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正文內(nèi)容

領(lǐng)導(dǎo)者的時間分配(參考版)

2025-07-01 22:52本頁面
  

【正文】 一年以來,我接觸了上至聯(lián)?! ≌嬲晒Φ墓镜膯T工一定不會這樣。老板沖在一線,員工卻無所事事。猴子身體靈活,可以很容易幫助諾亞抓住啄木鳥,但卻看著這個情景,樂得東倒西歪?! ∑渌膭游飬s在袖手旁觀,老虎、獅子呆呆地看著諾亞,沒有任何行動。天色放亮,諾亞突然聽見船上有“咚咚咚”的聲音,怎么回事兒?諾亞一骨碌爬起來,發(fā)現(xiàn)其他的動物早就起來了,津津有味地看著啄木鳥啄著已經(jīng)千瘡百孔的船板。啄木鳥第一個從睡夢中醒了,哈,這么大一塊木頭,已經(jīng)一天沒有進(jìn)食了,展開翅膀,開始在大船的木板中找起蟲子來。一個風(fēng)雨交加的夜晚,洪水將要來臨的時候,把森林中的動物裝入大船,駛往遠(yuǎn)方的大陸?! ≡谙旅娴恼鹿?jié)里,我們分別從戰(zhàn)略目標(biāo)、客戶市場、流程和員工發(fā)展四個方面來探討銷售團(tuán)隊的績效管理?! ∑胶庥嫹挚ǖ某霈F(xiàn),使得領(lǐng)導(dǎo)者可以平衡長期和短期、內(nèi)部和外部,確保持續(xù)發(fā)展的管理工具?! ∑胶庥嫹挚ǖ某霈F(xiàn),使得傳統(tǒng)的績效管理從人員考核和評估的工具轉(zhuǎn)變稱為戰(zhàn)略實(shí)施的工具。財務(wù)指標(biāo)就是一個滯后指標(biāo),它只能反映公司上一年度發(fā)生的情況,不能告訴企業(yè)如何改善業(yè)績。   領(lǐng)先指標(biāo)與滯后指標(biāo)之間的平衡?! ∑髽I(yè)組織內(nèi)部群體與外部群體的平衡。   結(jié)果性指標(biāo)與動因性指標(biāo)之間的平衡。平衡計分卡主要是一種戰(zhàn)略管理工具,如果以系統(tǒng)理論的觀點(diǎn)來考慮平衡計分卡的實(shí)施過程,戰(zhàn)略是輸入,財務(wù)是輸出口由此可以看出,平衡計分卡是從企業(yè)的戰(zhàn)略開始,也就是從企業(yè)的長期目標(biāo)開始,逐步分解到企業(yè)的短期目標(biāo)。這四個維度是財務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程和學(xué)習(xí)與創(chuàng)新,它體現(xiàn)了財務(wù)指標(biāo)(財務(wù))與非財務(wù)指標(biāo)(客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程和學(xué)習(xí)成長)之間的平衡?! 〕颂岢隽怂拇箢愔笜?biāo)外,平衡計分卡還談到了平衡的概念,這體現(xiàn)在五個方面:  財務(wù)指標(biāo)和非財務(wù)指標(biāo)的平衡?! ⊥饨缫蛩仉m然不可我們直接可以控制,但可以通過改善自己的戰(zhàn)略、人員能力和工作方法(流程)來影響。因此,績效考核必須與提升員工能力同時進(jìn)行。  欲達(dá)成指標(biāo),還依賴于銷售團(tuán)隊成員的能力。過程性指標(biāo)可以激勵員工創(chuàng)造性地思考和改進(jìn),過程性的指標(biāo)可以不斷吸收個人的發(fā)明創(chuàng)造,將個人智慧總結(jié)和歸納為組織的流程。