【正文】 一年以來，我接觸了上至聯(lián)?！　≌嬲晒Φ墓镜膯T工一定不會這樣。老板沖在一線，員工卻無所事事。猴子身體靈活，可以很容易幫助諾亞抓住啄木鳥，但卻看著這個情景，樂得東倒西歪?！　∑渌膭游飬s在袖手旁觀，老虎、獅子呆呆地看著諾亞，沒有任何行動。天色放亮，諾亞突然聽見船上有“咚咚咚”的聲音，怎么回事兒？諾亞一骨碌爬起來，發(fā)現(xiàn)其他的動物早就起來了，津津有味地看著啄木鳥啄著已經(jīng)千瘡百孔的船板。啄木鳥第一個從睡夢中醒了，哈，這么大一塊木頭，已經(jīng)一天沒有進(jìn)食了，展開翅膀，開始在大船的木板中找起蟲子來。一個風(fēng)雨交加的夜晚，洪水將要來臨的時候，把森林中的動物裝入大船，駛往遠(yuǎn)方的大陸?！　≡谙旅娴恼鹿?jié)里，我們分別從戰(zhàn)略目標(biāo)、客戶市場、流程和員工發(fā)展四個方面來探討銷售團(tuán)隊的績效管理?！　∑胶庥嫹挚ǖ某霈F(xiàn)，使得領(lǐng)導(dǎo)者可以平衡長期和短期、內(nèi)部和外部，確保持續(xù)發(fā)展的管理工具?！　∑胶庥嫹挚ǖ某霈F(xiàn)，使得傳統(tǒng)的績效管理從人員考核和評估的工具轉(zhuǎn)變稱為戰(zhàn)略實(shí)施的工具。財務(wù)指標(biāo)就是一個滯后指標(biāo)，它只能反映公司上一年度發(fā)生的情況，不能告訴企業(yè)如何改善業(yè)績。 　　領(lǐng)先指標(biāo)與滯后指標(biāo)之間的平衡?！　∑髽I(yè)組織內(nèi)部群體與外部群體的平衡。 　　結(jié)果性指標(biāo)與動因性指標(biāo)之間的平衡。平衡計分卡主要是一種戰(zhàn)略管理工具，如果以系統(tǒng)理論的觀點(diǎn)來考慮平衡計分卡的實(shí)施過程，戰(zhàn)略是輸入，財務(wù)是輸出口由此可以看出，平衡計分卡是從企業(yè)的戰(zhàn)略開始，也就是從企業(yè)的長期目標(biāo)開始，逐步分解到企業(yè)的短期目標(biāo)。這四個維度是財務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程和學(xué)習(xí)與創(chuàng)新，它體現(xiàn)了財務(wù)指標(biāo)(財務(wù))與非財務(wù)指標(biāo)(客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程和學(xué)習(xí)成長)之間的平衡?！　〕颂岢隽怂拇箢愔笜?biāo)外，平衡計分卡還談到了平衡的概念，這體現(xiàn)在五個方面：　　財務(wù)指標(biāo)和非財務(wù)指標(biāo)的平衡?！　⊥饨缫蛩仉m然不可我們直接可以控制，但可以通過改善自己的戰(zhàn)略、人員能力和工作方法（流程）來影響。因此，績效考核必須與提升員工能力同時進(jìn)行。　　欲達(dá)成指標(biāo)，還依賴于銷售團(tuán)隊成員的能力。過程性指標(biāo)可以激勵員工創(chuàng)造性地思考和改進(jìn)，過程性的指標(biāo)可以不斷吸收個人的發(fā)明創(chuàng)造，將個人智慧總結(jié)和歸納為組織的流程。從銷售過程中產(chǎn)生的指標(biāo)稱為過程性的指標(biāo)，過程性指標(biāo)告訴員工應(yīng)該如何改進(jìn)。