【正文】 我國行政文化環(huán)境對行政領導的影響： 1．管制型行政總體價值觀的影響 在以往傳統計劃集權體制下，我國占主流的行政總體價值觀是管制型行政價值觀，即認為政府的基本價值就在于對社會進行全方位的管制。但是，我們的文化也有一些糟粕。 我國文化環(huán)境的影響 文化環(huán)境是指由一定的世界觀、理想、信念、倫理、價值、心理、文化程度等構成的綜合體。政府的政策因之政黨的不同而時常變換；而在我國，由于中國共產黨始終是執(zhí)政黨，這就保證了政府政策的長期穩(wěn)定，不會反復無常，為我國經濟的發(fā)展提供的穩(wěn)定的條件。 在西方資本主義社會中，政黨制度多半采用兩黨制或多黨制，由在議會選舉中獲勝的政黨組建政府。我國的政黨制度是中國共產黨領導下的多黨合作和政治協商制度。中國經濟的發(fā)展是不平衡的，發(fā)展迅速的主要是沿海開放城市，廣大的內陸地區(qū)發(fā)展還是很緩慢，這就增加了國內地區(qū)與地區(qū)之間的貧富差距，加深了地方與中央之間的矛盾，為國家的統一管理埋下了隱患；中國經濟的增長方式屬于粗放型，經濟的增長是建立在對國家不可再生資源的消耗性開采，以及對可再生資源的污染性利用上，這些開發(fā)方式如果持續(xù)下去，會嚴重影響中國的可持續(xù)發(fā)展，影響中國的長足進步空間。但是，在飛速發(fā)展的背后，存在著很多的不足與隱患。 中國經濟環(huán)境的影響 我國的生產資料所有制實行的是以公有制為主體，多種所有制形式共同發(fā)展的所有制形式；而我國現行的是以按勞分配為主體，多種分配方式共存的分配制度，這是適合中國國情的特有模式。比如新疆的長絨棉種植基地就是很好的例子，長絨棉的生長需要充足的光照，最為農產品本身需要廣大的土地，而新疆地區(qū)地廣人稀、光照充足正符合了這些要求，另外不甚充足的水源則由來自阿根廷的滴灌技術彌補。但是正因為“地大”，中國占地面積九百六十萬平方公里，所以地形、氣候等方面的強烈差異無疑增加了中國政府行政管理上的難度。 中國自然環(huán)境的影響 我國坐落于世界最大的大陸亞歐大陸的東岸、世界最大大洋太平洋的西岸。 （一）領導環(huán)境 領導環(huán)境是指圍繞領導活動和行政現象，能直接或間接作用和影響行政活動的各種客觀因素的總和。 一、領導者與領導環(huán)境 任何領導活動都是在一定環(huán)境中展開的；領導者都受制于一定的客觀環(huán)境，都面臨環(huán)境的壓力。 任何組織都是一個開放的系統，在一個開放系統中的領導活動，不僅受到內部環(huán)境的制約，也受到外部環(huán)境的制約。丘吉爾曾經被公認是第二次世界大戰(zhàn)中最杰出的國家領導人之一。核心是領導者的管理模式或風格一定要因人而宜，最終要適應跟隨者的行為，強調變化下的領導創(chuàng)新。核心是領導者的管理模式或風格一定要因人而宜，最終要適應跟隨者的行為，強調變化下的管理創(chuàng)新。 內容導讀：領導模式的選擇不是要告訴領導者做什么，而是概括出了不同情境中的領導者的特征，提供了領導的一般思維方法。如果領導者明白這種可能性，他便可以設計出適合他們各自風格的工作環(huán)境，從而提高領導效率。從而提升領導力和學習力。 [美]美國陸軍部編《美軍高層領導與指揮》，解放軍出版社，1991年版。 l對下四不：用人不整人；管事不多事；講話不多話；嚴格不嚴厲。 l副職四不：獻策不決策；到位不越位；超前不搶前；出力不出名。所謂“有官心”就是要知道自己“是個東西”，要有責任感，把公家的事辦好；而“無官氣”是要懂得做官說到底是公家的事，千萬不要“太把自己當回事”，“江山自有人才出”，在把握機會的同時更應懂得“惜?！