從銷售過程中產(chǎn)生的指標(biāo)稱為過程性的指標(biāo),過程性指標(biāo)告訴員工應(yīng)該如何改進(jìn)。財務(wù)指標(biāo)可以明確地告訴銷售人員應(yīng)該做什么,但是沒有告訴員工應(yīng)該怎么做。平衡計分卡的四類指標(biāo)分別是:  績效考核首先來自于公司的戰(zhàn)略,公司的戰(zhàn)略成為每個部門的目標(biāo),部門的目標(biāo)分解到個人目標(biāo),這些目標(biāo)是對員工進(jìn)行評估和考核的基準(zhǔn)?! ⊥苿訄?zhí)行的工具  1992年,羅伯特?卡普蘭(哈佛商學(xué)院的領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)課程教授)和大衛(wèi)?諾頓(復(fù)興全球戰(zhàn)略集團(tuán)創(chuàng)始人兼總裁)對在績效測評方面處于領(lǐng)先地位的12家公司進(jìn)行為期一年的研究后,發(fā)明的一種績效管理模式,后來在實(shí)踐中擴(kuò)展為一種戰(zhàn)略管理工具,這就是平衡計分卡。這樣,傳統(tǒng)的績效管理只考核公司的戰(zhàn)略指標(biāo),而完全忽略了人員指標(biāo)、流程指標(biāo)和外部因素的指標(biāo)。傳統(tǒng)的績效考核指標(biāo)只有財務(wù)的目標(biāo),像銷售額、毛利潤、應(yīng)收賬款、費(fèi)用等等,這些指標(biāo)告訴銷售團(tuán)隊?wèi)?yīng)該做什么了,但是他們還是不知道應(yīng)該如何去做,他們也不知道應(yīng)該具備什么樣的能力?如何獲得這些能力?! 鹘y(tǒng)的績效管理被使用了千百年,是成功的對員工進(jìn)行評估的工具,這樣的方法漸漸是出現(xiàn)了問題?! 〕霜劷鸷吞岢?,公司還應(yīng)該采取更加靈活的獎勵方案,前一個案例中的大抽獎的方法就是對獎勵制度有效的補(bǔ)充。這樣的獎勵體系才使得員工更關(guān)心自己的發(fā)展而非單純的收入。獎勵系數(shù)的設(shè)定可以按照下面的表格中的原則設(shè)置?! ∵@樣還不夠,超出業(yè)績目標(biāo)的銷售人員得到的獎金比例并沒有提高,而沒有達(dá)到業(yè)績目標(biāo)的銷售人員的獎金比例沒有降低。例如,一位銷售人員的月薪是 5000千元,公司規(guī)定的獎薪比是百分之三十,這個月度,他剛好完成百分百的任務(wù),他可以得到額外的1500元獎金。這種方案的核心是獎薪比。  提成=提成比例X KPI得分X 銷售額(毛利潤)  提成的致命問題仍然存在,即沒有辦法使得員工考慮長期的發(fā)展,因此提成通常是獎勵機(jī)制的一個輔助手段。因此提成是一種只忽略長期發(fā)展只顧短期利益,并且并不均衡的獎勵體系。這樣的獎勵機(jī)制很難維持一個長期的志同道合的團(tuán)隊?! √岢苫诋?dāng)前的銷售情況,使得銷售人員注意力集中在眼前的利益之上,忽略了長期的發(fā)展。例如,小公司剛開始創(chuàng)業(yè)的時候,公司沒有品牌和其它的資源,銷售主要依賴銷售人員,這時提成就是很好的獎勵方案。例如,一家汽車公司可以規(guī)定:每銷售一臺汽車,可以得到三百元的獎金;或者一家電腦公司規(guī)定每個銷售人員可以將每個月的銷售毛利的百分之十作為其獎金。”  “我也不想這樣做啊,但是誰能受得了收入減半呢?我的房子總不能被銀行收回去吧?!薄  笆裁磿r候開始的呀?”  “以前汽車好賣,提成很高,但是今年四月,車市突然轉(zhuǎn)淡,一個月只能賣出四五輛車,收入劇減,只好這樣多賺些了。”  “比如呢?”  他四周看了看,說道:“你知道的,汽車保險的利潤是很高的,所以有時我會將客戶送到保險公司投保?!薄  按_實(shí)不少,你們真是精明?!薄  芭叮渴裁捶椒??”  “有的時候,客戶來我們的專賣店買車,如果沒有選擇我們的品牌,我會將他介紹給其它的專賣店。  “我來,我來,總是你買,我馬上就發(fā)工資了。  “你請客?我來吧。 第七節(jié) 獎勵方案   在幫助一家國內(nèi)的汽車公司做咨詢的時候,與一位銷售人員成了朋友,漸漸地聊起了一些汽車銷售的內(nèi)幕?! ?jù)此計算KPI的得分,解決了績效考核的平衡的問題,同時又帶來了另外一個問題:如果使用KPI得分計算獎金,表現(xiàn)優(yōu)異的銷售人員的獎金受到了損失,表現(xiàn)一般的銷售人員的獎金好像被拉高了。在績效考核的之前,就應(yīng)該避免這樣的情況發(fā)生?! 榱朔乐狗艞壞承┲笜?biāo)而達(dá)到其它指標(biāo)的情形發(fā)生,還需要對KPI得分做額外的限制。反之,對于一位指標(biāo)完成率只有50%的員工,他的KPI得分是75%。在實(shí)際的績效考核中,怎樣達(dá)到這樣的目的呢?  在績效考核時,計算員工的KPI的得分不應(yīng)該完全采用目標(biāo)完成比例,而應(yīng)使用下面的公式:  Y=3X/(2X+1)  Y:KPI得分系數(shù)  X:指標(biāo)完成率  使用這樣的計算公式,員工KPI得分的就如下圖所示。像案例中的那個一舉拿下超級訂單的情況就非常少見?! ≡谡5那闆r下,員工的表現(xiàn)的分別如上圖中實(shí)線。同樣,目標(biāo)完成率低的員工也存在客戶和外界的原因,僅僅用目標(biāo)完成率衡量他的業(yè)績似乎也不大公平。而且她能夠做這么好,也是由于她的幸運(yùn),畢竟不是每個銷售人員都可以遇到這樣的訂單?! I(yè)績指標(biāo)(KPI)的計算  案例中的銷售人員拿下一個超級訂單,大大超出了目標(biāo),她的銷售額完成率達(dá)到百分之一千以上?! ∷粌H僅應(yīng)得了這個季度的業(yè)績,也應(yīng)得了員工的信賴,亞太區(qū)和全球也為他的魄力所折服。在第二個季度里,他大大地超出了任務(wù)?! ∷剂诉@個獎勵計劃,所有的銷售人員深受鼓舞和刺激,開始了瘋狂的銷售。每個銷售人員每超出業(yè)績目標(biāo)的百分之一就可以換取一張獎券,季度結(jié)束時,每個員工就可以憑借手中的獎單抽獎?! ∷兄Z當(dāng)季度可以完成銷售任務(wù)的員工就有機(jī)會抽取寶馬轎車?! ∷那叭我苍?jīng)面臨同樣的局面,前任的措施是控制費(fèi)用,壓縮開支,甚至將每個銷售人員的手機(jī)話費(fèi)報銷標(biāo)準(zhǔn)壓縮一半?! ⌒氯蔚目偨?jīng)理第一個季度沒有達(dá)到任務(wù),按照戴爾不成文的潛規(guī)則,如果第二個季度不完成任務(wù),他就只能去找工作了。公司高層深思熟慮后,還是信守承諾支付了這筆獎金。公司上下在共同為她慶祝的同時,也開始為高額的獎金發(fā)愁。當(dāng)時公司的激勵制度是獎金以基本工資的百分之三十計算,在那個季度,為了鼓勵員工超額完成任務(wù),超出部分的獎金以兩倍計算。公司挑選了新的總經(jīng)理直接負(fù)責(zé)公司的銷售業(yè)務(wù)。 