【正文】 可以在每個(gè)人身上造就嗎？還是只有一些人天生就在他們身體中擁有創(chuàng)造性的火花？答案是盡管一些人天生就是較好的領(lǐng)導(dǎo)者，或者更具有創(chuàng)造性，但是每個(gè)人在體內(nèi)都有創(chuàng)造性的能力。雖然這種行為是非法的，但是這些游客仍就把它作為紀(jì)念品帶走。為了檢查你的創(chuàng)新水平，請(qǐng)?jiān)囍卮鹋c你的組織有關(guān)的這些問題： Q 問題極其不同意一般不同意一般同意極其同意得分1234　1. 每個(gè)人都知道組織的整體目標(biāo)和方向　2. 新觀點(diǎn)得到鼓勵(lì)和試行　3. 我們經(jīng)常進(jìn)行自由討論或者其他創(chuàng)造性的討論會(huì)　4. 人們?cè)趧?chuàng)造力和創(chuàng)新方面得到了培訓(xùn)　5. 人們因具有創(chuàng)造力而得到了表揚(yáng)和獎(jiǎng)賞　6. 我們從我們領(lǐng)域之外自由地復(fù)制和采用好的觀點(diǎn) 7. 我們從不同的部門選拔人員組成一些團(tuán)隊(duì)來解決具體的問題　8. 當(dāng)我們著手解決一個(gè)問題的時(shí)候，我們會(huì)提出大量的觀點(diǎn)，然后從中選擇一個(gè)或兩個(gè)試行　9. 在一種新產(chǎn)品工藝投入運(yùn)行前，我們經(jīng)常建造模型或者進(jìn)行測(cè)試來快速檢驗(yàn)一種新觀點(diǎn)　10. 在解決一個(gè)部門的問題時(shí)我們常常需要來自其他部門的思想和幫助　11. 我們對(duì)當(dāng)前即將報(bào)廢或更新?lián)Q代的產(chǎn)品和工序進(jìn)行確認(rèn)　12. 我們對(duì)包括引進(jìn)新產(chǎn)品和新工序在內(nèi)的創(chuàng)新設(shè)定目標(biāo)　13. 我們對(duì)來自外部的觀點(diǎn)持“不是在這里發(fā)明”的態(tài)度　14. 人們由于害怕失敗而不愿意去冒太多的風(fēng)險(xiǎn) 15 .老板的意見占有最大的權(quán)重　16. 我們過于忙于修補(bǔ)今天的問題而不能花費(fèi)大量的時(shí)間對(duì)未來進(jìn)行思考　17. 如果新觀點(diǎn)不在預(yù)算之中，那么它們不大可能得到執(zhí)行 前12個(gè)問題為正的分?jǐn)?shù)，后5個(gè)問題為負(fù)的分?jǐn)?shù)。 25～32分：有一個(gè)良好的創(chuàng)新氣氛，新觀點(diǎn)會(huì)受到歡迎，但是仍然有提高的空間。這可能是危險(xiǎn)的，需要實(shí)施一項(xiàng)重大的計(jì)劃。如果為創(chuàng)新而進(jìn)行組織和結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)被認(rèn)為是需要優(yōu)先考慮的事情，那么每一個(gè)管理團(tuán)隊(duì)都可以采用它。 鞋店的混亂 在一個(gè)小鎮(zhèn)里有四家鞋店，它們銷售同樣的型號(hào)，都擁有相似的一系列鞋子。W 對(duì)于企業(yè)的管理者來說，他們很自然地會(huì)把注意力集中在提高效率和精簡當(dāng)前的工序上，因?yàn)楹茱@然“我們可以把工作做得更好”。如果你制造密紋唱盤，那么你把多少時(shí)間用在改進(jìn)質(zhì)量上并不重要，因?yàn)榧す獬P會(huì)使你破產(chǎn)。 把我們正在做的工作做得更好是不夠的，領(lǐng)導(dǎo)必須要把這一點(diǎn)向周圍的人傳達(dá)下去。 描繪愿景橫向領(lǐng)導(dǎo)者要把大量時(shí)間用于描繪出一副景象，說明組織正在朝什么目標(biāo)發(fā)展。他用流暢的語言作了關(guān)于“陽光普照的高地”的演講，對(duì)于當(dāng)時(shí)人們正在經(jīng)歷的苦難來說，這無異于是一種鼓勵(lì)。愿景的陳述要簡短而又鼓舞人心。醫(yī)藥行業(yè)的巨人格拉斯哥 　使命的四要素 為了執(zhí)行公司的使命，你需要考慮四個(gè)要素。文化定義了組織的類型——它如何開展工作。