【正文】 再見到他們的時候，有一些人開始不斷地抱怨，抱怨完之后繼續(xù)去見客戶。其實解釋已經沒有意義了。如果他覺得自己有能力，他將盡力去證明自己能夠達到銷售指標。我的不少競爭對手都為此后悔一輩子。銷售能力通常包含技能和知識，與態(tài)度一起直接決定銷售業(yè)績。銷售人員還需要掌握公司如何研發(fā)、生產、運輸產品并且如何提供服務的，還需要回答客戶提出的關于公司歷史，實力方面的知識，這些是關于公司的知識?？焖傧M品行業(yè)的銷售人員要掌握產品促銷和陳列的技能。銷售過程　　銷售團隊具備了知識、技能和態(tài)度，并不等于可以直接獲得業(yè)績，因為決定業(yè)績還包括很多外在的因素，因此銷售人員還需要在依賴內在因素處理外在因素的過程中取得業(yè)績?！　′N售過程包括四個步驟：尋找目標客戶，發(fā)現(xiàn)銷售機會，銷售活動，取得訂單?！　〔豢煞裾J的是，外界因素常常對業(yè)績構成重要的影響。這些事件處于影響區(qū)。通過這個案例，我們發(fā)現(xiàn)決定業(yè)績的關鍵因素只有三個：人員、流程和目標。目標讓團隊的每個成員明白應該做什么，以及為什么做。這樣，領導者的重要不緊急的事情就可以用三個核心的要素來體現(xiàn)：即戰(zhàn)略、運營流程和人員。其中戰(zhàn)略、人員與運營流程是核心的決定性要素?！　〗M建團隊，樹立目標，建立管理機制后，在銷售過程解決問題并且排除障礙，最終完成任務就是執(zhí)行。例如，一位銷售人員很難完成業(yè)績，也許主管就要陪他拜訪客戶，或者幫他搞好重要客戶的關系，這都是重要緊急的事情，但為什么他的銷售業(yè)績不好呢？也許是態(tài)度問題，也許是能力問題，也許他就不適合做銷售?！　∥覄倓偧尤氪鳡柟镜臅r候，負責組建銷售團隊，在剛開始的一年，我招聘銷售人員，建立管理制度，培訓和輔導銷售人員的能力，并完成每個季度都在增長的銷售目標，非常辛苦。中國歷史上，劉備可能沒有諸葛亮那么多的錦囊妙計，但是劉備之所以更偉大一些的原因是，他在用人、戰(zhàn)略方面遠遠超過諸葛亮。在文臣方面，好像很難想起真正有事跡的人物。諸葛亮與劉備相比，只能算作一個策略家，劉備去世后，蜀漢就沒有任何可以鼓動人心的戰(zhàn)略了?！　∷芸扉_始重新設計網頁的風格和內容，定期更新新聞動態(tài)，網站的面貌煥然一新。但是網站點擊次數(shù)并沒有增加 ?！薄　　斑@都很好，但是你怎么衡量最終的結果呢？你的目標是什么？”　　“現(xiàn)在，我們每周只有幾百次的訪問，我打算將訪問次數(shù)每個季度提高百分之三十。會員數(shù)量、論壇主題和回復應該按照同樣的速度增長。但是問題很快就出現(xiàn)了：由于目標太高，實際達到結果達不到預期。　　連接人員、戰(zhàn)略和流程和紐帶　　第一個季度沒有成功的原因有三個：第一是沒有細化的評估指標，因此員工并不知道具體的目標；第二是這個任務并沒有和員工的個人利益掛鉤，好壞對員工并沒有切實的影響；第三是沒有在每周監(jiān)控進展，直到最終沒有達到目標才進行總結和討論?！　〉诙€季度進行了改進，失敗的原因是沒有進行績效管理和考核。杰克韋爾奇在他的自傳中談到：　　我們發(fā)現(xiàn)了一種真正讓人很喜歡的方法，我們稱之為活力曲線。這就是如何建立一個偉大組織的全部秘密?？冃Э己嗽谟⑽闹惺荘erformance Management，應該翻譯成為績效管理，在國內常常被稱作績效考核。當我進入辦公室的時候，景象讓我大吃一驚，居然每個工程師的桌子底下都有一個鋪蓋卷?！　r間不斷的飛逝，七、八年后，我在北京認識一位西門子公司的剛從其他國家調到中國工作的德國人?！