財務(wù)指標(biāo)可以明確地告訴銷售人員應(yīng)該做什么，但是沒有告訴員工應(yīng)該怎么做。平衡計分卡的四類指標(biāo)分別是：　　績效考核首先來自于公司的戰(zhàn)略，公司的戰(zhàn)略成為每個部門的目標(biāo)，部門的目標(biāo)分解到個人目標(biāo)，這些目標(biāo)是對員工進(jìn)行評估和考核的基準(zhǔn)?！　⊥苿訄?zhí)行的工具　　1992年，羅伯特?卡普蘭（哈佛商學(xué)院的領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)課程教授）和大衛(wèi)?諾頓（復(fù)興全球戰(zhàn)略集團(tuán)創(chuàng)始人兼總裁）對在績效測評方面處于領(lǐng)先地位的12家公司進(jìn)行為期一年的研究后，發(fā)明的一種績效管理模式，后來在實(shí)踐中擴(kuò)展為一種戰(zhàn)略管理工具，這就是平衡計分卡。這樣，傳統(tǒng)的績效管理只考核公司的戰(zhàn)略指標(biāo)，而完全忽略了人員指標(biāo)、流程指標(biāo)和外部因素的指標(biāo)。傳統(tǒng)的績效考核指標(biāo)只有財務(wù)的目標(biāo)，像銷售額、毛利潤、應(yīng)收賬款、費(fèi)用等等，這些指標(biāo)告訴銷售團(tuán)隊?wèi)?yīng)該做什么了，但是他們還是不知道應(yīng)該如何去做，他們也不知道應(yīng)該具備什么樣的能力？如何獲得這些能力?！　鹘y(tǒng)的績效管理被使用了千百年，是成功的對員工進(jìn)行評估的工具，這樣的方法漸漸是出現(xiàn)了問題?！　〕霜劷鸷吞岢?，公司還應(yīng)該采取更加靈活的獎勵方案，前一個案例中的大抽獎的方法就是對獎勵制度有效的補(bǔ)充。這樣的獎勵體系才使得員工更關(guān)心自己的發(fā)展而非單純的收入。獎勵系數(shù)的設(shè)定可以按照下面的表格中的原則設(shè)置?！　∵@樣還不夠，超出業(yè)績目標(biāo)的銷售人員得到的獎金比例并沒有提高，而沒有達(dá)到業(yè)績目標(biāo)的銷售人員的獎金比例沒有降低。例如，一位銷售人員的月薪是 5000千元，公司規(guī)定的獎薪比是百分之三十，這個月度，他剛好完成百分百的任務(wù)，他可以得到額外的1500元獎金。這種方案的核心是獎薪比。　　提成＝提成比例X KPI得分X 銷售額（毛利潤）　　提成的致命問題仍然存在，即沒有辦法使得員工考慮長期的發(fā)展，因此提成通常是獎勵機(jī)制的一個輔助手段。因此提成是一種只忽略長期發(fā)展只顧短期利益，并且并不均衡的獎勵體系。這樣的獎勵機(jī)制很難維持一個長期的志同道合的團(tuán)隊?！　√岢苫诋?dāng)前的銷售情況，使得銷售人員注意力集中在眼前的利益之上，忽略了長期的發(fā)展。例如，小公司剛開始創(chuàng)業(yè)的時候，公司沒有品牌和其它的資源，銷售主要依賴銷售人員，這時提成就是很好的獎勵方案。例如，一家汽車公司可以規(guī)定：每銷售一臺汽車，可以得到三百元的獎金；或者一家電腦公司規(guī)定每個銷售人員可以將每個月的銷售毛利的百分之十作為其獎金。”　　“我也不想這樣做啊，但是誰能受得了收入減半呢？我的房子總不能被銀行收回去吧?！薄　　笆裁磿r候開始的呀？”　　“以前汽車好賣，提成很高，但是今年四月，車市突然轉(zhuǎn)淡，一個月只能賣出四五輛車，收入劇減，只好這樣多賺些了。”　　