薄＜词刮覀兺度肴康木椭腔?，也不可能精準地算出官場的尺寸，并在其中游刃有余。赤子之心是成熟個體重新取得年輕的特質：好奇、熱誠、精力充沛、積極求知。我們是否有足夠的智慧洞察未來的發(fā)展格局，具備足夠“硬”的發(fā)展?jié)撡|？你的競爭戰(zhàn)略是什么？ 在這個過程中，每個人的自我掌控力，選擇智慧等“本事”的綜合，決定了人生成就的高度。 不同的人有不同的機遇觀：5%的人促使事情發(fā)生；1015%的人看著事情發(fā)生；80%的人不知道發(fā)生什么事情。做領導首先要“得人（心）”；其次要“成事”（建功立業(yè)）；進而才有可能達成更高境界。成為一名優(yōu)秀領導干部的成長必定是一個日積月累的過程，要學會等待，學會積累，學會提升，學會總結，學會抓住機遇。 四是參加培訓及工作以外的事件。 三是經歷困難和挫折。 二是與人接觸的經歷。領導者的歷煉包括： 一是完成工作任務。歷煉是領導者經歷挑戰(zhàn)或危機考驗而來的成長。一旦領導達到了這種權力境界，往往也就達到了其權力的終點，通?？吹降那榫笆侵饕I導突然間被調整走了，即毛澤東所謂的“摻沙子”――派干部進去，或者把班子的核心成員調整出去。 有時，一位副職當著下屬的面和正職據理斗爭，對正職起到制約和警醒的作用，結果不僅對事業(yè)有利，反而在正職眼里和下屬的心目中增加了自己的份量，提高了自己的威信?？梢韵韧ㄟ^組織生活會在領導集體內部開展批評和自我批評的斗爭；其次是找上級機關反映情況；在迫不得已時也可以在群眾場合公開斗爭。要看到，幾個人合作共事，是事業(yè)上的需要，也是生活中的一種緣份，爭爭吵吵是幾年，和和睦睦也是幾年，有時進一步山崩地裂，退一步風平浪靜，何苦呢？ 官場就是戰(zhàn)場，彌漫著看不見硝煙的戰(zhàn)斗。副職謙虛謹慎甘當綠葉，不是沒有原則，沒有獨立見解，這樣的副職在正職眼中和下屬心目中也沒有斤兩。 一是要胸懷坦蕩，建立雙方的信任；二是對正職的批評要講究方式方法，注重場合；三是冷靜面對誤會，一時難以解決就暫時回避；四是對原則的大事大非不能妥協，堅持有限忍耐與合理斗爭相結合。 正副職的沖突往往不是簡單的對錯問題，常常是“一個巴掌拍不響”，因此，處理起來也就比較復雜。三是崗位不同所引起的沖突。二是認識上的差異所引起的沖突。很多領導班子鬧矛盾，不是因為人品不好。如保護正職免受不重要的問題的影響；使正職得到多種來源、多角度的信息；為正職提供新的、有創(chuàng)造力的想法；診斷正職的強勢和弱點等。這時副職切不可躲在一邊看熱鬧，更不能鼓動別人去找正職的麻煩，而要挺身而出，為正職遮風擋雨，使其從困擾中擺脫出來。 （四）善為正職“解難” 領導集體是在各種矛盾交互作用的過程中開展工作的。 副職對正職的尊重，最主要表現在工作上的支持和服從。一個人職務的高低，往往取決于多方面因素的影響，職務高的人并不一定是由于其能力比別人都強。 三是站在全局的角度想事、找事、干事，多做那些分工不甚明確的交叉邊緣工作。 （二）搞好分管工作，保證正職抓大事 首先是要盡可能獨立解決屬于自己職權范圍內的各種矛盾、難題，富有成效地完成屬于自己職權范圍內的工作。副職對所要解決的問題要有自己的想法或者解決方案，在請示時給正職出“選擇題”，而不是讓他們做“填空題”。因此，副職在作出重大決定之前應向正職請示，使其了解自己的工作思路，便于從全局高度給予指導。當然，副職的積極主動、大膽負責是有條件的，那就是不能擅自超越自己的職權。在具體行動中，要牢記一個“副”字，做到及時“就位”，敢于“頂位”，主動“補位”。