【正文】 波特 《完全競爭戰(zhàn)略》 中國紡織出版社 2003年4月 唐納德 《如何提升企業(yè)核心競爭力》 企業(yè)管理出版社 2003年3月 《中國經(jīng)營報》 2002年8月30日 《中國經(jīng)營報》 2002年8月29日 張俊英 中國煙草在線專稿 楊曉平 中華工商時報 中國企業(yè)報 2003年6月27日 閔昱 北大縱橫管理公司 呂新奎 中國電子科技集團公司黨組書記、總經(jīng)理 1 彭麗紅《大企業(yè)的國際競爭力還不行》，《中國經(jīng)營報》，2000年9月5日 21 / 21。國有企業(yè)只有堅持改革，勇于創(chuàng)新，按市場的要求建立起一流的企業(yè)機制、一流的企業(yè)文化和一流的企業(yè)信息化平臺，提升企業(yè)的核心競爭力，才能把企業(yè)做大做強做精，為國民經(jīng)濟和現(xiàn)代化建設做出更大的貢獻。推進國有企業(yè)信息化建設，有利于企業(yè)的結構調(diào)整和建立現(xiàn)代企業(yè)制度，提高企業(yè)面向市場的應變能力，有利于更好地服務于市場，增強企業(yè)的核心競爭力。企業(yè)信息化，就是利用現(xiàn)代信息技術，通過信息資源的深入開發(fā)和廣泛利用，實現(xiàn)信息資源共享，不斷提高生產(chǎn)、經(jīng)營、管理、決策的效率水平，進而提高企業(yè)創(chuàng)新能力、經(jīng)濟效益和企業(yè)競爭力的過程。從國家的高度講，在當前的企業(yè)文化建設中，最核心也是最迫切需要建立的就是誠信理念，它事關企業(yè)的興衰成敗。企業(yè)文化是增強國有企業(yè)核心競爭力的基礎。通過這一制度，政府可以向“窗口企業(yè)”傳遞相關的政策及其動向、對宏觀經(jīng)濟的走勢的判斷、不同行業(yè)發(fā)展前景的預測等內(nèi)容，引導企業(yè)的投資、經(jīng)營等活動的方向。建立政府對大企業(yè)的“窗口指導”制度，對核心競爭力建設進行直接指導和推動。加快企業(yè)技術創(chuàng)新體系建設，提高企業(yè)技術創(chuàng)新能力。我國相當多的企業(yè)集團各業(yè)務之間缺乏有機聯(lián)系，不利于核心競爭力的形成，企業(yè)集團內(nèi)部重組，要把突出主業(yè)與抓住市場機會有機結合起來，通過專業(yè)化分工和社會化協(xié)作，綜合運用多種方式加快核心競爭力的形成和發(fā)展。2，推進大公司特別是企業(yè)集團組織結構調(diào)整，提高企業(yè)管理能力。繼續(xù)深入推進規(guī)范的公司制改革。而我國的大企業(yè)大都是行政性壟斷企業(yè)，或是通過簡單規(guī)模擴張形成的，至今還沒有真正意義上的核心競爭力較強、在全球市場占據(jù)一席之地的跨國公司，如在摩根斯坦利添惠評出的250家全球最具“競爭優(yōu)勢”的大公司，我國還沒有一個代表?？v觀世界500強，它們的國際經(jīng)濟依存度一般都很高，在全球范圍內(nèi)跨國經(jīng)營，進行全球性投資、全球性生產(chǎn)和全球性銷售。同時，我國企業(yè)之間、企業(yè)與大學和科研院所之間的技術轉(zhuǎn)移水平和速度都比較低；專利水平無論從數(shù)量、質(zhì)量和產(chǎn)出效益等方面也都與發(fā)達國家之間存在較大差距。目前我國大中型企業(yè)研究開發(fā)投入占銷售收入的比例平均還不到1％。從1998年世界500強的統(tǒng)計數(shù)據(jù)看，在盈利能力方面，中國石化集團（73位）總收入達340億美元，在石化行業(yè)27家入榜企業(yè)中利潤排在倒數(shù)第7位；收入利潤率僅為1％，排在倒數(shù)第6位，這與排在第一的?？