“比如呢？”　　他四周看了看，說道：“你知道的，汽車保險的利潤是很高的，所以有時我會將客戶送到保險公司投保?！薄　　按_實(shí)不少，你們真是精明?！薄　　芭叮渴裁捶椒?？”　　“有的時候，客戶來我們的專賣店買車，如果沒有選擇我們的品牌，我會將他介紹給其它的專賣店。　　“我來，我來，總是你買，我馬上就發(fā)工資了。　　“你請客？我來吧。 第七節(jié) 獎勵方案 　　在幫助一家國內(nèi)的汽車公司做咨詢的時候，與一位銷售人員成了朋友，漸漸地聊起了一些汽車銷售的內(nèi)幕?！　?jù)此計算KPI的得分，解決了績效考核的平衡的問題，同時又帶來了另外一個問題：如果使用KPI得分計算獎金，表現(xiàn)優(yōu)異的銷售人員的獎金受到了損失，表現(xiàn)一般的銷售人員的獎金好像被拉高了。在績效考核的之前，就應(yīng)該避免這樣的情況發(fā)生?！　榱朔乐狗艞壞承┲笜?biāo)而達(dá)到其它指標(biāo)的情形發(fā)生，還需要對KPI得分做額外的限制。反之，對于一位指標(biāo)完成率只有50%的員工，他的KPI得分是75%。在實(shí)際的績效考核中，怎樣達(dá)到這樣的目的呢？　　在績效考核時，計算員工的KPI的得分不應(yīng)該完全采用目標(biāo)完成比例，而應(yīng)使用下面的公式：　　Y=3X/(2X+1)　　Y：KPI得分系數(shù)　　X：指標(biāo)完成率　　使用這樣的計算公式，員工KPI得分的就如下圖所示。像案例中的那個一舉拿下超級訂單的情況就非常少見?！　≡谡５那闆r下，員工的表現(xiàn)的分別如上圖中實(shí)線。同樣，目標(biāo)完成率低的員工也存在客戶和外界的原因，僅僅用目標(biāo)完成率衡量他的業(yè)績似乎也不大公平。而且她能夠做這么好，也是由于她的幸運(yùn)，畢竟不是每個銷售人員都可以遇到這樣的訂單?！　I(yè)績指標(biāo)（KPI）的計算　　案例中的銷售人員拿下一個超級訂單，大大超出了目標(biāo)，她的銷售額完成率達(dá)到百分之一千以上?！　∷粌H僅應(yīng)得了這個季度的業(yè)績，也應(yīng)得了員工的信賴，亞太區(qū)和全球也為他的魄力所折服。在第二個季度里，他大大地超出了任務(wù)?！　∷剂诉@個獎勵計劃，所有的銷售人員深受鼓舞和刺激，開始了瘋狂的銷售。每個銷售人員每超出業(yè)績目標(biāo)的百分之一就可以換取一張獎券，季度結(jié)束時，每個員工就可以憑借手中的獎單抽獎?！　∷兄Z當(dāng)季度可以完成銷售任務(wù)的員工就有機(jī)會抽取寶馬轎車?！　∷那叭我苍?jīng)面臨同樣的局面，前任的措施是控制費(fèi)用，壓縮開支，甚至將每個銷售人員的手機(jī)話費(fèi)報銷標(biāo)準(zhǔn)壓縮一半?！　⌒氯蔚目偨?jīng)理第一個季度沒有達(dá)到任務(wù)，按照戴爾不成文的潛規(guī)則，如果第二個季度不完成任務(wù)，他就只能去找工作了。公司高層深思熟慮后，還是信守承諾支付了這筆獎金。公司上下在共同為她慶祝的同時，也開始為高額的獎金發(fā)愁。當(dāng)時公司的激勵制度是獎金以基本工資的百分之三十計算，在那個季度，為了鼓勵員工超額完成任務(wù)，超出部分的獎金以兩倍計算。公司挑選了新的總經(jīng)理直接負(fù)責(zé)公司的銷售業(yè)務(wù)。 第六節(jié) 績效評估 　　我加入戴爾電腦時，由于公司剛進(jìn)入中國市場，謀求高速擴(kuò)張。