愿景和使命經(jīng)常是相似的，一些組織只有一種陳述而不是兩種。當(dāng)肯尼迪總統(tǒng)在1961年制定著名的登月目標(biāo)時(shí)，他用了一句簡單的話來進(jìn)行闡述：“我認(rèn)為我們的民族應(yīng)該在這個(gè)十年結(jié)束之前，致力于讓一個(gè)人在月球上著陸并使他安全返回地球。如果你能做到這一點(diǎn)，那么你的組織就會(huì)得到三個(gè)大的收獲： 首先，人們會(huì)分享同一個(gè)目標(biāo)，有同甘共苦的感覺。由于他們了解他們正在前進(jìn)的目標(biāo)和方向，因此可以相信他們能夠掌好自己的舵，并找到實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的最好辦法。公司的重要價(jià)值、信息和戰(zhàn)略目標(biāo)就源于愿景——在長時(shí)期的奮斗歷程中愿景將得到實(shí)現(xiàn)。當(dāng)然，這會(huì)是他們與他們的團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)談話的一部分。 ●增加三個(gè)新的戰(zhàn)略合作伙伴。 ●應(yīng)該注意的是目標(biāo)并沒有對(duì)如何達(dá)到目的作出具體說明——這將會(huì)留給那些將要完成這些目標(biāo)的團(tuán)隊(duì)來解決?！≡妇胺纸鉃槟繕?biāo)和衡量標(biāo)準(zhǔn)的流程圖 戰(zhàn)略目標(biāo)的制定，以及從戰(zhàn)略目標(biāo)中逐級(jí)分解出的部門目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)在絕大多數(shù)大型組織中得到了良好的理解與執(zhí)行。 傳達(dá) 僅僅描繪這幅景象是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。橫向領(lǐng)導(dǎo)者們會(huì)花費(fèi)時(shí)間來會(huì)見員工，尤其是新招聘進(jìn)來的人。韋斯特（Alfred West），金融服務(wù)公司SEI投資公司的創(chuàng)建者和首席執(zhí)行官，該公司為互助基金和銀行信托提供內(nèi)勤服務(wù)。我們大量地傳達(dá)著愿景和戰(zhàn)略，持續(xù)不斷地強(qiáng)化著文化。當(dāng)他們?nèi)狈记苫蛐判臅r(shí)，你需要指導(dǎo)他們，并完全針對(duì)他們所面臨的問題進(jìn)行一次談話來鼓舞他們。勞韋爾奇（Jack Welch）是一位強(qiáng)硬的公司愿景擁護(hù)者。（韋爾奇，2001年） 韋爾奇還深切地知道傳達(dá)在培育一種創(chuàng)新文化中的重要性。我嘗試成為一塊海綿，吸收并思考每一種好的觀點(diǎn)。” （韋爾奇，2001年） 設(shè)定和傳達(dá)愿景內(nèi)容摘要 ● ● 描述組織將要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，使利益能夠被看得到。 ● 對(duì)愿景和由此產(chǎn)生的信息和戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行傳達(dá)。 ● 用電子郵件和企業(yè)內(nèi)部互聯(lián)網(wǎng)來進(jìn)行不受拘束的雙向交流。為了給人留下最好的印象，并使每個(gè)問題能夠得到正確答案的可能性最大，她給孩子們下了什么樣的命令呢？ 第一部分讓愿景成為現(xiàn)實(shí)微軟最好的資產(chǎn)是人的想象力。要把人們轉(zhuǎn)變成為急于尋找新機(jī)會(huì)的企業(yè)家，首先你必須對(duì)他們進(jìn)行授權(quán)（empower）。他們需要在跨部門的團(tuán)隊(duì)中工作，這樣他們就能創(chuàng)造并實(shí)施可以跨部門起作用的方案。他們的自由程度和他們的責(zé)任必須相互協(xié)調(diào)。通過給予他們信任、支持和信心，你才能授權(quán)他們?nèi)プ龈卮蟮氖虑?。范領(lǐng)導(dǎo)者的工作是鼓舞人們并使他們釋放出這種火花。