【正文】 一年以來(lái)，我接觸了上至聯(lián)。　　真正成功的公司的員工一定不會(huì)這樣。老板沖在一線，員工卻無(wú)所事事。猴子身體靈活，可以很容易幫助諾亞抓住啄木鳥(niǎo)，但卻看著這個(gè)情景，樂(lè)得東倒西歪?！　∑渌膭?dòng)物卻在袖手旁觀，老虎、獅子呆呆地看著諾亞，沒(méi)有任何行動(dòng)。天色放亮，諾亞突然聽(tīng)見(jiàn)船上有“咚咚咚”的聲音，怎么回事兒？諾亞一骨碌爬起來(lái)，發(fā)現(xiàn)其他的動(dòng)物早就起來(lái)了，津津有味地看著啄木鳥(niǎo)啄著已經(jīng)千瘡百孔的船板。啄木鳥(niǎo)第一個(gè)從睡夢(mèng)中醒了，哈，這么大一塊木頭，已經(jīng)一天沒(méi)有進(jìn)食了，展開(kāi)翅膀，開(kāi)始在大船的木板中找起蟲(chóng)子來(lái)。一個(gè)風(fēng)雨交加的夜晚，洪水將要來(lái)臨的時(shí)候，把森林中的動(dòng)物裝入大船，駛往遠(yuǎn)方的大陸?！　≡谙旅娴恼鹿?jié)里，我們分別從戰(zhàn)略目標(biāo)、客戶市場(chǎng)、流程和員工發(fā)展四個(gè)方面來(lái)探討銷售團(tuán)隊(duì)的績(jī)效管理?！　∑胶庥?jì)分卡的出現(xiàn)，使得領(lǐng)導(dǎo)者可以平衡長(zhǎng)期和短期、內(nèi)部和外部，確保持續(xù)發(fā)展的管理工具。　　平衡計(jì)分卡的出現(xiàn)，使得傳統(tǒng)的績(jī)效管理從人員考核和評(píng)估的工具轉(zhuǎn)變稱為戰(zhàn)略實(shí)施的工具。財(cái)務(wù)指標(biāo)就是一個(gè)滯后指標(biāo)，它只能反映公司上一年度發(fā)生的情況，不能告訴企業(yè)如何改善業(yè)績(jī)。 　　領(lǐng)先指標(biāo)與滯后指標(biāo)之間的平衡?！　∑髽I(yè)組織內(nèi)部群體與外部群體的平衡。 　　結(jié)果性指標(biāo)與動(dòng)因性指標(biāo)之間的平衡。平衡計(jì)分卡主要是一種戰(zhàn)略管理工具，如果以系統(tǒng)理論的觀點(diǎn)來(lái)考慮平衡計(jì)分卡的實(shí)施過(guò)程，戰(zhàn)略是輸入，財(cái)務(wù)是輸出口由此可以看出，平衡計(jì)分卡是從企業(yè)的戰(zhàn)略開(kāi)始，也就是從企業(yè)的長(zhǎng)期目標(biāo)開(kāi)始，逐步分解到企業(yè)的短期目標(biāo)。這四個(gè)維度是財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程和學(xué)習(xí)與創(chuàng)新，它體現(xiàn)了財(cái)務(wù)指標(biāo)(財(cái)務(wù))與非財(cái)務(wù)指標(biāo)(客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程和學(xué)習(xí)成長(zhǎng))之間的平衡。　　除了提出了四大類指標(biāo)外，平衡計(jì)分卡還談到了平衡的概念，這體現(xiàn)在五個(gè)方面：　　財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)的平衡?！　⊥饨缫蛩仉m然不可我們直接可以控制，但可以通過(guò)改善自己的戰(zhàn)略、人員能力和工作方法（流程）來(lái)影響。因此，績(jī)效考核必須與提升員工能力同時(shí)進(jìn)行?！　