【正文】 一年以來。　　真正成功的公司的員工一定不會這樣。老板沖在一線，員工卻無所事事。猴子身體靈活，可以很容易幫助諾亞抓住啄木鳥，但卻看著這個情景，樂得東倒西歪?！　∑渌膭游飬s在袖手旁觀，老虎、獅子呆呆地看著諾亞，沒有任何行動。天色放亮，諾亞突然聽見船上有“咚咚咚”的聲音，怎么回事兒？諾亞一骨碌爬起來，發(fā)現其他的動物早就起來了，津津有味地看著啄木鳥啄著已經千瘡百孔的船板。啄木鳥第一個從睡夢中醒了，哈，這么大一塊木頭，已經一天沒有進食了，展開翅膀，開始在大船的木板中找起蟲子來。一個風雨交加的夜晚，洪水將要來臨的時候，把森林中的動物裝入大船，駛往遠方的大陸。　　在下面的章節(jié)里，我們分別從戰(zhàn)略目標、客戶市場、流程和員工發(fā)展四個方面來探討銷售團隊的績效管理?！　∑胶庥嫹挚ǖ某霈F，使得領導者可以平衡長期和短期、內部和外部，確保持續(xù)發(fā)展的管理工具?！　∑胶庥嫹挚ǖ某霈F，使得傳統(tǒng)的績效管理從人員考核和評估的工具轉變稱為戰(zhàn)略實施的工具。財務指標就是一個滯后指標，它只能反映公司上一年度發(fā)生的情況，不能告訴企業(yè)如何改善業(yè)績。 　　領先指標與滯后指標之間的平衡。　　企業(yè)組織內部群體與外部群體的平衡。 　　結果性指標與動因性指標之間的平衡。平衡計分卡主要是一種戰(zhàn)略管理工具，如果以系統(tǒng)理論的觀點來考慮平衡計分卡的實施過程，戰(zhàn)略是輸入，財務是輸出口由此可以看出，平衡計分卡是從企業(yè)的戰(zhàn)略開始，也就是從企業(yè)的長期目標開始，逐步分解到企業(yè)的短期目標。這四個維度是財務、客戶、內部業(yè)務流程和學習與創(chuàng)新，它體現了財務指標(財務)與非財務指標(客戶、內部業(yè)務流程和學習成長)之間的平衡?！　〕颂岢隽怂拇箢愔笜送猓胶庥嫹挚ㄟ€談到了平衡的概念，這體現在五個方面：　　財務指標和非財務指標的平衡?！　⊥饨缫蛩仉m然不可我們直接可以控制，但可以通過改善自己的戰(zhàn)略、人員能力和工作方法（流程）來影響。因此，績效考核必須與提升員工能力同時進行?！　∮_成指標，還依賴于銷售團隊成員的能力。過程性指標可以激勵員工創(chuàng)造性地思考和改進，過程性的指標可以不斷吸收個人的發(fā)明創(chuàng)造，將個人智慧總結和歸納為組織的流程。從銷售過程中產生的指標稱為過程性的指標，過程性指標告訴員工應該如何改進。財務指標可以明確地告訴銷售人員應該做什么，但是沒有告訴員工應該怎么做。平衡計分卡的四類指標分別是：　　績效考核首先來自于公司的戰(zhàn)略，公司的戰(zhàn)略成為每個部門的目標，部門的目標分解到個人目標，這些目標是對員工進行評估和考核的基準?！　⊥苿訄?zhí)行的工具　　1992年，羅伯特?卡普蘭（哈佛商學院的領導力開發(fā)課程教授）和大衛(wèi)?諾頓（復興全球戰(zhàn)略集團創(chuàng)始人兼總裁）對在績效測評方面處于領先地位的12家公司進行為期一年的研究后，發(fā)明的一種績效管理模式，后來在實踐中擴展為一種戰(zhàn)略管理工具，這就是平衡計分卡。這樣，傳統(tǒng)的績效管理只考核公司的戰(zhàn)略指標，而完全忽略了人員指標、流程指標和外部因素的指標。傳統(tǒng)的績效考核指標只有財務的目標，像銷售額、毛利潤、應收賬款、費用等等，這些指標告訴銷售團隊應該做什么了，但是他們還是不知道應該如何去做，他們也不知道應該具備什么樣的能力？