【正文】 在這些資源之中，物質(zhì)的資源都是有限的，這些物質(zhì)資源如果不與人結(jié)合將毫無意義。沒有人能夠真正地預(yù)測未來，預(yù)測企業(yè)的下一個(gè)競爭對手，預(yù)測科技將如何發(fā)展，預(yù)測下一個(gè)經(jīng)濟(jì)周期的變動(dòng)。企業(yè)必須注意避免激勵(lì)的結(jié)果與股東價(jià)值脫節(jié)，設(shè)計(jì)不當(dāng)?shù)募?lì)措施有可能起到獎(jiǎng)勵(lì)那些不利于企業(yè)的行為的作用，使企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)出現(xiàn)偏差，業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)目標(biāo)無法引導(dǎo)生產(chǎn)朝效率增長和價(jià)值創(chuàng)造的最優(yōu)方向發(fā)展。引導(dǎo)企業(yè)全體員工從個(gè)人以致個(gè)別部門開始，共同朝著企業(yè)整體戰(zhàn)略目標(biāo)邁進(jìn)。錯(cuò)誤設(shè)計(jì)的激勵(lì)計(jì)劃會使員工個(gè)人的行為與企業(yè)的戰(zhàn)略偏離，對企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的完成有事倍功半的負(fù)面影響。但是， 按照強(qiáng)化理論，在強(qiáng)化手段的運(yùn)用上，應(yīng)以正強(qiáng)化為主，正強(qiáng)化的激勵(lì)作用及對企業(yè)文化的引導(dǎo)作用更重要。激勵(lì)制度在方案設(shè)計(jì)過程中，就應(yīng)該充分考慮制度的靈活性，使之能夠適應(yīng)復(fù)雜的環(huán)境，否則就是僵化的制度，在環(huán)境變化時(shí)反而會制約企業(yè)的發(fā)展。沒有被固化為制度的激勵(lì)行為都是不穩(wěn)定的、隨意的，容易受到多種因素的影響 ，不容易保持；而且，通過制度來詮釋激勵(lì)政策，能夠使更多的員工正確地理解公司的意圖。，通過讓員工參與制定工作標(biāo)準(zhǔn)或工作目標(biāo) 以及讓員工了解評價(jià)業(yè)績的方式和公司激勵(lì)決策的影響因素，可以極大地提高公司與員工的信息交流，明確地傳遞公司的價(jià)值信息，規(guī)范員工的行為。，激勵(lì)體系中的激勵(lì)措施應(yīng)該關(guān)注企業(yè)成功所需的因素。促進(jìn)員工融入到企業(yè)的文化氛圍之中，積極的企業(yè)文化幫助員工滿足各方面的需求，可以有很強(qiáng)的激勵(lì)作用，消極的企業(yè)文化傳遞不良的信息，影響了各種激勵(lì)措施的激勵(lì)效果，對企業(yè)有很強(qiáng)的腐蝕力。企業(yè)的文化環(huán)境是一個(gè)公司的環(huán)境氛圍，會使員工感到他們的工作表現(xiàn)被解放了還是受到了限制，積極的企業(yè)文化是企業(yè)提供最大程度激勵(lì)的理想環(huán)境，企業(yè)的價(jià)值觀是激勵(lì)所要正強(qiáng)化的內(nèi)容，明確的企業(yè)價(jià)值觀表明了企業(yè)的價(jià)值導(dǎo)向。因此，企業(yè)在任何時(shí)候都不能忽視管理的基礎(chǔ)建設(shè)工作，應(yīng)該利用各種時(shí)機(jī)提高企業(yè)的基礎(chǔ)管理水平，不能把管理的基礎(chǔ)建設(shè)看做為見效慢、成本高的工作，沒有管理基礎(chǔ)建設(shè)，企業(yè)的管理工作不可能提高到較高的水平。