∮_(dá)成指標(biāo)，還依賴于銷售團(tuán)隊(duì)成員的能力。過(guò)程性指標(biāo)可以激勵(lì)員工創(chuàng)造性地思考和改進(jìn)，過(guò)程性的指標(biāo)可以不斷吸收個(gè)人的發(fā)明創(chuàng)造，將個(gè)人智慧總結(jié)和歸納為組織的流程。從銷售過(guò)程中產(chǎn)生的指標(biāo)稱為過(guò)程性的指標(biāo)，過(guò)程性指標(biāo)告訴員工應(yīng)該如何改進(jìn)。財(cái)務(wù)指標(biāo)可以明確地告訴銷售人員應(yīng)該做什么，但是沒(méi)有告訴員工應(yīng)該怎么做。平衡計(jì)分卡的四類指標(biāo)分別是：　　績(jī)效考核首先來(lái)自于公司的戰(zhàn)略，公司的戰(zhàn)略成為每個(gè)部門(mén)的目標(biāo)，部門(mén)的目標(biāo)分解到個(gè)人目標(biāo)，這些目標(biāo)是對(duì)員工進(jìn)行評(píng)估和考核的基準(zhǔn)?！　⊥苿?dòng)執(zhí)行的工具　　1992年，羅伯特?卡普蘭（哈佛商學(xué)院的領(lǐng)導(dǎo)力開(kāi)發(fā)課程教授）和大衛(wèi)?諾頓（復(fù)興全球戰(zhàn)略集團(tuán)創(chuàng)始人兼總裁）對(duì)在績(jī)效測(cè)評(píng)方面處于領(lǐng)先地位的12家公司進(jìn)行為期一年的研究后，發(fā)明的一種績(jī)效管理模式，后來(lái)在實(shí)踐中擴(kuò)展為一種戰(zhàn)略管理工具，這就是平衡計(jì)分卡。這樣，傳統(tǒng)的績(jī)效管理只考核公司的戰(zhàn)略指標(biāo)，而完全忽略了人員指標(biāo)、流程指標(biāo)和外部因素的指標(biāo)。傳統(tǒng)的績(jī)效考核指標(biāo)只有財(cái)務(wù)的目標(biāo)，像銷售額、毛利潤(rùn)、應(yīng)收賬款、費(fèi)用等等，這些指標(biāo)告訴銷售團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該做什么了，但是他們還是不知道應(yīng)該如何去做，他們也不知道應(yīng)該具備什么樣的能力？如何獲得這些能力?！　鹘y(tǒng)的績(jī)效管理被使用了千百年，是成功的對(duì)員工進(jìn)行評(píng)估的工具，這樣的方法漸漸是出現(xiàn)了問(wèn)題。　　除了獎(jiǎng)金和提成，公司還應(yīng)該采取更加靈活的獎(jiǎng)勵(lì)方案，前一個(gè)案例中的大抽獎(jiǎng)的方法就是對(duì)獎(jiǎng)勵(lì)制度有效的補(bǔ)充。這樣的獎(jiǎng)勵(lì)體系才使得員工更關(guān)心自己的發(fā)展而非單純的收入。獎(jiǎng)勵(lì)系數(shù)的設(shè)定可以按照下面的表格中的原則設(shè)置?！　∵@樣還不夠，超出業(yè)績(jī)目標(biāo)的銷售人員得到的獎(jiǎng)金比例并沒(méi)有提高，而沒(méi)有達(dá)到業(yè)績(jī)目標(biāo)的銷售人員的獎(jiǎng)金比例沒(méi)有降低。例如，一位銷售人員的月薪是 5000千元，公司規(guī)定的獎(jiǎng)薪比是百分之三十，這個(gè)月度，他剛好完成百分百的任務(wù)，他可以得到額外的1500元獎(jiǎng)金。這種方案的核心是獎(jiǎng)薪比?！　