钡聡苏f　　“可是西門子有很好的品牌，產品也很成熟，也應該有自己的優(yōu)勢嗎。”　　“是怎么回事呢？”　　“由于可靠性非常重要，所以客戶要求進行試用。這是不可能的，不可能的。”　　“那就是你們的產品確實不如華為的穩(wěn)定了。我們專門進行了研究，發(fā)現(xiàn)其實原因其實很簡單。我們的工程師在酒吧里狂歡的時候，華為的工程師正在觀察設備的運行?！薄　　耙坏┱绞褂煤螅@些問題不是還會暴露嗎？”我很為華為擔心。華為的員工沒有打這份工作當作普通的工作，而是自己的事業(yè)。此時，我朋友卻在旁邊嘆氣，問他為什么，他說，出去旅游這么高興，一想起第二天就要回到陰暗的辦公室，面對著電腦就煩。薪水高了，可以到處出差，在IBM和戴爾做得也還不錯，但是不喜歡的一天到晚都要見客戶，不能早點回家。無論在工作中，還是吃飯的時候，休息的時候，腦子里總是工作的事情，樂在其中。　　公司應該成為員工發(fā)展事業(yè)的平臺，這樣的定位對于員工和員工都是最有利和雙贏的選擇，公司和員工都有很大的獲益：員工得到了實現(xiàn)夢想并發(fā)揮所長的舞臺；公司得到了具有獻身精神的志同道合的事業(yè)伙伴?！睍h結束時，他提出了目標?，F(xiàn)在則不用等那么久，銷售人員只要取得業(yè)績并得到能力的認證，就可以得到提升。當然，由于級別的提升，他也需要承擔更高的銷售任務，銷售任務增加的幅度小于薪水增加幅度，僅增加了百分之三十，所以下季度他的任務是650萬。當然還有更加強化的銷售過程的管理。你離開的時候，我才加入公司，你猜我現(xiàn)在做什么？”　　“已經開始管人了吧？”我覺得在兩年的時間里，能夠成為一個小的部門經理就已經很快了?！薄　　澳羌恿瞬簧俚男剿耍€有什么打算呢？”　　“如果我再繼續(xù)表現(xiàn)好一些，我老板答應將我調到上海工作，我一直希望能夠到大城市去工作。談到職業(yè)生涯規(guī)劃，我們都會覺得這是國外的發(fā)明。甚至中國古代的皇帝將這一套方法行之有效地用于后宮的管理，清朝的宮廷就將后宮的女子分成秀女、常在、答應、嬪妃、貴人、皇后等很多級別，根據她們表現(xiàn)，給予晉升，獎勵并逐步提高其責任。每個職位的員工都應該有自己的考核指標，這些考核指標應該是明確、具體的和可以衡量的?！　∝熑危喝绻麊T工表現(xiàn)出眾并具備相應的能力，獲得了提升，待遇和職務也隨之提升，當然要承擔更大的責任?！　∥覀儊砜匆幌拢瑢τ阡N售人員這條路徑對銷售人員有什么樣的吸引力。不僅是職務上，薪水也加了不少。跟老總談了一下，公司正需要一位市場部經理，于是成了這家公司的市場部經理。　　職業(yè)生涯規(guī)劃可以幫助員工不僅僅將目光集中在薪水上，收入只是事業(yè)發(fā)展的副產品。這些都是與職業(yè)發(fā)展緊密相關的?！　】冃Ч芾淼钠瘘c和終點　　職業(yè)生涯規(guī)劃本身就是績效考核的起點。如果沒有這個長期的規(guī)劃，短期目標就沒有意義。對于表現(xiàn)優(yōu)秀的員工，公司必須要獎勵，對于表現(xiàn)欠佳的員工，公司要進行處理。他老板和兩個人坐在會議室里，對照著每個指標，討論他在每個指標上的表現(xiàn)。　　這時，老板拿出了一張紙，指給他看。是否應該告訴公司呢？如果告訴公司是否對自己不利呢？可老板對我這么好，如果不講，是不是對不起他呢？左右猶豫了一下，還是實話實說了。　　半年后，這位德國老板要離開中國，回德國總部了?！　〗K于，老板已經訂了機票，就要啟程了?！　　盀槭裁此@么優(yōu)秀，可是接替您的工作的卻不是他呢？”她問道?！薄　　爸v什么？”　　“關于去年做績效評估時，我們談到的你未來一年的計劃?！薄　—剟詈吞幜P　　年初確定績效目標，年底進行績效評估，之后就是如何對待不同表現(xiàn)的員工了?！　