副職要做好工作，重要的是把握好自己扮演的角色。所謂好當，是因為上面有正職承擔責任，凡得罪人的事情，有風險的事情，副職都可以不表態(tài)；下面有人跑腿、做具體事，副職是個悠閑職位。 “吃飯要吃素，當官要當副”。 正職的數量只有一個，為了調動下屬的積極性或者平衡內部各方面的利益關系，組織上通常以多設副職的方式來增加晉升、激勵的資源和協調某些社會關系。 副職在正職領導下分管某方面的工作，成為介于正職和職能部門之間一個相對獨立的決策和管理層。副職的權力既不是法定的也不是定量的，正職授予副職多大權就行使多大權力。作為正職，在職務高于副職的同時，更要在政治思想理論水平和工作水平等方面努力超過副職，才能使大家感到在你領導下工作少走彎路，有東西可學，有成績可出，從內心上服從你的領導。有些人天生就不適宜扮演正職這個角色。 正職要想控制住副職就要有堅強的性格，面對阻力、非議，有勇氣堅持自己的信念。 第三，對責任心差的下屬，加強考核。防止副職“反授權” 的策略有： 首先，消除形成“反授權”的自身因素。因為在現行干部制度下，不同的領導分別推薦和選拔不同的人，推薦選拔和被推薦選拔的人之間很容易形成恩典的關系，不同的領導就形成不同的宗派或山頭，導致正副職之間不團結，相互拆臺。 （四）善于消除權力障礙 正職權力暢通無阻的關鍵是克服內耗 正職領導者在行使權力的過程中，會遇到來自各方面的各式各樣的阻力。將問題上交，通過上級盡管矛盾解決了，但新的問題和矛盾又會冒出來，使上級不得安寧；上級是不希望看到這種局面的。 四是不要依賴上級來解決矛盾。 三是等待時機，解決復雜矛盾。 二是及時解決矛盾。解決矛盾的正確方法： 一是正視矛盾，大膽解決存在的各種問題。 正確處理內部矛盾的方式 在一個單位或部門，可能因思想方法和工作方法及工作作風的不同，而造成工作中的沖突。對副職要一視同仁，不以人劃線，不授人以柄。正職必須面對人性的弱點，直面下屬的爭斗。嚴重的還會導致現任領導者被追隨者拋棄。 阻礙具有領導潛質的副職發(fā)展是一件很愚蠢的事?！澳懿荒堋本褪且匆?guī)矩辦，“該不該”就是要動腦筋看在規(guī)矩之中甚至規(guī)矩之外還有沒有辦成的余地，有了這個“不拒絕原則”，我們就可以通過想辦法解開那些看似“無解”的問題。正職要理解并設法滿足副職的期望，在適當的時候給他們合適的職位，為他們發(fā)揮潛能創(chuàng)造條件。過分照顧副職工作量，包辦代替太多，培養(yǎng)不出好副職，還會耽誤他們的前途。 適當的授權不僅不會削弱正職的權力，而且可以擴大正職權力的影響范圍和影響強度。一個協調的領導集體，不僅能使每個成員人盡其才，做好自己的工作，而且能通過有效地組合，發(fā)揮集體的力量。對表現惡劣的部下容忍要有底限。正職如何通過自己的權力、責任、服務來實施領導，發(fā)揮核心和主導作用？ （一）確立組織發(fā)展的愿景和工作規(guī)則 正職發(fā)揮主導作用，最重要的就是善于根據上級精神以及群眾意見，提出和確立組織發(fā)展必須的思想和規(guī)則，不斷提出新一階段的工作任務，擬定重大工作方案，想出解決重大問題的辦法，指導和推進全局工作。 如何贏得認同 “跟我來”――令人信服的遠見卓識； “看我的”――令人信服的表率作用； “一起干”――令人信服的精神力量。 為贏得服從所采用的3R策略 懲罰（retribution）：強迫和脅迫； 互惠（reciprocity）：交易和談判； 理性（reason）：基于事實、個人價值觀的說服。 把權力轉換成影響力的技能，在于通過減少其他人的抵抗和懷恨的方法來確保他們的贊同。 