第六節(jié) 績效評估   我加入戴爾電腦時,由于公司剛進(jìn)入中國市場,謀求高速擴(kuò)張。因此,讓我能夠安慰的是,大多數(shù)的員工至今與我保持良好的關(guān)系。這樣,任何一放都會對此采取更加慎重的態(tài)度和方式。這時,這份改進(jìn)計劃需要三方的簽署?! 『炞郑喝绻氵€在盡力幫助員工改進(jìn),可以使用口頭的形式來完成PIP。這個的計劃的主角應(yīng)該是員工,而不應(yīng)該是其它的人,即使這個計劃需要別人的配合。這些目標(biāo)用應(yīng)該是具體、清晰、明確和可以衡量的,經(jīng)過與員工的討論和商量,并取得員工認(rèn)可的。  沒有達(dá)到目標(biāo)的原因:這里的原因只應(yīng)該包括員工的主觀原因,例如客戶、價格、服務(wù)、品牌等客觀原因不是員工所能控制和改變的,因為員工也不應(yīng)該為這些因素承擔(dān)責(zé)任。PIP中應(yīng)該包括以下幾部分內(nèi)容。業(yè)績改進(jìn)計劃(Performance Improvement Plan)就是一個解決這個問題的途徑。從保護(hù)勞動者的權(quán)益來講,這樣的規(guī)定也是合理的,而且也保護(hù)員工不受惡意的侵犯,這個條款使得公司不能無償?shù)亻_除員工,而要對員工的離職進(jìn)行適當(dāng)?shù)难a(bǔ)償。  業(yè)績改進(jìn)計劃  但是,另外的問題是法律的問題。愛因斯坦是坐在辦公室里從事研究的天才,作為主管,如果你非要挽留繼續(xù)做銷售,這可是對人類發(fā)展的罪過。員工會漸漸喪失自信,得不到應(yīng)有的發(fā)展機(jī)會,不采取措施會再浪費(fèi)更多的時間。這時應(yīng)該勇敢地面對問題,而不是逃避?! ∶總€人各有所長,但難免有人會誤入他并不適合的工作。在案例中,第二季度和第三季度,我就多次與他談話,幫助他分析,試圖幫助他找到原因,一起擬定改進(jìn)計劃,甚至多次與他一起出差,幫助他拜訪重要客戶。同時,也必須對問題員工采取堅定和及時的措施,拖延和懦弱只會使問題越來越嚴(yán)重。這不完全是員工的問題,因為公司既然通過面試請員工進(jìn)來,就對他承擔(dān)了責(zé)任。兩個月后,他帶著額外的一個月的薪水離開了公司?!彼豢诤鹊羰S嗟目Х?,離開了座位,我望著他的背影走進(jìn)電梯?!薄  罢R崆傲骄攀?,最少要三十天。但是這需要跟人力資源談一下,需要嗎?”  “為什么要和他們談?”  “這需要人力資源的同意,而且我想申請額外的一個月薪水給你?!薄  笆裁崔k法,我能幫忙嗎?”  “其實(shí),找我做事的公司很多,以前的公司還希望我回去幫他們呢。如果,你覺得實(shí)在做不到,要早想辦法。”  “其實(shí),你最近已經(jīng)很努力了?!澳阌X得我應(yīng)該怎么辦呢?”  “你覺得自己適合做直銷嗎?其實(shí)你以前渠道做的很好啊?!薄  昂茫蹅冊僬覚C(jī)會把你手里的機(jī)會捋一下?!薄  澳茏龅桨俜种畣??”  “努力吧?!薄  斑@個季度還有兩個月,能做到多少?”  “能做一半吧。為什么?”  “剛丟了一個單子。我又和他來到咖啡廳?!薄  拔抑??!薄  艾F(xiàn)在手里有多少訂單在做?”  “大概五六個,總共一百多萬吧?! 〉谒膫€季度開始了,我約了他在寫字樓下面的星巴克咖啡找他談話?! 〉谌齻€季度結(jié)束時,他的業(yè)績還是在部門里墊底。  為了幫助他改進(jìn),我與他一起出差,拜訪了多個客戶,發(fā)現(xiàn)他以往的渠道銷售經(jīng)驗與現(xiàn)在公司的直接銷售的方式格格不入?! 