】己吮仨氁c員工的獎勵、提升和處罰掛鉤，員工應該為自己的努力和創(chuàng)新得到獎賞，這些獎賞包括獎金、銷售提成、薪水增加、甚至是公司獎勵的旅游。每次都下榻在當?shù)刈詈廊A的五星級酒店，所有費用都由公司承擔。像杰克韋爾奇所說，這并不容易，有時還要犯錯誤，但也是必須的?！　」镜某砷L創(chuàng)造出了這些位置嗎？員工真的喜歡和擅長這個職位嗎？優(yōu)秀的銷售人員被提升了，就能夠成為好的主管嗎？提升真的對員工有利嗎？　　下圖是一個員工的成長曲線。此后的三至四年內，他們進入了他們的成熟期，這個階段是員工貢獻最高的階段。以我為例，我的職業(yè)生涯的經歷了兩次半轉折，第一次是從軟件開發(fā)轉到銷售，第二次是從銷售轉到培訓，半次是從銷售轉到銷售主管。怎樣能找到這樣的工作呢？　　但是怎樣幫助員工規(guī)劃自己的發(fā)展路線呢？　　個人發(fā)展計劃　　在績效評估后，主管需要了解、思考并與員工討論這樣的問題，個人發(fā)展計劃就是這項工作的結果。這個表格鼓勵員工思考未來的發(fā)展計劃，并具體地落實到書面?！　∞D職是員工發(fā)展的很重要的途徑，也給公司帶來了好處。98年，在我將要離開IBM的時候，收到了公司安排我參加管理培訓的通知，因為我已經被選拔為潛在的主管，需要參加這樣的必須的培訓，這時距我將要被提拔的時間還有一年。他是做渠道銷售的好手，和我私交很好?！　∥矣窒肓烁鞣N辦法去幫助他，甚至在內部幫助他尋找適合他的位置，但都沒有如愿以償?！　　袄蟿ⅲ@個季度怎么樣？”　　“還行吧?！薄　∵@次談話后，一個月的時間又過去了，他的只做到了目標的百分之十?！薄　　霸趺磥G了呢？是不是還是關系沒有做好？”　　“差不多吧?！薄　　霸趺醋瞿兀俊薄　　拔蚁胂??！薄　　坝羞@方面的原因?！薄　　澳銊e擔心，我會想辦法的?！薄　　跋葎e急，還有兩個月呢?！　∫粋€月后，他簽署了PIP。因此請員工離開要非常慎重。很遺憾，兩個季度下來，他還是沒有達到基本的要求。這樣持續(xù)下去，公司和部門的業(yè)績受損只是一個方面，對員工也極為不利。這時的最佳方案就是鼓勵員工去尋找自己的發(fā)展方向。這是極為正當和必須的，因為員工的業(yè)績問題絕對不完全是員工個人的問題，公司也一定應該承擔責任?！　T工基本信息：這些信息包括員工的姓名、級別、職務、加入公司的時間等等，這些資料是各級管理者所必備的了解的基本情況?！　「倪M計劃：針對改進目標，員工應該采取的步驟和措施。當你判斷他確實不適合這份工作的時候，沒有改進空間的時候，才需要使用書面的業(yè)績改進計劃?！　∽隽四敲淳玫墓芾砉ぷ?，我已經遇到很多次這樣的情況，我盡量多從員工的立場看待和考慮。經過一年的高速增長，業(yè)績已經開始滑坡。一位銷售人員負責一家全國性的銀行客戶，通過一年多的努力，終于一舉拿下一個上億元的大訂單，這是整個亞太地區(qū)歷史上最大的訂單，而她本人這個季度的業(yè)績完成率達到了百分之一千以上?！　〖词惯@個超級訂單也沒有挽救危局，這個季度仍然是近兩年以來最失敗的一個季度。他頂住壓力，不但不去消減銷售成本，反而力主重新修訂了公司修改了獎勵方案以刺激銷售團隊的積極性，開出了新的獎勵計劃：大抽獎。同時，他也為獎金設定了上限，杜絕了再出現(xiàn)超額獎金。全國的兩百多名銷售人員齊聚公司總部，根據表現(xiàn)，得到應得的獎券，這些獎券被放在獎箱內，寶馬、帕薩特、賽歐和勞力士表一件件地被抽中，當場領走。但是這樣計算是否公平呢？就按照這個數(shù)字計算她的獎金嗎？她真的是靠自己的努力達成這樣的成績嗎？這個訂單動用了公司非常多的資源，很多工程師，銷售主管的幫忙，甚至亞太區(qū)的總裁也去幫助她拜訪客戶?！　