在人力資源管理方面，許多企業(yè)還沒有完成職務(wù)分析、目標(biāo)管理、客觀的業(yè)績評價(jià)等方面的基礎(chǔ)管理工作，甚至企業(yè)的基礎(chǔ)信息管理系統(tǒng)還沒有建立。對我國企業(yè)在管理中建立激勵(lì)機(jī)制我有以下幾點(diǎn)看法： 　，應(yīng)注意做好企業(yè)管理的基礎(chǔ)工作。中國企業(yè)內(nèi)部的激勵(lì)制度正在向多元化發(fā)展，激勵(lì)措施已逐步從工資、獎(jiǎng)金 晉升等有限的措施向結(jié)合股票期權(quán)、員工培訓(xùn)、工作設(shè)計(jì)、職業(yè)生涯設(shè)計(jì)以及企業(yè)文化塑造等深層次多措施的縱深發(fā)展。 　然而，中國的企業(yè)雖然經(jīng)過20年的改革，它們目前的激勵(lì)制度與發(fā)達(dá)市場經(jīng)濟(jì)中的情況仍有很大的不同。這些企業(yè)有的從小作坊式的加工點(diǎn)發(fā)展起來，有的是從原來計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)期的國有企業(yè)改制而來，有的是順應(yīng)了市場的需求而迅速膨脹起來這些企業(yè)無一例外地對企業(yè)管理知識有迫切的需求?？己说男Чw現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：首先員工的成績得到組織的認(rèn)同，有助于增強(qiáng)他們內(nèi)在的激勵(lì)力量；其次能夠盡可能地分清組織中每個(gè)個(gè)體的成績和責(zé)任，有助于提高他們的公平感；第三，也是最重要的一點(diǎn)，把獎(jiǎng)懲機(jī)制和考核結(jié)果掛鉤，造成一種外在的壓力，從而轉(zhuǎn)化為員工努力工作的動(dòng)力。考核既是一個(gè)對組織成員進(jìn)行績效評價(jià)并反饋評價(jià)結(jié)果的過程，也是一個(gè)關(guān)鍵的控制過程。再比如，對那些年齡較大、經(jīng)驗(yàn)豐富、在工廠工作多年的中層管理者以及生產(chǎn)操作崗位上的技師、高級技師，他們的經(jīng)驗(yàn)和對企業(yè)的了解是一筆寶貴的財(cái)富,這些人幾乎把一生的精力都奉獻(xiàn)給了工廠，更需要得到別人的尊重和認(rèn)可。比如，對專家型人才，他們對所投身的專業(yè)領(lǐng)域有強(qiáng)烈而持久的責(zé)任感，他們對專業(yè)的忠誠甚至要?jiǎng)儆趯ζ髽I(yè)的忠誠，為了把握技術(shù)進(jìn)步的脈搏，他們需要不斷地更新知識，那么，始終保持專業(yè)內(nèi)的技術(shù)領(lǐng)先優(yōu)勢比給他們金錢和升職更重要。需求層次論告訴我們，處在不同層級的人需求是不同的。沒有充分了解崗位特點(diǎn)而進(jìn)行人員劃分，不可能有完善的分配制度，薪酬的激勵(lì)作用也不可能得到充分發(fā)揮。激勵(lì)的對象當(dāng)然是企業(yè)員工，但問題的關(guān)鍵是要對企業(yè)員工進(jìn)行細(xì)分。在實(shí)踐中，只有遵循了這兩條原則，激勵(lì)機(jī)制才能深入人心，才能收收到好的效果。平均主義嚴(yán)重、管理上暗箱操作是國有企業(yè)舊管理體制的兩大弊端，正因?yàn)槿绱耍攀沟脟衅髽I(yè)如死水一潭，缺乏活力。只有在明確原則的指導(dǎo)下，各種激勵(lì)手段才能做到有的放矢，才更有針對性。沒有規(guī)矩，不成方圓。事實(shí)證明，科學(xué)的管理體系、合理的組織規(guī)模不僅能提高生產(chǎn)效率，而且能提高整體的生產(chǎn)效果。首先是機(jī)構(gòu)調(diào)整，然后是定崗定編，最后是人員精簡。實(shí)施有效激勵(lì)前，必須對實(shí)施的環(huán)境進(jìn)行優(yōu)化。機(jī)構(gòu)臃腫、人浮于事、管理基礎(chǔ)差是國有企業(yè)的通病。