松透哌_6％的收入利潤率形成鮮明對比，與收入利潤率最高（16％）的PETRONAS石油公司更是相去甚遠。對于全球性企業(yè)來說，盈利能力是至關重要的。進一步分析，衡量一個企業(yè)是不是世界之強，不僅要看其營業(yè)額，更要看其資本總額、資產(chǎn)質(zhì)量、市場規(guī)模、開發(fā)實力、人才水平、管理水平、盈利能力和發(fā)展?jié)摿Φ?，只有上述諸方面的“綜合實力”強才是真正的強，其中最為重要和直觀的就是企業(yè)的盈利能力和技術創(chuàng)新能力。從行業(yè)分布看，我國工業(yè)100強主要分布在能源、原材料工業(yè)，制造業(yè)中的工業(yè)100強很少，這也說明中國制造業(yè)的發(fā)展水平仍很落后，尚缺乏與國外同行業(yè)世界級企業(yè)相抗衡的大型企業(yè)。克萊斯勒）年銷售收入之和3159億美元的98％。目前，在我國經(jīng)濟發(fā)展中，缺乏一批能夠支撐和帶動經(jīng)濟結構優(yōu)化升級的大企業(yè)，特別是缺乏擁有自主知識產(chǎn)權、主業(yè)突出、核心競爭力強的大公司和企業(yè)集團。八、中國企業(yè)爭創(chuàng)核心競爭力（一）我國企業(yè)現(xiàn)在所處的現(xiàn)狀：長期以來，中國企業(yè)經(jīng)營只強調(diào)內(nèi)部管理，在向市場經(jīng)濟轉(zhuǎn)軌過程中才突然發(fā)現(xiàn)，企業(yè)缺乏競爭能力，更缺乏可以維持企業(yè)長期生存和發(fā)展的核心競爭力。一個企業(yè)能否不斷發(fā)展，持續(xù)鞏固和創(chuàng)新企業(yè)核心競爭力、員工的價值觀、企業(yè)經(jīng)營理念至關重要。以價值觀為核心，激發(fā)員工責任心和創(chuàng)造性是提高企業(yè)集體效率的一項基礎管理工作。借用科研機構、高等院?？萍純?yōu)勢建立研究與開發(fā)聯(lián)姻關系，引進相關的技術人才，將該生長點培育成企業(yè)核心競爭力。通過企業(yè)管理、技術、營銷人員，細分市場，找出本企業(yè)產(chǎn)品領先的競爭優(yōu)勢所在，對構成上述優(yōu)勢的技術和技能進行分解、歸納。在自身核心競爭力的基礎上，尋找新的生長點。當然，企業(yè)再研發(fā)必須以核心競爭力為基礎，在資源共享前提下展開。這要求企業(yè)不斷增強研究與開發(fā)能力，滿足顧客不斷變化的需求。 七、再創(chuàng)新的核心競爭力(一) 增強企業(yè)再研發(fā)能力。其實，作為核心競爭力組成要素的關鍵技術、訣竅等本身都應是秘密信息，理應作為商業(yè)秘密保護起來。21世紀誰不善于掌握與激勵人才，維護和發(fā)展企業(yè)自己的持續(xù)性核心競爭力，誰就會被市場毫不猶豫地拋棄。（五）掌握和激勵人才。通過各渠道培訓員工技能，積累企業(yè)的技術和管理經(jīng)驗，是企業(yè)在市場競爭中能夠憑借的優(yōu)勢之一。（四）知識技能的學習和積累。信息作為重要的戰(zhàn)略資源，其開發(fā)與利用已成為企業(yè)競爭力的關鍵標志。(三)信息體系的培育。將各種分散的人力和技術資源組織起來，協(xié)同工作，形成整體優(yōu)勢?？陀^上，隨著時間的推移，企業(yè)核心能力可能會演化為一般能力。后來，企業(yè)匆匆進入房地產(chǎn)和保健品產(chǎn)業(yè)，分散了公司的資源，削弱了核心競爭力，最終導致“巨人”倒下。企業(yè)通過本行業(yè)的專注和持續(xù)投入、精心培育核心競爭力，把它作為企業(yè)保持長期充分的根本戰(zhàn)略任務，從時間角度看，培育核心競爭力不是一日之功，它必須不斷提煉升華才能形成。