銷售泰斗盧泰宏：銷售創(chuàng)新的22條軍規(guī)(參考版)
2025-07-01 23:44本頁面
【正文】 制造成本現(xiàn)在已經(jīng)基本降的不可降了，下一步是降通路問題，和終端問題。如果用新的方案取代老的方案，在理論上，成本將會明顯的降下來，而控制力，將會更好，因為它是一種信息控制流，我相信中國優(yōu)秀的企業(yè)，包括海爾在前三年，開始做物流，但是他那個方案不是最優(yōu)方案，他是做自己的海爾物流，他也從中得到一些利益，但是他已經(jīng)看到這個問題的嚴(yán)重，他在兩年前就下手，但是現(xiàn)在解決的模式，因為他是自己一家的物流，不是那種最優(yōu)化的供應(yīng)鏈物流企業(yè)。 在啤酒界，首先做出這個動作的是百威，百威因為是跨國公司，錢很多，一個酒樓，全年的銷售額，大概是60萬，他為了控制這個酒樓，防止競爭的品牌，進(jìn)入這個酒樓，買斷這個酒樓，花下去的代價70萬，這么高的費用，對企業(yè)是一個重大的風(fēng)險，我們要通路，我們要終端，但是我們的錢成本越來越高，這是當(dāng)前中國企業(yè)面對最核心和最基本的問題。 TCL在2000年，為什么把自建網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行再造，除了他要迎合國際上的最后的做法以外，更重要的是TCL已經(jīng)不堪重負(fù)，付出的代價是高成本?；蛘甙彦X放在通路上，是制造經(jīng)銷商，或者把它投在終端上，做終端換取銷量的努力。 第二、供應(yīng)鏈和物流，在未來將是一個必須高度關(guān)注的一件事情。 現(xiàn)場問答精彩瞬間： 中國通路的趨勢 盧泰宏 提問：您剛才提到了通路模式，能不能您再談一下中國通路的一個趨勢？ 盧泰宏：無論從理論的層面，還是在實戰(zhàn)的層面，通路問題都是我們越來越關(guān) 心的一個焦點： 第一、大賣場不但改變了終端結(jié)構(gòu)，而且改變了整個通路的運作。 我們強(qiáng)調(diào)創(chuàng)新的適度性，主要是指策略上應(yīng)該注意到，要找強(qiáng)大的競爭對手的薄弱環(huán)節(jié)的地方去創(chuàng)新。房地產(chǎn)中在我們那邊，有一個很重要的奧園品牌，他老板叫郭子文說，只快半步，有人問他說，你既然這么有實力，你為什么不快同行一步兩步甚至五步，郭子文說，太危險了，如果超過半步，資金鏈可能斷掉，我只敢快半步，不敢快一步。敦煌可樂，挑戰(zhàn)可樂的時候，做革命性的創(chuàng)新，把產(chǎn)品本身革新掉了，比如說他做出和百氏可樂，可口可樂不一樣的味道，加了什么中藥，他們覺得是創(chuàng)新了，西方的可樂是這樣的可樂，我們要做中國式的可樂，我們創(chuàng)新，他們忘記了，即使是頭號可樂品牌，可口可樂也因為改變配方而受到消費者的強(qiáng)烈抗議，這是營銷手上一個經(jīng)典的案例，可口可樂最后撤出新配方，中國弱小公司，為了強(qiáng)占可樂的場地，我們可以創(chuàng)新，比如非?？蓸?，絕不要在不適當(dāng)?shù)牡胤絼?chuàng)新，把可樂產(chǎn)品本身的口味進(jìn)行創(chuàng)新，這是一個風(fēng)險最大，最不可取的策略，所以敦煌可樂，盡管做了很多廣告，盡管廣告投放量數(shù)據(jù)表明，超過可口可樂的廣告投放量，可是他最終失敗了，因為他創(chuàng)新過度。什么叫適度創(chuàng)新，不要盲目的不講條件的過于激昂去做幅度過大的創(chuàng)新。菲利浦科特勒說，營銷并不是以精明的方式兜售自己的產(chǎn)品或服務(wù)，而是一門創(chuàng)造真正顧客價值的藝術(shù)，顧客價值這個詞比較抽象，但是消費者的感覺，和消費者的真正追求，是我們必須捕捉的，如果在這個問題上可以解決好，我們可以實現(xiàn)跳躍，我們也不擔(dān)心會有這種標(biāo)王式的衰落。 2003年洋品牌手機(jī)反過來，跟著中國廠商時尚的風(fēng)標(biāo)走，在北京西門子鴨蛋型的那款手機(jī)，前天銷售業(yè)績非常好，西門子是德國人制造的，德國人的品牌，德國人在世界上把一下子呆板、嚴(yán)謹(jǐn)?shù)?，質(zhì)量一絲不茍的，他都能改得這么快，所以他知道，非改不可。諾基亞把他在歐洲最好的一款手機(jī)銷售冠軍的手機(jī)，非常自信的搬到中國市場，結(jié)果銷售業(yè)績非常不好，因為那款手機(jī)，并沒有吸引中國的消費者上述賣點。 在手機(jī)市場上，中國中看，在歐洲、加拿大和美國是中用，中國的手機(jī)變成社交型的，炫耀型的產(chǎn)品，變成追求款式的東西，后來又加上一個原因，就是短信息，短信息大家知道，現(xiàn)在市場已經(jīng)做到已經(jīng)是三位數(shù)的市場。把手機(jī)看成時尚，TCL的寶石手機(jī)，才有可能成功。 為什么諾基亞、摩托羅拉，和愛立信他們會失掉機(jī)會，早期的這三大國際品牌，他們花了幾千萬做市場研究，例如摩托羅拉確定的四個細(xì)分市場，是我在膠片上列舉的，這就是中國人購買手機(jī)的四種原因，只有這四種原因，沒有別的原因嗎，最重要的原因被摩托羅拉市場研究篩掉了，早期的跨國公司的手機(jī)，通常不太愿意改變自己的款式，要賣一年半甚至兩年，把錢賺夠以后，才換一個新款式，早期的跨國公司的手機(jī)都是做成黑顏色，他們根本沒有想到，消費者要買成另外一個顏色的東西。當(dāng)然也會把目標(biāo)轉(zhuǎn)向廠商矛盾，代理商分銷商，因此老總，其他不管，就管這條線。 例如2002年，中國移動受到中國聯(lián)通壓迫的時候，24小時的會議就討論聯(lián)通的這種低價策略，討論聯(lián)通新的廣告，我們怎么應(yīng)對，24小時都在關(guān)注競爭對手，并沒有使中國移動，找到一個更高明的戰(zhàn)略，直到2002年底，大家可能記得那條廣告，他用一個寫真的手法說，一個海船出事了，幸好有一個乘客帶著全球通，他說打通一個電話，能夠提供最高價值是同志、生命，中國移動把它的聚焦點，從聯(lián)通身上移開，移到消費者身上，卻發(fā)現(xiàn)他們是否給聯(lián)通提高更高的消費者價值，才找到更好的策略，因為當(dāng)時我問他的基本問題是，你們的客戶都被聯(lián)通拉走了，是不是因為你們對你們的客戶方面有問題，或者說一個老客戶，從中國移動身上得到的好處和利益，和一個新客戶更多還是更少，他們想了一下是更少，因為新客戶得到很多優(yōu)惠，老客戶價格很高
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