在經(jīng)過授權(quán)的組織里，這些問題會(huì)被遇到問題的第一位員工解決。這會(huì)有風(fēng)險(xiǎn)，但是它帶來的回報(bào)卻是一個(gè)更敏捷、更有效、更有創(chuàng)造性和更富有活力的工作方式。很自然，人們更喜歡停留在令他們感到舒適的領(lǐng)域里，而不愿去冒令人尷尬或者代價(jià)高昂的失敗的風(fēng)險(xiǎn)。你必須讓他們相信他們不會(huì)因?yàn)槊半U(xiǎn)、有價(jià)值的失敗和未獲成功的大膽嘗試而受到懲罰。見多識(shí)廣的人不懼怕變化。你從最好的打算開始著手，但是隨后而來的不得不現(xiàn)時(shí)處理的急發(fā)事件會(huì)使你心煩意亂。不管今天救火的壓力有多大，都會(huì)把注意力集中在愿景上，集中在促使戰(zhàn)略變化的發(fā)生上，這是橫向領(lǐng)導(dǎo)者的特點(diǎn)。人們總是太容易受到迷惑，把大量的時(shí)間優(yōu)先用于當(dāng)前的事情上，而不關(guān)心戰(zhàn)略上的事情。它們可能看起來像傳統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)者的特點(diǎn)，但是橫向領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)冒險(xiǎn)忽略它們。 “可逆性的概念對(duì)于一個(gè)企業(yè)的成功來說是一個(gè)極其重要的因素?！爸贫ㄓ?jì)劃B加譯者注總是一個(gè)明智的決策，但是為數(shù)眾多的企業(yè)家甚至不會(huì)考慮它”。進(jìn)入電信行業(yè)后，他們剛好遇到非常殘酷的市場(chǎng)低迷，已經(jīng)建立的公司受到了重創(chuàng)，像馬可尼這樣新進(jìn)入的公司則受到了毀滅性的打擊，馬可尼再也沒有恢復(fù)過來。他做了精心準(zhǔn)備。他會(huì)使用他們的技巧和創(chuàng)造力來解決問題。按照民族和組織的文化與風(fēng)格，可以通過多種方式做到這一點(diǎn)。一般認(rèn)為，為他們觀點(diǎn)的產(chǎn)生設(shè)立一個(gè)最后期限會(huì)有助于他們的觀點(diǎn)的產(chǎn)生。還發(fā)現(xiàn)人們?cè)跁r(shí)間壓力下，只有在領(lǐng)導(dǎo)者能夠鼓舞他們，使他們覺得是在完成“一項(xiàng)使命”的情況下才會(huì)具有創(chuàng)造力。此項(xiàng)研究的作者發(fā)現(xiàn)，當(dāng)人們追求現(xiàn)實(shí)的目標(biāo)并有時(shí)間來實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)時(shí)會(huì)出現(xiàn)最好的結(jié)果?；萜眨℉ewlettPackard）有著相似的政策。它是領(lǐng)導(dǎo)者在組織文化建設(shè)中的一項(xiàng)內(nèi)容。但是僅僅鼓勵(lì)創(chuàng)新還是不夠的。創(chuàng)造性的領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)通過榜樣來進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)。 ● 不管日常的所有干擾如何，把注意力集中在關(guān)鍵的戰(zhàn)略目標(biāo)上。 ● 灌木叢火災(zāi) 加利福尼亞州洛斯阿爾托斯市希爾斯郡大火區(qū)的政府官員們面臨著一個(gè)嚴(yán)重的問題，即城鎮(zhèn)周圍山坡上的灌木叢大火。我們不是在360度的范圍內(nèi)自由的觀看，而是把我們的視野限制在一個(gè)很窄的通道里。 阿爾伯特然后玻璃隔板被小心翼翼地移開后，所有的魚都能在缸中游動(dòng)，但是白斑狗魚沒有再攻擊或者掠食這些小魚。每次處理一個(gè)問題時(shí)，我們都會(huì)把我們積累的經(jīng)驗(yàn)和培訓(xùn)施加在這個(gè)問題上。阿梅斯（Charles Ames）所說，“盲目地遵循在其他地方起作用的組織概念肯定是一種浪費(fèi)人才和帶來糟糕結(jié)果的方法”。