I(yè)績指標通常被稱作KPI（Key Performance Indicators），KPI得分表明了這個員工的表現(xiàn)?？紤]到上述的外界因素，我們希望這個分布應該像圖中的虛線一樣，特別優(yōu)秀的員工和特別不佳的員工的比例再少一些。這樣的計算公式也使得公司難以產生超級英雄，更強調了集體的力量。通常的解決方法是，任何一項指標的完成率低于60%的時候，總得分打五折；任何兩項指標的完成率低于60%，總得分打三折；任何指標的完成率低于60%,總得分為零。我們是在酒吧里從他的收入談起的。”　　“是嗎？不是剛發(fā)過嗎？你們每月發(fā)兩次工資嗎？”　　“你不知道吧，汽車銷售都有自己的門路?！薄　　捌鋵嵾€有其它的方法呢。我剛買了房子，每個月要付好幾千的分期付款呢，不然怎么辦呢？”　　“這樣對公司不是很不好嗎？現(xiàn)在經銷商已經將自己的利潤都貼進去了，就靠這些保險、汽車配件賺錢了?！　√岢墒菍︿N售人員激勵最強的一種手段，尤其用于特別依賴銷售人員銷售能力的場合。依賴提成的獎勵方案，員工有點像公司的雇傭軍，他們達到目標，拿走獎金。對此，可以對提成依據績效考核的結果進行一定的調整，使得銷售團隊不得不均衡地考慮其它的重要指標。獎薪比的意思是，當銷售人員百分百完成任務時，得到獎金與基本薪水的比例。為了鼓勵業(yè)績優(yōu)秀并促使業(yè)績較差的銷售人員迅速提高，獎金的計算公式是：　　獎金＝月薪X獎薪比X獎勵系數(shù)XKPI得分平方　　在不同銷售策略下，公司需要不同程度的激勵方案，因此上述的關于提成和獎金的計算公司只是通常的做法，沒有反映市場的競爭程度和公司期望，獎勵系數(shù)就是衡量這兩個方面的系數(shù)?！　±纾懊婺俏辉滦?000元的銷售人員，公司的獎薪比是30%，KPI得分是120%，那么這個月可以得到2160元的獎金?！　≡趥鹘y(tǒng)的績效管理中，只有戰(zhàn)略目標被包含了，其它的因素居然被完全忽略了。因此在老的績效管理屬于人力資源的范疇，即根據員工達成目標的程度對員工表現(xiàn)進行評估。這些由公司戰(zhàn)略衍生出的指標往往體現(xiàn)在財務收入上，這些指標也通常由公司的財務提供，因此稱為為財務指標。團隊的主管和成員應該經常檢查實際情況與目標之間的差距，并分析、討論并進行改進使目標實現(xiàn)。例如，我們希望銷售人員更多的拜訪客戶的決策者，因此考核決策者接觸次數(shù)（過程性指標），但是銷售人員沒有掌握拜訪客戶高層的技巧，可能導致銷售人員不能約訪到客戶，也可能導致達不到拜訪的目標。例如老客戶的數(shù)量，客戶滿意度，品牌認知度等等，這些構成了績效管理的第四類指標，客戶和市場指標。 　　企業(yè)的長期目標和短期目標的平衡。平衡計分卡以有效完成戰(zhàn)略為動因，以可衡量的指標為目標績效管理的結果，尋求結果性指標與動因性指標之間的平衡。財務、客戶、內部流程、學習與成長這四個方面包含了領先指標和滯后指標?！　∑胶庥嫹挚ǖ某霈F(xiàn)，使得領導者擁有了全面的統(tǒng)籌戰(zhàn)略、人員、流程和執(zhí)行四個關鍵因素的管理工具。 第一節(jié) 戰(zhàn)略管理框架 　　　　幾千年前，諾亞得到上帝的啟示，洪水將要沖毀森林，便造了一艘大船。漸漸地，一個個小洞出現(xiàn)在船身。鴕鳥和大象東張西望看著大海，小鳥覺得這艘船已經要沉了，開始擺著翅膀，打算逃離。遇到問題和困難時，員工不僅不能和公司團結一致，反而出現(xiàn)了破壞者，大多數(shù)員工選擇默然旁觀，甚至有人幸災樂禍，將公司遇到的問題當作鬧劇，也有一些員工認為自己翅膀硬了，這艘船不行了，干脆飛離這艘船，各奔前程了