如何獲得這些能力?！　鹘y(tǒng)的績效管理被使用了千百年，是成功的對員工進行評估的工具，這樣的方法漸漸是出現了問題?！　〕霜劷鸷吞岢?，公司還應該采取更加靈活的獎勵方案，前一個案例中的大抽獎的方法就是對獎勵制度有效的補充。這樣的獎勵體系才使得員工更關心自己的發(fā)展而非單純的收入。獎勵系數的設定可以按照下面的表格中的原則設置?！　∵@樣還不夠，超出業(yè)績目標的銷售人員得到的獎金比例并沒有提高，而沒有達到業(yè)績目標的銷售人員的獎金比例沒有降低。例如，一位銷售人員的月薪是 5000千元，公司規(guī)定的獎薪比是百分之三十，這個月度，他剛好完成百分百的任務，他可以得到額外的1500元獎金。這種方案的核心是獎薪比?！　√岢桑教岢杀壤齒 KPI得分X 銷售額（毛利潤）　　提成的致命問題仍然存在，即沒有辦法使得員工考慮長期的發(fā)展，因此提成通常是獎勵機制的一個輔助手段。因此提成是一種只忽略長期發(fā)展只顧短期利益，并且并不均衡的獎勵體系。這樣的獎勵機制很難維持一個長期的志同道合的團隊?！　√岢苫诋斍暗匿N售情況，使得銷售人員注意力集中在眼前的利益之上，忽略了長期的發(fā)展。例如，小公司剛開始創(chuàng)業(yè)的時候，公司沒有品牌和其它的資源，銷售主要依賴銷售人員，這時提成就是很好的獎勵方案。例如，一家汽車公司可以規(guī)定：每銷售一臺汽車，可以得到三百元的獎金；或者一家電腦公司規(guī)定每個銷售人員可以將每個月的銷售毛利的百分之十作為其獎金?！薄　　拔乙膊幌脒@樣做啊，但是誰能受得了收入減半呢？我的房子總不能被銀行收回去吧。”　　“什么時候開始的呀？”　　“以前汽車好賣，提成很高，但是今年四月，車市突然轉淡，一個月只能賣出四五輛車，收入劇減，只好這樣多賺些了?！薄　　氨热缒兀俊薄　∷闹芸戳丝?，說道：“你知道的，汽車保險的利潤是很高的，所以有時我會將客戶送到保險公司投保?！薄　　按_實不少，你們真是精明?！薄　　芭叮渴裁捶椒?？”　　“有的時候，客戶來我們的專賣店買車，如果沒有選擇我們的品牌，我會將他介紹給其它的專賣店?！　　拔襾?，我來，總是你買，我馬上就發(fā)工資了?！　　澳阏埧?？我來吧。 第七節(jié) 獎勵方案 　　在幫助一家國內的汽車公司做咨詢的時候，與一位銷售人員成了朋友，漸漸地聊起了一些汽車銷售的內幕?！　擞嬎鉑PI的得分，解決了績效考核的平衡的問題，同時又帶來了另外一個問題：如果使用KPI得分計算獎金，表現優(yōu)異的銷售人員的獎金受到了損失，表現一般的銷售人員的獎金好像被拉高了。在績效考核的之前，就應該避免這樣的情況發(fā)生。　　為了防止放棄某些指標而達到其它指標的情形發(fā)生，還需要對KPI得分做額外的限制。反之，對于一位指標完成率只有50%的員工，他的KPI得分是75%。在實際的績效考核中，怎樣達到這樣的目的呢？　　在績效考核時，計算員工的KPI的得分不應該完全采用目標完成比例，而應使用下面的公式：　　Y=3X/(2X+1)　　Y：KPI得分系數　　X：指標完成率　　使用這樣的計算公式，員工KPI得分的就如下圖所示。像案例中的那個一舉拿下超級訂單的情況就非常少見。　　在正常的情況下，員工的表現的分別如上圖中實線。同樣，目標完成率低的員工也存在客戶和外界的原因，僅僅用目標完成率衡量他的業(yè)績似乎也不大公平。而且她能夠做這么好，也是由于她的幸運，畢竟不是每個銷售人員都可以遇到這樣的訂單?！　