顯然，企業(yè)必須通過持續(xù)、穩(wěn)定的支持、維護和鞏固企業(yè)的核心競爭力，確保企業(yè)核心競爭力的健康成長。六、維護和鞏固企業(yè)核心競爭力核心競爭力是通過長期的發(fā)展和強化建立起來的，核心能力的喪失將給企業(yè)帶來無法估量的損失。成為企業(yè)核心競爭力的東西必須具有獨特性，按照張維迎的觀點，即“買不來”、“偷不走”、“拆不開”、“帶不走”、“溜不掉”，也就是說，企業(yè)所擁有的核心資源要有這樣的特點：沒有市場可以買到；要有法律保護；資源本身與能力有互補性；具有組織性，不屬于個人；有持續(xù)競爭力。 由此看來，與跨國公司相比本土公司最缺乏的就是品牌競爭力，品牌能不能在市場上立得腳，決定著企業(yè)在全球化范圍內(nèi)的盈利能力。 中國企業(yè)目前所具有的競爭力只能保持3～5年的時間。如何保持企業(yè)的競爭力就成了企業(yè)經(jīng)營管理中的重要問題。 企業(yè)核心競爭力是指企業(yè)賴以生存和發(fā)展的關鍵要素，比如某些技術、技能和管理機制。特別是對于國內(nèi)的企業(yè)，經(jīng)濟全球化和新技術不斷創(chuàng)新的壓力已經(jīng)直逼本土的企業(yè)必須將競爭的水平提升到國際水準，而不是“窩里斗”。在日益動蕩多變的市場條件下，品牌已經(jīng)成為贏得顧客忠誠和企業(yè)求得長期生存與成長的關鍵。面對國際、國內(nèi)環(huán)境的巨大變化，企業(yè)品牌的核心競爭力必須進行重新評價和創(chuàng)造。中國企業(yè)目前所具有的競爭力只能保持3～5年的時間。從競爭對手和市場空缺中尋找機會，建立自己的比較優(yōu)勢，并構建支撐這種優(yōu)勢的核心競爭力。這時產(chǎn)業(yè)整合是勢在必行。（四）注重構建與發(fā)展企業(yè)的比較優(yōu)勢（從兩方面分析）；相對成本優(yōu)勢：相對成本優(yōu)勢的獲得能力也是核心競爭力的體現(xiàn)。企業(yè)應集中自己的資源從事某一領域的專業(yè)化經(jīng)營，并在這一過程中逐步形成自己的經(jīng)營管理、技術、產(chǎn)品、銷售、服務等多方面與同行的差別。一個企業(yè)即使沒有整體競爭優(yōu)勢，也可以通過少數(shù)幾個關鍵技術或少數(shù)幾個關鍵能力大獲成功，這種競爭對手難以超越的關鍵技術和能力就是核心競爭力。這類技術可以重復使用，在使用過程中價值不但不減少，而且能夠增加，具有連續(xù)增長，報酬遞增的特征。同時，這一切反過來又進一步增強了企業(yè)的核心競爭力。 企業(yè)領導人的核心競爭力意識是獲得核心競爭力的必要條件，具有核心競爭力意識的企業(yè)領導人，往往能夠在認準市場需求和產(chǎn)品技術變化趨勢的基礎上，對企業(yè)的核心競爭力進行準確定位。面對這種客觀上不可逆轉(zhuǎn)的過程，企業(yè)為保持核心競爭力的領先進而獲得競爭優(yōu)勢，就必須從其主觀方面努力。如何全面、培育企業(yè)核心競爭力是其中的關鍵。如上海的大眾汽車已經(jīng)邁出了關鍵的一步。我國不少VCD生產(chǎn)企業(yè)和部分高科技企業(yè)就是如此。當前國有企業(yè)重組中，真正能夠認識到這一點的企業(yè)并不多。國有企業(yè)開發(fā)核心產(chǎn)品的意義：一方面，核心產(chǎn)品的發(fā)展，可以借助于下游合作伙伴的銷售渠道和品牌來實現(xiàn)，使企業(yè)回避最終產(chǎn)品市場的激烈競爭，獲得很客觀的“虛擬市場份額”，由此獲得的收入和經(jīng)驗可以加快企業(yè)核心競爭力的發(fā)展；另一方面，在最終產(chǎn)品市場上建立壟斷地位會受法律和市場銷售渠道等多方面因素限制，核心產(chǎn)品份額則不受這些限制，可以相當自由地發(fā)展。