√岢桑教岢杀壤齒 KPI得分X 銷售額（毛利潤(rùn)）　　提成的致命問(wèn)題仍然存在，即沒(méi)有辦法使得員工考慮長(zhǎng)期的發(fā)展，因此提成通常是獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制的一個(gè)輔助手段。因此提成是一種只忽略長(zhǎng)期發(fā)展只顧短期利益，并且并不均衡的獎(jiǎng)勵(lì)體系。這樣的獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制很難維持一個(gè)長(zhǎng)期的志同道合的團(tuán)隊(duì)?！　√岢苫诋?dāng)前的銷售情況，使得銷售人員注意力集中在眼前的利益之上，忽略了長(zhǎng)期的發(fā)展。例如，小公司剛開(kāi)始創(chuàng)業(yè)的時(shí)候，公司沒(méi)有品牌和其它的資源，銷售主要依賴銷售人員，這時(shí)提成就是很好的獎(jiǎng)勵(lì)方案。例如，一家汽車公司可以規(guī)定：每銷售一臺(tái)汽車，可以得到三百元的獎(jiǎng)金；或者一家電腦公司規(guī)定每個(gè)銷售人員可以將每個(gè)月的銷售毛利的百分之十作為其獎(jiǎng)金。”　　“我也不想這樣做啊，但是誰(shuí)能受得了收入減半呢？我的房子總不能被銀行收回去吧。”　　“什么時(shí)候開(kāi)始的呀？”　　“以前汽車好賣(mài)，提成很高，但是今年四月，車市突然轉(zhuǎn)淡，一個(gè)月只能賣(mài)出四五輛車，收入劇減，只好這樣多賺些了。”　　“比如呢？”　　他四周看了看，說(shuō)道：“你知道的，汽車保險(xiǎn)的利潤(rùn)是很高的，所以有時(shí)我會(huì)將客戶送到保險(xiǎn)公司投保?！薄　　按_實(shí)不少，你們真是精明。”　　“哦？什么方法？”　　“有的時(shí)候，客戶來(lái)我們的專賣(mài)店買(mǎi)車，如果沒(méi)有選擇我們的品牌，我會(huì)將他介紹給其它的專賣(mài)店?！　　拔襾?lái)，我來(lái)，總是你買(mǎi)，我馬上就發(fā)工資了。　　“你請(qǐng)客？我來(lái)吧。 第七節(jié) 獎(jiǎng)勵(lì)方案 　　在幫助一家國(guó)內(nèi)的汽車公司做咨詢的時(shí)候，與一位銷售人員成了朋友，漸漸地聊起了一些汽車銷售的內(nèi)幕?！　?jù)此計(jì)算KPI的得分，解決了績(jī)效考核的平衡的問(wèn)題，同時(shí)又帶來(lái)了另外一個(gè)問(wèn)題：如果使用KPI得分計(jì)算獎(jiǎng)金，表現(xiàn)優(yōu)異的銷售人員的獎(jiǎng)金受到了損失，表現(xiàn)一般的銷售人員的獎(jiǎng)金好像被拉高了。在績(jī)效考核的之前，就應(yīng)該避免這樣的情況發(fā)生?！　榱朔乐狗艞壞承┲笜?biāo)而達(dá)到其它指標(biāo)的情形發(fā)生，還需要對(duì)KPI得分做額外的限制。反之，對(duì)于一位指標(biāo)完成率只有50%的員工，他的KPI得分是75%。在實(shí)際的績(jī)效考核中，怎樣達(dá)到這樣的目的呢？　　在績(jī)效考核時(shí)，計(jì)算員工的KPI的得分不應(yīng)該完全采用目標(biāo)完成比例，而應(yīng)使用下面的公式：　　Y=3X/(2X+1)　　Y：KPI得分系數(shù)　　X：指標(biāo)完成率　　使用這樣的計(jì)算公式，員工KPI得分的就如下圖所示。像案例中的那個(gè)一舉拿下超級(jí)訂單的情況就非常少見(jiàn)。　　在正常的情況下，員工的表現(xiàn)的分別如上圖中實(shí)線。