I(yè)績指標（KPI）的計算　　案例中的銷售人員拿下一個超級訂單，大大超出了目標，她的銷售額完成率達到百分之一千以上?！　∷粌H僅應得了這個季度的業(yè)績，也應得了員工的信賴，亞太區(qū)和全球也為他的魄力所折服。在第二個季度里，他大大地超出了任務?！　∷剂诉@個獎勵計劃，所有的銷售人員深受鼓舞和刺激，開始了瘋狂的銷售。每個銷售人員每超出業(yè)績目標的百分之一就可以換取一張獎券，季度結束時，每個員工就可以憑借手中的獎單抽獎?！　∷兄Z當季度可以完成銷售任務的員工就有機會抽取寶馬轎車?！　∷那叭我苍浢媾R同樣的局面，前任的措施是控制費用，壓縮開支，甚至將每個銷售人員的手機話費報銷標準壓縮一半?！　⌒氯蔚目偨浝淼谝粋€季度沒有達到任務，按照戴爾不成文的潛規(guī)則，如果第二個季度不完成任務，他就只能去找工作了。公司高層深思熟慮后，還是信守承諾支付了這筆獎金。公司上下在共同為她慶祝的同時，也開始為高額的獎金發(fā)愁。當時公司的激勵制度是獎金以基本工資的百分之三十計算，在那個季度，為了鼓勵員工超額完成任務，超出部分的獎金以兩倍計算。公司挑選了新的總經理直接負責公司的銷售業(yè)務。 第六節(jié) 績效評估 　　我加入戴爾電腦時，由于公司剛進入中國市場，謀求高速擴張。因此，讓我能夠安慰的是，大多數的員工至今與我保持良好的關系。這樣，任何一放都會對此采取更加慎重的態(tài)度和方式。這時，這份改進計劃需要三方的簽署?！　『炞郑喝绻氵€在盡力幫助員工改進，可以使用口頭的形式來完成PIP。這個的計劃的主角應該是員工，而不應該是其它的人，即使這個計劃需要別人的配合。這些目標用應該是具體、清晰、明確和可以衡量的，經過與員工的討論和商量，并取得員工認可的?！　]有達到目標的原因：這里的原因只應該包括員工的主觀原因，例如客戶、價格、服務、品牌等客觀原因不是員工所能控制和改變的，因為員工也不應該為這些因素承擔責任。PIP中應該包括以下幾部分內容。業(yè)績改進計劃（Performance Improvement Plan）就是一個解決這個問題的途徑。從保護勞動者的權益來講，這樣的規(guī)定也是合理的，而且也保護員工不受惡意的侵犯，這個條款使得公司不能無償地開除員工，而要對員工的離職進行適當的補償?！　I(yè)績改進計劃　　但是，另外的問題是法律的問題。愛因斯坦是坐在辦公室里從事研究的天才，作為主管，如果你非要挽留繼續(xù)做銷售，這可是對人類發(fā)展的罪過。員工會漸漸喪失自信，得不到應有的發(fā)展機會，不采取措施會再浪費更多的時間。這時應該勇敢地面對問題，而不是逃避?！　∶總€人各有所長，但難免有人會誤入他并不適合的工作。在案例中，第二季度和第三季度，我就多次與他談話，幫助他分析，試圖幫助他找到原因，一起擬定改進計劃，甚至多次與他一起出差，幫助他拜訪重要客戶。同時，也必須對問題員工采取堅定和及時的措施，拖延和懦弱只會使問題越來越嚴重。這不完全是員工的問題，因為公司既然通過面試請員工進來，就對他承擔了責任。兩個月后，他帶著額外的一個月的薪水離開了公司?！彼豢诤鹊羰Ｓ嗟目Х?，離開了座位，我望著他的背影走進電梯?！薄　　罢Ｒ崆傲骄攀?，最少要三十天。但是這需要跟人力資源談一下，需要嗎？”　　“為什么要和他們談？”　　“這需要人力資源的同意，而且我想申請額外的一個月薪水給你?！薄　　笆裁崔k法，我能幫忙嗎？”　　“其實，找我做事的公司很多，以前的公司還希望我回去幫他們呢。