（三）市場重組：形成核心產(chǎn)品；核心產(chǎn)品的定義：核心產(chǎn)品是界于核心競爭力與最終產(chǎn)品之間的中間性產(chǎn)品。國有企業(yè)改革要獲得成功，不應要求現(xiàn)有的國有企業(yè)決不能退出目前的產(chǎn)業(yè)領域（不論其是否已有發(fā)展前景），要它們就地成功這是不正確的。（5）再造工作流程：傳統(tǒng)國有企業(yè)內(nèi)原來的工作流程有適合今天的部分，如生產(chǎn)運行流程，也有許多是不適合現(xiàn)代企業(yè)運行要求，甚至還缺乏許多現(xiàn)實必要的流程，例如對用戶服務的流程，市場營銷決策的流程等。（4）實施組織創(chuàng)新：股份制改造后規(guī)范的法人治理結構設立與運行是國有企業(yè)組織創(chuàng)新的重點，而集團化重組后采用什么樣的組織機構模式而便于集權式運作、分權式運作或集權與分權結合運作則是一件極為慎重、需要認真研究的大事。（3）建立全新規(guī)則：規(guī)則是制度的一部分，規(guī)則是企業(yè)及企業(yè)員工資產(chǎn)運作的行為規(guī)范，是確保企業(yè)資源優(yōu)化配置的必要條件。（2）重塑共同遠景：共同遠景是指企業(yè)所有員工發(fā)自內(nèi)心的共同的對企業(yè)未來發(fā)展的希望，而且是可以在不久將來可以實現(xiàn)的希望。企業(yè)的管理重組至少要做以下幾個方面的工作：（1）改變心智模式：長期在傳統(tǒng)的國有企業(yè)中從事管理工作，從事生產(chǎn)活動的人們，其心智模式必然帶有過去那種計劃觀念、坐商習慣、無風險態(tài)度、混日子、斤斤計較等習慣特征。 國有企業(yè)的管理重組；相比股份制、集團化改造，管理重組要復雜得多，艱難得多，更需要長時期的努力。可以說，企業(yè)競爭力要素的整合與企業(yè)內(nèi)部管理所涉及的問題是基本重合的，其實質(zhì)都在于企業(yè)內(nèi)部資源的優(yōu)化配置。核心競爭力是由不同的競爭力要素有機聯(lián)系而成的整體競爭實力，一組分散的技能、專長和競爭力要素都不成其為競爭力。第二，就是要使行政性推動為主的以集團化為目標的資產(chǎn)重組能夠真正排斥“地方所有、部門所有”的陳舊有害觀念，使原本各自眾多目標整合為一個目標，各自的組織體系整合為一個組織體系；使分散的獨立管理流程、工作流程整合成一個連貫的流程使來自不同企業(yè)的人才員工整合成同一的企業(yè)人。當環(huán)境發(fā)生變化，企業(yè)組織的目標和責任發(fā)生變化，那么原來合適的管理方式，就必須發(fā)生相應的變化，這種變化事實上就是管理重組。所以，企業(yè)重組應把戰(zhàn)略目標定位于盡快獲取對核心競爭力的培養(yǎng)和發(fā)展有重要意義的資源和專長，而不要被短期的利益所蒙蔽。遺憾的是，不少企業(yè)在現(xiàn)實的重組中，更多關注兼并與收購的短期財務利益，而較少考慮獲取其中所包含的競爭力要素。相比之下，通過吸收“外來”資源，則有可能在較短時間內(nèi)獲得必要的競爭力要素。（一）外部重組：獲取構成核心競爭力的資源；企業(yè)的核心競爭力是由一系列專長和技能共同構成的，企業(yè)在建設和發(fā)展核心競爭力的過程中，必然會在所需要的各種要素或?qū)ｉL方面面臨程度不同的貧乏，所以，通過各種方式獲取建立核心競爭力所必須的專長和技能是整個努力的第一位。由于市場的急劇變化，促使技術和產(chǎn)品不斷滿足用戶的需求。四、傳統(tǒng)經(jīng)濟下的中國企業(yè)在迎接新世紀的挑戰(zhàn)中需進行重組，再造企業(yè)核心競爭力