同樣，目標(biāo)完成率低的員工也存在客戶和外界的原因，僅僅用目標(biāo)完成率衡量他的業(yè)績(jī)似乎也不大公平。而且她能夠做這么好，也是由于她的幸運(yùn)，畢竟不是每個(gè)銷售人員都可以遇到這樣的訂單?！　I(yè)績(jī)指標(biāo)（KPI）的計(jì)算　　案例中的銷售人員拿下一個(gè)超級(jí)訂單，大大超出了目標(biāo)，她的銷售額完成率達(dá)到百分之一千以上?！　∷粌H僅應(yīng)得了這個(gè)季度的業(yè)績(jī)，也應(yīng)得了員工的信賴，亞太區(qū)和全球也為他的魄力所折服。在第二個(gè)季度里，他大大地超出了任務(wù)?！　∷剂诉@個(gè)獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃，所有的銷售人員深受鼓舞和刺激，開(kāi)始了瘋狂的銷售。每個(gè)銷售人員每超出業(yè)績(jī)目標(biāo)的百分之一就可以換取一張獎(jiǎng)券，季度結(jié)束時(shí)，每個(gè)員工就可以憑借手中的獎(jiǎng)單抽獎(jiǎng)。　　他承諾當(dāng)季度可以完成銷售任務(wù)的員工就有機(jī)會(huì)抽取寶馬轎車?！　∷那叭我苍?jīng)面臨同樣的局面，前任的措施是控制費(fèi)用，壓縮開(kāi)支，甚至將每個(gè)銷售人員的手機(jī)話費(fèi)報(bào)銷標(biāo)準(zhǔn)壓縮一半?！　⌒氯蔚目偨?jīng)理第一個(gè)季度沒(méi)有達(dá)到任務(wù)，按照戴爾不成文的潛規(guī)則，如果第二個(gè)季度不完成任務(wù)，他就只能去找工作了。公司高層深思熟慮后，還是信守承諾支付了這筆獎(jiǎng)金。公司上下在共同為她慶祝的同時(shí)，也開(kāi)始為高額的獎(jiǎng)金發(fā)愁。當(dāng)時(shí)公司的激勵(lì)制度是獎(jiǎng)金以基本工資的百分之三十計(jì)算，在那個(gè)季度，為了鼓勵(lì)員工超額完成任務(wù)，超出部分的獎(jiǎng)金以兩倍計(jì)算。公司挑選了新的總經(jīng)理直接負(fù)責(zé)公司的銷售業(yè)務(wù)。 第六節(jié) 績(jī)效評(píng)估 　　我加入戴爾電腦時(shí)，由于公司剛進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)，謀求高速擴(kuò)張。因此，讓我能夠安慰的是，大多數(shù)的員工至今與我保持良好的關(guān)系。這樣，任何一放都會(huì)對(duì)此采取更加慎重的態(tài)度和方式。這時(shí)，這份改進(jìn)計(jì)劃需要三方的簽署?！　『炞郑喝绻氵€在盡力幫助員工改進(jìn)，可以使用口頭的形式來(lái)完成PIP。這個(gè)的計(jì)劃的主角應(yīng)該是員工，而不應(yīng)該是其它的人，即使這個(gè)計(jì)劃需要?jiǎng)e人的配合。這些目標(biāo)用應(yīng)該是具體、清晰、明確和可以衡量的，經(jīng)過(guò)與員工的討論和商量，并取得員工認(rèn)可的。　　沒(méi)有達(dá)到目標(biāo)的原因：這里的原因只應(yīng)該包括員工的主觀原因，例如客戶、價(jià)格、服務(wù)、品牌等客觀原因不是員工所能控制和改變的，因?yàn)閱T工也不應(yīng)該為這些因素承擔(dān)責(zé)任。PIP中應(yīng)該包括以下幾部分內(nèi)容。業(yè)績(jī)改進(jìn)計(jì)劃（Performance Improvement Plan）就是一個(gè)解決這個(gè)問(wèn)題的途徑。