尤其是 它給人以一種成就感，但是鼓勵(lì)職工參與管理不應(yīng)該意味著主管人員削弱他們的職守，雖然他們鼓勵(lì)下屬人員參與一些以后能有助于決策的討論，并且仔細(xì)地聽取下屬的意見，但對那些需要他們親自來決策的事情，仍然必須由他們自己來決定。因此，讓職工恰當(dāng)?shù)貐⑴c管理，既能激勵(lì)職工，又能為企業(yè)的成功獲得有價(jià)值的知識。毫無疑問，與實(shí)施其他人設(shè)計(jì)的方案相比，絕大多數(shù)人在實(shí)施自己親自參與設(shè)計(jì)的方案時(shí)都會表現(xiàn)的更積極主動(dòng)。這嚴(yán)重束縛了員工參與的熱情和主人翁意識。通過參與，職工得以形成對企業(yè)的歸屬感、認(rèn)同感，可以進(jìn)一步滿足自尊和自我實(shí)現(xiàn)的需要。值得我國企業(yè)學(xué)習(xí)。因?yàn)閮H僅頒發(fā)拿到家里的一紙獎(jiǎng)狀已不能滿足員工的精神需求。結(jié)果，公司的雇員都將獲得“百分之百俱樂部”會員資格作為第一目標(biāo),以獲得那份光榮。我國的大大小小幾乎所有企業(yè)都會每年頒發(fā)先進(jìn)工作者，突擊手之類的榮譽(yù)給員工。感情管理方式創(chuàng)造了員工和企業(yè)之間的相互信任，從而更有利于生產(chǎn)效率的提高?！耙郧閯?dòng)人”、“以情勵(lì)人” 是最富成效的員工激勵(lì)方式之一。這種種情感激勵(lì)就是指加強(qiáng)與員工的感情溝通，尊重員工，使員工始終保持良好的情緒以激發(fā)他們的工作熱情。但現(xiàn)在，很多中國企業(yè)越來越重視情感激勵(lì)，開始不斷嘗試運(yùn)用情感激勵(lì)的方式激勵(lì)員工，而且這種激勵(lì)普遍反應(yīng)良好。實(shí)際上，情感激勵(lì)能夠非常深刻地影響人的行為，善用情感激勵(lì)能夠使員工煥發(fā)驚人的力量去克服困難。這種行為是自覺自愿的，而絕不是被迫做出的?！⌒袨榭茖W(xué)中把權(quán)力定義為能夠影響別人行為的能力。這種歸屬感是通過不斷的加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)建設(shè)完成了對員工的激勵(lì)，使事情不再被各個(gè)部門推來推去，能避免國企中傳統(tǒng)的這種陋習(xí)。團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)可以更直接的表現(xiàn)出每一個(gè)成員的努力和貢獻(xiàn)。將一定數(shù)額的資金，專門用于團(tuán)隊(duì)建設(shè)。中國人愛團(tuán)結(jié),也喜歡熱鬧,大家打成一片的方式,在大多數(shù)中國人看來是融洽,和諧的表現(xiàn)。很難想象一個(gè)人心渙散、成員之間互不合作的企業(yè)會是一個(gè)生產(chǎn)效率高，業(yè)績優(yōu)秀的企業(yè)。因此良好的溝通可以作為一種基本的激勵(lì)方式，它使員工的士氣不斷得到提高，工作效率在上升，人員流失率下降，員工更愿意參與組織決策。他們試圖以此來影響別人，以此來影響公司的決策與運(yùn)作，從而滿足自己自我實(shí)現(xiàn)的需要。員工生活在企業(yè)中，他們有交流和傾訴的欲望。員工可以用匿名的方式向管理層提出各種管理問題,這種方式可以很好的為員工解答一些不便于當(dāng)面向管理層提出的問題，建立起管理層和普通員工之間進(jìn)行溝通的途徑。大多數(shù)情況下，溝通應(yīng)該是開放的。很多企業(yè)之所以在激勵(lì)的問題上游移不定，正是他們?nèi)鄙倏茖W(xué)的體系去計(jì)算激勵(lì)的成本、收益，從而不能正確評價(jià)和選擇激勵(lì)方式。