如果，你覺得實在做不到，要早想辦法?！薄　　捌鋵?，你最近已經很努力了?！澳阌X得我應該怎么辦呢？”　　“你覺得自己適合做直銷嗎？其實你以前渠道做的很好啊?！薄　　昂茫蹅冊僬覚C會把你手里的機會捋一下?！薄　　澳茏龅桨俜种畣?？”　　“努力吧。”　　“這個季度還有兩個月，能做到多少？”　　“能做一半吧。為什么？”　　“剛丟了一個單子。我又和他來到咖啡廳?！薄　　拔抑馈！薄　　艾F在手里有多少訂單在做？”　　“大概五六個，總共一百多萬吧?！　〉谒膫€季度開始了，我約了他在寫字樓下面的星巴克咖啡找他談話?！　〉谌齻€季度結束時，他的業(yè)績還是在部門里墊底?！　榱藥椭倪M，我與他一起出差，拜訪了多個客戶，發(fā)現他以往的渠道銷售經驗與現在公司的直接銷售的方式格格不入?！　〉谝粋€季度下來，他基本與同批加入公司的人表現差不多。　　個人發(fā)展計劃是對績效進行評估后的必行的步驟，但是如何對待那些表現糟糕的員工呢？第五節(jié) 業(yè)績改進計劃 　　我離開IBM加入新公司組建新的銷售團隊時，從自己以前的代理商招來一位銷售人員。　　案例中的老板就是忠實地使用了公司的個人發(fā)展計劃，并與員工進行了討論?！　τ趩T工的提升和轉職，公司應該有具體的計劃，通過個人發(fā)展計劃了解員工的意向是第一步，接著是主管與員工的討論，討論員工對發(fā)展的設想，了解新的職務需要的能力，并安排培訓，幫助員工順利地實現轉職。流水不腐，戶樞不蠹，一個員工過長地停留在一個職位并沒有好處，公司通過轉職保證了為新鮮血液不斷地流入創(chuàng)造了機；而且，公司挽留了一些希望嘗試新職業(yè)的優(yōu)秀員工，這些員工將把他的經驗和理解帶入了新的部門。員工的發(fā)展其實有兩條路徑，一條是向上的提升（Promotion），另外一條是橫向的轉職（Rotation），在實際工作中經常被忽略的是轉職。這樣公司將這些表格匯總起來，就可以掌握公司人才的動向了。使用一個簡單的表格就可以清晰地了解到這一點，我在以前服務的公司都填寫過?！　≡诮o予員工提升前，應該先了解員工的打算，歸根結底這是員工的事情，也許員工早有打算。我認為，一個人的幸福來自兩個方面：從事自己喜歡、擅長和有回報的工作；和自己喜歡的人生活在一起。每個職位都需要不同的能力和經驗，對于我的成長非常有利?！　τ趩T工，員工的發(fā)展也更為重要，這不僅僅意味著發(fā)展帶來更高的收入。就像任何自然規(guī)律一樣，一個員工在同樣的崗位工作了四五年后，就進入了衰落期，業(yè)績開始緩慢下降，有時還會出現其它的負面的事件。三到六個月后到一年內，新員工進入了成長期，在這個階段他們已經掌握到了足夠的知識和技能，開始達到公司的平均業(yè)績水平。通過對數千銷售人員的追蹤，我們統(tǒng)計了員工工作時間與其業(yè)績之間的關系。公司和員工兩個方面都應該做好充分的準備。　　員工的發(fā)展曲線　　與加薪等激勵方案相比，員工更加關心自己的職業(yè)發(fā)展，并且員工的待遇與其職務是緊密相連的。對于看不到希望的最差的員工，還要請他們走人。這樣的獎勵和認可是遠遠超過普通的金錢獎勵。在戴爾，得到了更難得的Direct To Top（戴爾亞太區(qū)銷售大獎），可以與太太一起去馬來西亞的蘭卡威旅游。主管們評估銷售團隊每個成員的表現，將他們分成數級，通過加薪和職位提升給予不同級別的成員不同的獎勵。通常的做法是將員工的表現分成五個等級。