從保護(hù)勞動(dòng)者的權(quán)益來(lái)講，這樣的規(guī)定也是合理的，而且也保護(hù)員工不受惡意的侵犯，這個(gè)條款使得公司不能無(wú)償?shù)亻_(kāi)除員工，而要對(duì)員工的離職進(jìn)行適當(dāng)?shù)难a(bǔ)償?！　I(yè)績(jī)改進(jìn)計(jì)劃　　但是，另外的問(wèn)題是法律的問(wèn)題。愛(ài)因斯坦是坐在辦公室里從事研究的天才，作為主管，如果你非要挽留繼續(xù)做銷售，這可是對(duì)人類發(fā)展的罪過(guò)。員工會(huì)漸漸喪失自信，得不到應(yīng)有的發(fā)展機(jī)會(huì)，不采取措施會(huì)再浪費(fèi)更多的時(shí)間。這時(shí)應(yīng)該勇敢地面對(duì)問(wèn)題，而不是逃避。　　每個(gè)人各有所長(zhǎng)，但難免有人會(huì)誤入他并不適合的工作。在案例中，第二季度和第三季度，我就多次與他談話，幫助他分析，試圖幫助他找到原因，一起擬定改進(jìn)計(jì)劃，甚至多次與他一起出差，幫助他拜訪重要客戶。同時(shí)，也必須對(duì)問(wèn)題員工采取堅(jiān)定和及時(shí)的措施，拖延和懦弱只會(huì)使問(wèn)題越來(lái)越嚴(yán)重。這不完全是員工的問(wèn)題，因?yàn)楣炯热煌ㄟ^(guò)面試請(qǐng)員工進(jìn)來(lái)，就對(duì)他承擔(dān)了責(zé)任。兩個(gè)月后，他帶著額外的一個(gè)月的薪水離開(kāi)了公司。”他一口喝掉剩余的咖啡，離開(kāi)了座位，我望著他的背影走進(jìn)電梯?！薄　　罢Ｒ崆傲骄攀欤钌僖?。但是這需要跟人力資源談一下，需要嗎？”　　“為什么要和他們談？”　　“這需要人力資源的同意，而且我想申請(qǐng)額外的一個(gè)月薪水給你。”　　“什么辦法，我能幫忙嗎？”　　“其實(shí)，找我做事的公司很多，以前的公司還希望我回去幫他們呢。如果，你覺(jué)得實(shí)在做不到，要早想辦法?！薄　　捌鋵?shí)，你最近已經(jīng)很努力了。“你覺(jué)得我應(yīng)該怎么辦呢？”　　“你覺(jué)得自己適合做直銷嗎？其實(shí)你以前渠道做的很好啊。”　　“好，咱們?cè)僬覚C(jī)會(huì)把你手里的機(jī)會(huì)捋一下?！薄　　澳茏龅桨俜种畣?？”　　“努力吧?！薄　　斑@個(gè)季度還有兩個(gè)月，能做到多少？”　　“能做一半吧。為什么？”　　“剛丟了一個(gè)單子。我又和他來(lái)到咖啡廳?！薄　　拔抑??！薄　　艾F(xiàn)在手里有多少訂單在做？”　　“大概五六個(gè)，總共一百多萬(wàn)吧?！　〉谒膫€(gè)季度開(kāi)始了，我約了他在寫(xiě)字樓下面的星巴克咖啡找他談話?！　〉谌齻€(gè)季度結(jié)束時(shí)，他的業(yè)績(jī)還是在部門(mén)里墊底?！　榱藥椭倪M(jìn)，我與他一起出差，拜訪了多個(gè)客戶，發(fā)現(xiàn)他以往的渠道銷售經(jīng)驗(yàn)與現(xiàn)在公司的直接銷售的方式格格不入?！　〉谝粋€(gè)季度下來(lái)，他基本與同批加入公司的人表現(xiàn)差不多?！　€(gè)人發(fā)展計(jì)劃是對(duì)績(jī)效進(jìn)行評(píng)估后的必行的步驟，但是如何對(duì)待那些表現(xiàn)糟糕的員工呢？第五節(jié) 業(yè)績(jī)改進(jìn)計(jì)劃 　　我離開(kāi)IBM加入新公司組建新的銷售團(tuán)隊(duì)時(shí)，從自己以前的代理商招來(lái)一位銷售人員?！　