對激勵(lì)的效果進(jìn)行評價(jià)，要針對不同對象、不同的激勵(lì)手段來進(jìn)行，綜合考慮激勵(lì)后比激勵(lì)前績效的改善以及實(shí)施激勵(lì)所付出的成本才能判斷激勵(lì)是否達(dá)到了預(yù)期效果。而一些企業(yè)正式只知道引入競爭制，淘汰制，卻還沒有與之相應(yīng)的措施去回避著這做的負(fù)面效應(yīng)。比如我國的末位淘汰制的問題,在目前引入競爭機(jī)制的初始階段它是適當(dāng)?shù)模┪惶蕴诎l(fā)揮其激勵(lì)作用的同時(shí)，也會對被淘汰的職工，甚至留在崗位上的職工產(chǎn)生負(fù)面影響，使他們產(chǎn)生一種不安全感。這主要還涉及到一個(gè)企業(yè)的經(jīng)營狀況，不單單是增強(qiáng)對激勵(lì)措施的重視就可以解決的。但是,在具體運(yùn)行時(shí),由于經(jīng)營問題可能會出現(xiàn)股價(jià)長期低于認(rèn)股權(quán)行權(quán)價(jià)，因而基本上無法對經(jīng)營者實(shí)行長期激勵(lì)措施。這種激勵(lì)措施根本起不到任何激勵(lì)作用,完全可以棄之不用?；蛘呤怯械钠髽I(yè)在各地區(qū)設(shè)有分支機(jī)構(gòu)，卻不能很好的限定各地區(qū)工作人員的工資差別。這是我國國有企業(yè)長期沿襲下來的一些不良管理體制導(dǎo)致的。3 對我國企業(yè)實(shí)行激勵(lì)措施的建議及思考 我國企業(yè)對激勵(lì)應(yīng)用的不足之處，對下屬企業(yè)經(jīng)營者的激勵(lì)缺乏專業(yè)的激勵(lì)設(shè)計(jì)和科學(xué)化的模型，而且已有的激勵(lì)制度不成體系,無法得到貫徹實(shí)施。任何人在力求滿足需要的活動(dòng)過程中，都可能會遭遇挫折。小團(tuán)體的行為表現(xiàn)出很強(qiáng)的一致性，因而，將小團(tuán)體的行為引向有利于實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的方向非常重要。利用團(tuán)體之間的差異，采取措施，激發(fā)企業(yè)內(nèi)團(tuán)體之間的競爭，將會提高團(tuán)體的工作績效，如開展班組競賽、車間、科室之間的集體競賽。對企業(yè)特別關(guān)心、特別鼓勵(lì)的行為，應(yīng)該強(qiáng)化激勵(lì)行為，提高激勵(lì)頻度，引起員工的關(guān)注。也就是說當(dāng)某種行為每出現(xiàn)一次，就受到一次鼓勵(lì)時(shí)，這種行為便會重復(fù)下去。企業(yè)人力資源管理部門應(yīng)該充分重視員工的這種需要，用晉升、提級、培訓(xùn)等手段對員工進(jìn)行激勵(lì)，以達(dá)到企業(yè)的目的。 ——點(diǎn)燃希望 上進(jìn)激勵(lì)是組織采取措施，滿足員工的上進(jìn)欲望，讓員工覺得自己由于付出了某種努力而一直在進(jìn)步，從而激勵(lì)員工的士氣，引起員工對未來的憧憬，由此煥發(fā)工作熱情，努力為企業(yè)工作。有時(shí)候，任務(wù)本身就能激勵(lì)員工，因?yàn)槿说奶煨灾?，有一種征服欲，人們面對挑戰(zhàn)，總能激發(fā)起斗志，煥發(fā)潛能，調(diào)動(dòng)各種力量去爭取勝利。高明的管理者都不會漠視員工的榮譽(yù)感。榮譽(yù)激勵(lì)成本低廉，但效果卻很好。馬斯洛將榮譽(yù)、尊重的需要列為人類的第四層心理需要。相對于獎(jiǎng)金來說，提薪的激勵(lì)效果要強(qiáng)一些，但提薪后，員工的應(yīng)激性會減退，獎(jiǎng)金則可以經(jīng)常發(fā)揮作用。應(yīng)該注意，報(bào)酬激勵(lì)的對象不同，激勵(lì)措施的力度也不一樣。 