因此，讓我能夠安慰的是，大多數(shù)的員工至今與我保持良好的關(guān)系。這樣，任何一放都會對此采取更加慎重的態(tài)度和方式。這時，這份改進(jìn)計劃需要三方的簽署?！　『炞郑喝绻氵€在盡力幫助員工改進(jìn)，可以使用口頭的形式來完成PIP。這個的計劃的主角應(yīng)該是員工，而不應(yīng)該是其它的人，即使這個計劃需要別人的配合。這些目標(biāo)用應(yīng)該是具體、清晰、明確和可以衡量的，經(jīng)過與員工的討論和商量，并取得員工認(rèn)可的。　　沒有達(dá)到目標(biāo)的原因：這里的原因只應(yīng)該包括員工的主觀原因，例如客戶、價格、服務(wù)、品牌等客觀原因不是員工所能控制和改變的，因為員工也不應(yīng)該為這些因素承擔(dān)責(zé)任。PIP中應(yīng)該包括以下幾部分內(nèi)容。業(yè)績改進(jìn)計劃（Performance Improvement Plan）就是一個解決這個問題的途徑。從保護(hù)勞動者的權(quán)益來講，這樣的規(guī)定也是合理的，而且也保護(hù)員工不受惡意的侵犯，這個條款使得公司不能無償?shù)亻_除員工，而要對員工的離職進(jìn)行適當(dāng)?shù)难a(bǔ)償。　　業(yè)績改進(jìn)計劃　　但是，另外的問題是法律的問題。愛因斯坦是坐在辦公室里從事研究的天才，作為主管，如果你非要挽留繼續(xù)做銷售，這可是對人類發(fā)展的罪過。員工會漸漸喪失自信，得不到應(yīng)有的發(fā)展機(jī)會，不采取措施會再浪費(fèi)更多的時間。這時應(yīng)該勇敢地面對問題，而不是逃避?！　∶總€人各有所長，但難免有人會誤入他并不適合的工作。在案例中，第二季度和第三季度，我就多次與他談話，幫助他分析，試圖幫助他找到原因，一起擬定改進(jìn)計劃，甚至多次與他一起出差，幫助他拜訪重要客戶。同時，也必須對問題員工采取堅定和及時的措施，拖延和懦弱只會使問題越來越嚴(yán)重。這不完全是員工的問題，因為公司既然通過面試請員工進(jìn)來，就對他承擔(dān)了責(zé)任。兩個月后，他帶著額外的一個月的薪水離開了公司?！彼豢诤鹊羰Ｓ嗟目Х?，離開了座位，我望著他的背影走進(jìn)電梯?！薄　　罢Ｒ崆傲骄攀?，最少要三十天。但是這需要跟人力資源談一下，需要嗎？”　　“為什么要和他們談？”　　“這需要人力資源的同意，而且我想申請額外的一個月薪水給你?！薄　　笆裁崔k法，我能幫忙嗎？”　　“其實(shí)，找我做事的公司很多，以前的公司還希望我回去幫他們呢。如果，你覺得實(shí)在做不到，要早想辦法。”　　“其實(shí)，你最近已經(jīng)很努力了?！澳阌X得我應(yīng)該怎么辦呢？”　　“你覺得自己適合做直銷嗎？其實(shí)你以前渠道做的很好啊?！薄　　昂茫蹅冊僬覚C(jī)會把你手里的機(jī)會捋一下?！薄　　澳茏龅桨俜种畣?？”　　“努力吧?！薄　　斑@個季度還有兩個月，能做到多少？”　　“能做一半吧。為什么？”　　“剛丟了一個單子。我又和他來到咖啡廳?！薄　　拔抑??！薄　　艾F(xiàn)在手里有多少訂單在做？”　　“大概五六個，總共一百多萬吧?！　〉谒膫€季度開始了，我約了他在寫字樓下面的星巴克咖啡找他談話?！　〉谌齻€季度結(jié)束時，他的業(yè)績還是在部門里墊底。　　