權力配置的原則：責權平衡 權力可以是績效的墊腳石或絆腳石，職位權力不足或權力溢出都是不利的，且相當危險。其作用不是通過行政命令方式強制實施，而是通過領導者自身素質和言行起作用，被人自覺接受的。 在職務權力之外，領導者由于個人的特質如品德、知識、才能、業(yè)績、聲望或其他個人因素而獲得的影響他人心理和行為的能力，是非職務權力。但不能說凡占據了一個領導職位的人都注定可以成為一個真正、完整意義的領導者。一個人不管是通過委任、選舉方式，還是通過聘任、考試方式，一旦受命擔任了一定的領導職務，就獲得了相應的職務權力。職務權力是構成領導者影響力的一個極其重要的要素。優(yōu)秀的領導者都有強烈的權力欲。領導者沒有權力是無法展開任何工作的，所以，領導者必須抓權，至少要抓住屬于自己的權力。有人說，不要把權力看得那么重。 權力的特性：工具性；強制性；可分割性；可交換性；自行擴張性。 （二）領導者怎樣獲取應有的權力？ 領導者要開展工作，達成一定的目標，須臾不可沒有權力。有什么樣的環(huán)境就有什么樣的領導？鄧小平說：美國不可能發(fā)生“文革”。對領導者與追隨者的相互界定，揭示了領導的實質。領導者運用權力的策略主要包括：理性勸說、告知、鼓舞、協商、交流、協作、聯盟、個人訴求、逢迎、施壓等等?？梢哉f，領導的形成是一個基于權力的構造過程，這種權力是雙向的，不僅領導者擁有權力，追隨者也擁有權力。 領導在本質上并不是一個單向的過程，而是一個領導者與追隨者互動的過程。評判古往今來“l(fā)eader”水平的高低，要看他們是否確實為“follower”著想，至死不變地關心后者的利益，與他們并肩戰(zhàn)斗，一同成長。領導者的責任，就是使他們轉化為追隨者。在一個組織內，領導者的下屬都是被領導者，但不一定是追隨者。追隨者是在領導活動中與領導者有共同利益和（或）信仰，追求組織目標的人。領導工作既是一種職務、一種職業(yè)、也是一種專業(yè)、一種最重要的社會分工。 從社會分工角度看領導 政府是當今世界上最大的組織者和管理者。領是剛性的，導是柔性的。因此，任何一個領導者都要學會當正職的本領和當副職的本領。正副職權力關系處理得當，領導集體才能實現有效領導，創(chuàng)造性地完成各項領導任務，達到預期的目的。 難點：領導者正職如何發(fā)揮主導作用，帶領“班子”實現組織的目標。 ，鐘鳴編著：《領導的用人藝術：中外領導用人經典案例評點》，北京：中國社會出版社，2000年。 4．張起樸等主編：《領導案例教程》，蘭州：甘肅文化出版社，2000年。 2．孫錢章主編：《領導科學概論》， 中共中央黨校出版社， 2000年。 簡述領導班子結構的基本內容。 思考題: 如何才能做一個好的被領導者? 領導者政治素質有哪些基本要求? “德才兼?zhèn)洹钡摹安拧敝饕男﹥热? 什么是權責一致的原則? 領導者應該如何堅持依法治國原則? 簡述基本領導模式的內容。既要全面認真地貫徹中央的路線方針政策，又要清醒地認識本地區(qū)部門的發(fā)展基礎、優(yōu)勢條件、制約因素等有，認真做好“結合”文章，科學地確定切合實際的發(fā)展思路和措施。總攬全局，是領導班子所處地位和所起地作用決定的。因此必須牢固樹立法制意識，樹立權利必須接受人民和法律監(jiān)督與制約的觀念，在法律面前人人平等的觀念，違犯法律就應受到制裁的觀念，自覺的做守法、執(zhí)法、維護法律尊嚴的模范。市場經濟是法制經濟。比如，我國加入世貿組織后，貧困地區(qū)面臨的市場競爭將更加激烈，如何搶抓機遇，積極進行經濟結構的戰(zhàn)略性調整；如何加快貧困地區(qū)工