這個(gè)定義意味著地球位于宇宙的中心——這在當(dāng)時(shí)是盛行的觀點(diǎn)。地球是宇宙中心的觀點(diǎn)是如此深的融入傳統(tǒng)文明，以致于很難用別的觀點(diǎn)來取代它。 另一個(gè)關(guān)于如何定義限制發(fā)展的假設(shè)的例子是原子。 人們?cè)接薪?jīng)驗(yàn)，了解越多，就越有可能對(duì)結(jié)果進(jìn)行假設(shè)。專家們對(duì)此想法都冷嘲熱諷。馬可尼和專家們并不知道，在地球周圍有一個(gè)帶正電的大氣層，即電離層，電離層會(huì)反射無線電信號(hào)。福特（Henry Ford）是一個(gè)偉大的實(shí)業(yè)家，當(dāng)需要他是一個(gè)獨(dú)裁的、傳統(tǒng)的領(lǐng)導(dǎo)者時(shí)，他就是一個(gè)獨(dú)裁的、傳統(tǒng)的領(lǐng)導(dǎo)者；當(dāng)需要他是一個(gè)振奮人心的橫向領(lǐng)導(dǎo)者時(shí)，他就是一個(gè)振奮人心的橫向領(lǐng)導(dǎo)者。福特沒有雇傭他。我們一邊收集基本規(guī)則、假設(shè)和經(jīng)驗(yàn)以及聽取別人的意見，一邊建造這些墻。這道防線被稱做馬其諾防線（Maginot Line，以法國作戰(zhàn)部長M閃電戰(zhàn)利用了摩托化的裝備甲師和傘兵部隊(duì)。美國軍隊(duì)在越南遇到困難的原因之一，就是這些將軍們打仗時(shí)好像是在朝鮮打仗（在朝鮮他們中的許多人學(xué)到了經(jīng)驗(yàn)）。 質(zhì)疑假設(shè)意味著對(duì)我們想當(dāng)然的日常事物提出疑問。波音位于西雅圖的幻影工作室（Phantom Works）的高級(jí)研究與開發(fā)人員正在努力請(qǐng)求一位俄羅斯科學(xué)家為其效力，這位俄羅斯科學(xué)家宣稱他已經(jīng)開發(fā)出了反重力設(shè)備（簡氏防務(wù)周刊，2002年7月29日）時(shí)間會(huì)說明這是一項(xiàng)重大的突破，還是一項(xiàng)錯(cuò)誤的希望，但是你不得不佩服波音的人們，他們?yōu)橘|(zhì)疑他們非?；镜募僭O(shè)做好了準(zhǔn)備。微軟以其90%的桌面應(yīng)用軟件市場(chǎng)份額有著無與倫比的強(qiáng)大的市場(chǎng)地位，它控制著分銷、轉(zhuǎn)售和零售渠道。這種新鮮的方法起了作用，網(wǎng)景導(dǎo)航者成為瀏覽器市場(chǎng)中的領(lǐng)先者。網(wǎng)景公司失去了它在瀏覽器市場(chǎng)的領(lǐng)先地位，成為一家互聯(lián)網(wǎng)接入和公開軟件提供商。如果你面對(duì)一個(gè)擁有一支7英尺長矛的巨人，那么你使用一支4英尺的長矛是沒有用的。如果你的企業(yè)擁有很強(qiáng)的實(shí)力，那么你將陷入成功可能造成的所有假設(shè)之中。耐特（Phil Knight）是耐克公司的首席執(zhí)行官，該公司在運(yùn)動(dòng)鞋市場(chǎng)中占據(jù)著統(tǒng)治地位。 ● 為了發(fā)現(xiàn)和質(zhì)疑這些假設(shè)，要對(duì)大量的基本問題進(jìn)行提問。 ●考慮專家和專業(yè)人員的建議，然后考慮從相反的方向去做。他宣稱比空氣重的物體是完全不可能飛行的。他警告說，高速行駛的列車會(huì)因?yàn)槿狈諝舛钩丝蛡冎舷?。范佩皮斯（Samuel Pepys，1633～1703），英國杰出的作家，在看了莎士比亞的戲劇后寫下了以下的評(píng)論?！?查理斯他發(fā)現(xiàn)了阿爾發(fā)粒子，發(fā)展了原子結(jié)構(gòu)的核理論。絕對(duì)溫度的開氏溫標(biāo)就是以他的名字命名的。G華納（H M Warner）問了一個(gè)這樣的問題：“到底誰想聽到演員們說話呢？” 歐文愛因斯坦博士（Dr Albert Einstein）在1932年說：“沒有任何跡象表明可以獲得核能”。拉姆伯特（Rex Lambert）在1936年這樣寫道：“電視不會(huì)在你的生命或我的生命中有什么影響”。