為了幫助他改進(jìn)，我與他一起出差，拜訪了多個客戶，發(fā)現(xiàn)他以往的渠道銷售經(jīng)驗與現(xiàn)在公司的直接銷售的方式格格不入?！　〉谝粋€季度下來，他基本與同批加入公司的人表現(xiàn)差不多。　　個人發(fā)展計劃是對績效進(jìn)行評估后的必行的步驟，但是如何對待那些表現(xiàn)糟糕的員工呢？第五節(jié) 業(yè)績改進(jìn)計劃 　　我離開IBM加入新公司組建新的銷售團(tuán)隊時，從自己以前的代理商招來一位銷售人員?！　“咐械睦习寰褪侵覍?shí)地使用了公司的個人發(fā)展計劃，并與員工進(jìn)行了討論。　　對于員工的提升和轉(zhuǎn)職，公司應(yīng)該有具體的計劃，通過個人發(fā)展計劃了解員工的意向是第一步，接著是主管與員工的討論，討論員工對發(fā)展的設(shè)想，了解新的職務(wù)需要的能力，并安排培訓(xùn)，幫助員工順利地實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)職。流水不腐，戶樞不蠹，一個員工過長地停留在一個職位并沒有好處，公司通過轉(zhuǎn)職保證了為新鮮血液不斷地流入創(chuàng)造了機(jī)；而且，公司挽留了一些希望嘗試新職業(yè)的優(yōu)秀員工，這些員工將把他的經(jīng)驗和理解帶入了新的部門。員工的發(fā)展其實(shí)有兩條路徑，一條是向上的提升（Promotion），另外一條是橫向的轉(zhuǎn)職（Rotation），在實(shí)際工作中經(jīng)常被忽略的是轉(zhuǎn)職。這樣公司將這些表格匯總起來，就可以掌握公司人才的動向了。使用一個簡單的表格就可以清晰地了解到這一點(diǎn)，我在以前服務(wù)的公司都填寫過。　　在給予員工提升前，應(yīng)該先了解員工的打算，歸根結(jié)底這是員工的事情，也許員工早有打算。我認(rèn)為，一個人的幸福來自兩個方面：從事自己喜歡、擅長和有回報的工作；和自己喜歡的人生活在一起。每個職位都需要不同的能力和經(jīng)驗，對于我的成長非常有利?！　τ趩T工，員工的發(fā)展也更為重要，這不僅僅意味著發(fā)展帶來更高的收入。就像任何自然規(guī)律一樣，一個員工在同樣的崗位工作了四五年后，就進(jìn)入了衰落期，業(yè)績開始緩慢下降，有時還會出現(xiàn)其它的負(fù)面的事件。三到六個月后到一年內(nèi)，新員工進(jìn)入了成長期，在這個階段他們已經(jīng)掌握到了足夠的知識和技能，開始達(dá)到公司的平均業(yè)績水平。通過對數(shù)千銷售人員的追蹤，我們統(tǒng)計了員工工作時間與其業(yè)績之間的關(guān)系。公司和員工兩個方面都應(yīng)該做好充分的準(zhǔn)備?！　T工的發(fā)展曲線　　與加薪等激勵方案相比，員工更加關(guān)心自己的職業(yè)發(fā)展，并且員工的待遇與其職務(wù)是緊密相連的。對于看不到希望的最差的員工，還要請他們走人。這樣的獎勵和認(rèn)可是遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過普通的金錢獎勵。在戴爾，得到了更難得的Direct To Top（戴爾亞太區(qū)銷售大獎），可以與太太一起去馬來西亞的蘭卡威旅游。主管們評估銷售團(tuán)隊每個成員的表現(xiàn)，將他們分成數(shù)級，通過加薪和職位提升給予不同級別的成員不同的獎勵。通常的做法是將員工的表現(xiàn)分