“咐械睦习寰褪侵覍?shí)地使用了公司的個(gè)人發(fā)展計(jì)劃，并與員工進(jìn)行了討論?！　?duì)于員工的提升和轉(zhuǎn)職，公司應(yīng)該有具體的計(jì)劃，通過(guò)個(gè)人發(fā)展計(jì)劃了解員工的意向是第一步，接著是主管與員工的討論，討論員工對(duì)發(fā)展的設(shè)想，了解新的職務(wù)需要的能力，并安排培訓(xùn)，幫助員工順利地實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)職。流水不腐，戶樞不蠹，一個(gè)員工過(guò)長(zhǎng)地停留在一個(gè)職位并沒(méi)有好處，公司通過(guò)轉(zhuǎn)職保證了為新鮮血液不斷地流入創(chuàng)造了機(jī)；而且，公司挽留了一些希望嘗試新職業(yè)的優(yōu)秀員工，這些員工將把他的經(jīng)驗(yàn)和理解帶入了新的部門(mén)。員工的發(fā)展其實(shí)有兩條路徑，一條是向上的提升（Promotion），另外一條是橫向的轉(zhuǎn)職（Rotation），在實(shí)際工作中經(jīng)常被忽略的是轉(zhuǎn)職。這樣公司將這些表格匯總起來(lái)，就可以掌握公司人才的動(dòng)向了。使用一個(gè)簡(jiǎn)單的表格就可以清晰地了解到這一點(diǎn)，我在以前服務(wù)的公司都填寫(xiě)過(guò)?！　≡诮o予員工提升前，應(yīng)該先了解員工的打算，歸根結(jié)底這是員工的事情，也許員工早有打算。我認(rèn)為，一個(gè)人的幸福來(lái)自兩個(gè)方面：從事自己喜歡、擅長(zhǎng)和有回報(bào)的工作；和自己喜歡的人生活在一起。每個(gè)職位都需要不同的能力和經(jīng)驗(yàn)，對(duì)于我的成長(zhǎng)非常有利?！　?duì)于員工，員工的發(fā)展也更為重要，這不僅僅意味著發(fā)展帶來(lái)更高的收入。就像任何自然規(guī)律一樣，一個(gè)員工在同樣的崗位工作了四五年后，就進(jìn)入了衰落期，業(yè)績(jī)開(kāi)始緩慢下降，有時(shí)還會(huì)出現(xiàn)其它的負(fù)面的事件。三到六個(gè)月后到一年內(nèi)，新員工進(jìn)入了成長(zhǎng)期，在這個(gè)階段他們已經(jīng)掌握到了足夠的知識(shí)和技能，開(kāi)始達(dá)到公司的平均業(yè)績(jī)水平。通過(guò)對(duì)數(shù)千銷售人員的追蹤，我們統(tǒng)計(jì)了員工工作時(shí)間與其業(yè)績(jī)之間的關(guān)系。公司和員工兩個(gè)方面都應(yīng)該做好充分的準(zhǔn)備?！　T工的發(fā)展曲線　　與加薪等激勵(lì)方案相比，員工更加關(guān)心自己的職業(yè)發(fā)展，并且員工的待遇與其職務(wù)是緊密相連的。對(duì)于看不到希望的最差的員工，還要請(qǐng)他們走人。這樣的獎(jiǎng)勵(lì)和認(rèn)可是遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)普通的金錢(qián)獎(jiǎng)勵(lì)。在戴爾，得到了更難得的Direct To Top（戴爾亞太區(qū)銷售大獎(jiǎng)），可以與太太一起去馬來(lái)西亞的蘭卡威旅游。主管們?cè)u(píng)估銷售團(tuán)隊(duì)每個(gè)成員的表現(xiàn)，將他們分成數(shù)級(jí)，通過(guò)加薪和職位提升給予不同級(jí)別的成員不同的獎(jiǎng)勵(lì)。通常的做法是將員工的表現(xiàn)分