〉谝粋€季度下來,他基本與同批加入公司的人表現(xiàn)差不多。  個人發(fā)展計劃是對績效進(jìn)行評估后的必行的步驟,但是如何對待那些表現(xiàn)糟糕的員工呢?第五節(jié) 業(yè)績改進(jìn)計劃   我離開IBM加入新公司組建新的銷售團(tuán)隊時,從自己以前的代理商招來一位銷售人員?! “咐械睦习寰褪侵覍?shí)地使用了公司的個人發(fā)展計劃,并與員工進(jìn)行了討論。  對于員工的提升和轉(zhuǎn)職,公司應(yīng)該有具體的計劃,通過個人發(fā)展計劃了解員工的意向是第一步,接著是主管與員工的討論,討論員工對發(fā)展的設(shè)想,了解新的職務(wù)需要的能力,并安排培訓(xùn),幫助員工順利地實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)職。流水不腐,戶樞不蠹,一個員工過長地停留在一個職位并沒有好處,公司通過轉(zhuǎn)職保證了為新鮮血液不斷地流入創(chuàng)造了機(jī);而且,公司挽留了一些希望嘗試新職業(yè)的優(yōu)秀員工,這些員工將把他的經(jīng)驗和理解帶入了新的部門。員工的發(fā)展其實(shí)有兩條路徑,一條是向上的提升(Promotion),另外一條是橫向的轉(zhuǎn)職(Rotation),在實(shí)際工作中經(jīng)常被忽略的是轉(zhuǎn)職。這樣公司將這些表格匯總起來,就可以掌握公司人才的動向了。使用一個簡單的表格就可以清晰地了解到這一點(diǎn),我在以前服務(wù)的公司都填寫過。  在給予員工提升前,應(yīng)該先了解員工的打算,歸根結(jié)底這是員工的事情,也許員工早有打算。我認(rèn)為,一個人的幸福來自兩個方面:從事自己喜歡、擅長和有回報的工作;和自己喜歡的人生活在一起。每個職位都需要不同的能力和經(jīng)驗,對于我的成長非常有利?! τ趩T工,員工的發(fā)展也更為重要,這不僅僅意味著發(fā)展帶來更高的收入。就像任何自然規(guī)律一樣,一個員工在同樣的崗位工作了四五年后,就進(jìn)入了衰落期,業(yè)績開始緩慢下降,有時還會出現(xiàn)其它的負(fù)面的事件。三到六個月后到一年內(nèi),新員工進(jìn)入了成長期,在這個階段他們已經(jīng)掌握到了足夠的知識和技能,開始達(dá)到公司的平均業(yè)績水平。通過對數(shù)千銷售人員的追蹤,我們統(tǒng)計了員工工作時間與其業(yè)績之間的關(guān)系。公司和員工兩個方面都應(yīng)該做好充分的準(zhǔn)備?! T工的發(fā)展曲線  與加薪等激勵方案相比,員工更加關(guān)心自己的職業(yè)發(fā)展,并且員工的待遇與其職務(wù)是緊密相連的。對于看不到希望的最差的員工,還要請他們走人。這樣的獎勵和認(rèn)可是遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過普通的金錢獎勵。在戴爾,得到了更難得的Direct To Top(戴爾亞太區(qū)銷售大獎),可以與太太一起去馬來西亞的蘭卡威旅游。主管們評估銷售團(tuán)隊每個成員的表現(xiàn),將他們分成數(shù)級,通過加薪和職位提升給予不同級別的成員不同的獎勵。通常的做法是將員工的表現(xiàn)分
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