伍利爵士（Sir Richard Woolley）是英國皇家天文學(xué)家，他在1956年宣稱：“太空旅行都是些廢話”。愛潑斯坦（Brian Epstein）說：“我們不喜歡你們這些男孩的嗓音。它是由白癡來演唱、寫詞和表演的”。蓋茨（Bill Gates）在1981年說：“640K應(yīng)該對(duì)任何人都已經(jīng)足夠了”。 詹姆斯急于得出結(jié)論并快速作出決定看起來好像挺果斷。這位新任副總裁在下一個(gè)月的經(jīng)理會(huì)議上表達(dá)了他的觀點(diǎn)，認(rèn)為他們問了一個(gè)錯(cuò)誤的問題。我們從事的不是鋼筆業(yè)務(wù)，而是禮物業(yè)務(wù)。你必須要像一位顧問或者是一位新雇員第一天在公司上班一樣，對(duì)企業(yè)的各個(gè)方面都進(jìn)行提問。如果你在不同的時(shí)間向不同的人提問同一個(gè)問題，你就會(huì)得到不同的回答——這些回答能夠提供與變化有關(guān)的線索。格魯夫（Andy Grove）和戈登為了使他們像一支新任命的團(tuán)隊(duì)一樣進(jìn)行思考，格魯夫和摩爾從思想上解雇了自己。 對(duì)其他每個(gè)人都認(rèn)為正確的事情提出疑問是很重要的，比如不可能打破的規(guī)則，從來沒有人質(zhì)疑過的固定參數(shù)。如果蘋果能夠落向地面，那為什么月亮不落到地面來呢？為什么會(huì)有潮起潮落呢？通過問這些具有探索性的問題，牛頓得出了他的萬有引力定律和運(yùn)動(dòng)定律。查理斯他想象出了一種完全不同的視角來看待這個(gè)世界。一個(gè)兒童在學(xué)校的時(shí)間大部分被用于對(duì)知識(shí)的吸收、鞏固和測(cè)試上。庫倫想到了超市。我們應(yīng)該對(duì)一切事物進(jìn)行提問，對(duì)企業(yè)中每一種受歡迎的假設(shè)、每一條規(guī)則和每一種方法進(jìn)行提問。每個(gè)人都被鼓勵(lì)去問事情如何才能以不同的方式完成，事情如何才能做得更好。 大部分人只問一兩個(gè)問題就急于直接得出結(jié)論。只有通過堅(jiān)持不斷地問一個(gè)又一個(gè)問題，我們才能徹底地研究形勢(shì)，找到更多的解決方法和更多具有創(chuàng)造性的解決方案。我們?nèi)绾蝿?chuàng)造一種新產(chǎn)品，它可以給予顧客兩倍的價(jià)值？ ●我們?nèi)绾握衅傅阶詈玫膯T工呢？ ●我們?nèi)绾伟殉杀净A(chǔ)降低25%呢？ ● 當(dāng)你研究一種形勢(shì)或者一個(gè)問題的時(shí)候，一系列與“為什么”有關(guān)的問題會(huì)很有啟發(fā)意義。 為什么他們要洗發(fā)？ 為了使頭發(fā)看起來干凈。這會(huì)產(chǎn)生許多自由回答的問題，如： 我們?nèi)绾蜗蛉藗儽砻魑覀兊漠a(chǎn)品會(huì)讓他們感覺良好和看起來富有吸引力？ 這條信息的目標(biāo)是誰？ 等等。 ●他們是糟糕的聽眾。 ●他們永遠(yuǎn)不會(huì)承認(rèn)他們不知道答案。 ● 從同事那里尋找更多信息，向他們進(jìn)行更多地咨詢。 錯(cuò)誤的數(shù)字 一家大型銀行的營銷部為推出一項(xiàng)新產(chǎn)品，準(zhǔn)備進(jìn)行一項(xiàng)直接郵寄廣告運(yùn)動(dòng)。 埃德加我們不得不在有機(jī)會(huì)制定出根本解決方案之前，有意采取一種不同的視點(diǎn)(view)。福斯貝利（Dick Forsbury）問一個(gè)基本問題的時(shí)候到了：“跳高有更好的方式嗎？”他在試驗(yàn)過后發(fā)現(xiàn)有這樣的方式。 亨利這使得能夠以非常低的成本、標(biāo)準(zhǔn)大批量的方式制造汽車?！比绻隳軓牟煌囊朁c(diǎn)對(duì)形勢(shì)進(jìn)行觀察，那么你就很有可能會(huì)領(lǐng)悟到新的東西。當(dāng)他想象到把商店調(diào)個(gè)個(gè)兒時(shí)，顧客們就可以為自己服務(wù)了。如果我們從一種稍微不同的視點(diǎn)來看這個(gè)問題，或者以一種不同的方式來重述這個(gè)問題，那么它就會(huì)變得較為容易解決。顧客的視點(diǎn)。160