知識，以及員工在這樣一個最好的金融組織中怎樣受到評估?！　〗鹑诓肯胍环N職能模型，這種模型可以清楚闡明在新合并的組織里，成功的關鍵因素是什么。于是，它決定把勝任能力模型作為解決問題的出路?！爱斀M織內(nèi)外的一切都急劇變化的時候，”尼科斯說：“再也不能指望企業(yè)自然發(fā)展了”。因此，現(xiàn)在對會計師和其他一些員工的評估，不再僅僅依據(jù)他們的專業(yè)成績，而且還要根據(jù)他們對一些問題的敏感性來進行，而且這些問題他們從未聽說過，評估也是突擊性的。因此，起初的時候，員工發(fā)現(xiàn)他們和不熟悉的人在一起工作，然后我們期望他們能改變工作的重點，甚至是他們已經(jīng)習慣的技術流程，例如一般的分帳過程，都要被改變。就如人力資源部副總裁埃倫”　　支持大范圍的組織變革：(美國)國家銀行　　在(美國)國家銀行和另外一家大型的銀行機構合并之后，新的(美國)國家銀行金融部的許多員工發(fā)現(xiàn)，他們現(xiàn)在所接受的指令與以往完全不同，而且要面對一系列新的需要優(yōu)先考慮的事情。目前，該模型最適用于中層管理人員，但是也曾幫助組織整體確定我們需要做什么才能實現(xiàn)我們的目標。　　除了要開發(fā)針對高層人員的勝任能力模型之外, 格魯納還計劃為助理級的帶薪工人或者非豁免性帶薪工人基層的正式或非正式帶薪員工也開發(fā)一種勝任能力模型。那就需要對愿景進行更廣泛意義上的描述。例如，當我們討論經(jīng)理激勵員工時，我們討論的可能是一對一的互動。　　培訓和發(fā)展培訓與開發(fā)副總裁珍妮　　當勝任能力模型被廣泛地被采用