員工激勵(lì)的技巧 ——學(xué)會花錢 報(bào)酬激勵(lì)是一種物質(zhì)激勵(lì)手段。(3)特殊貢獻(xiàn)獎(jiǎng)勵(lì) 特殊貢獻(xiàn)獎(jiǎng)是指由于員工為企業(yè)作出了特殊貢獻(xiàn)，企業(yè)為了鼓勵(lì)員工這種行為而支付的獎(jiǎng)金。 然而，即使沒有嚴(yán)格的激勵(lì)制度，仍有許多非薪資因素促使專業(yè)技術(shù)人員做好他們的工作。紅利和薪資之間的比例關(guān)系通常比較穩(wěn)定，換言之，紅利在總收入中所占的比重較小。 這并不是說專業(yè)技術(shù)人員不需要物質(zhì)刺激。 (2)專業(yè)技術(shù)人員激勵(lì)對多數(shù)專業(yè)技術(shù)人員來說，同其他員工相比，金錢的激勵(lì)作用并不是那么明顯。這種方法的優(yōu)點(diǎn)是：它迫使員工關(guān)注獲利能力、提高生產(chǎn)效率之類的組織目標(biāo)。這樣，對于績效顯著的員工來說，即使公司的績效一般仍可以得到總額一次結(jié)清的績效工資。公司的績效可能以扣除工資成本后的回報(bào)率或銷售率來衡量。b績效加薪的時(shí)間選擇會變得更重要，因?yàn)楸仨毧紤]加薪總額對公司現(xiàn)金收支狀況的影響。同傳統(tǒng)的績效加薪制相比，績效加薪總額一次結(jié)清的做法具有更顯著的激勵(lì)作用。加薪總額一次結(jié)清的方式得以使應(yīng)付薪金額的增長速度明顯放慢。企業(yè)通過制定績效工資以獎(jiǎng)勵(lì)其員工。它與紅利的不同之處在于：它是一種連續(xù)的增加額，而紅利則只是對某段時(shí)間工作的獎(jiǎng)勵(lì)?，F(xiàn)代企業(yè)中，如何建立有效的年薪激勵(lì)機(jī)制調(diào)動(dòng)企業(yè)經(jīng)營者的積極性，是企業(yè)改革發(fā)展中的一個(gè)重要問題。待經(jīng)營者任期結(jié)束時(shí)，予以任期考核，考核優(yōu)秀者，給予全部兌現(xiàn)，并給予相應(yīng)股權(quán)、期權(quán)激勵(lì)。對于超額部分，視超額的數(shù)量多少給予不同檔的利潤分享比例，總體原則是超額越多，分享比例越大。即當(dāng)凈現(xiàn)金流入大于稅后利潤時(shí)，以稅后利潤為準(zhǔn)；當(dāng)凈現(xiàn)金流入小于稅后利潤時(shí)，以凈現(xiàn)金流入為準(zhǔn)?？冃晷绞歉鶕?jù)企業(yè)年度利潤指標(biāo)完成程度，確定發(fā)放數(shù)額。這樣的年薪制是指將企業(yè)經(jīng)營者的年度報(bào)酬分為兩部分：基薪和績效年薪。為了降低由委托代理關(guān)系產(chǎn)生的這些成本，從委托人方面看，最關(guān)鍵的問題是在于如何建立完善的代理人激勵(lì)約束機(jī)制，使代理人的利益同委托人的利益相一致，使二者“心往一處想，勁往一處使”。導(dǎo)致這種利益偏離和沖突的關(guān)鍵性因素之一被認(rèn)為是委托人的利益同代理人利益之間缺乏關(guān)聯(lián)性。作為企業(yè)的出資人，股東最關(guān)心的莫過于利潤，因?yàn)槔麧櫼馕吨度氲馁Y本經(jīng)過一段時(shí)間的再投資所產(chǎn)生的效益。管理學(xué)中有這樣的描述“想得到什么，就考核什么”可以說，有些企業(yè)的管理水平低下，經(jīng)濟(jì)效益不好，并不僅僅是經(jīng)營者素質(zhì)低下、能力欠缺造成的，更多情況下是企業(yè)業(yè)績考核理念導(dǎo)致企業(yè)管理行為低效。%的企業(yè)經(jīng)營者愿意實(shí)行年薪制，%,1998年，該系統(tǒng)調(diào)查的全部總樣本中，%，其中，國有企業(yè)、集體企業(yè)、%, %%。1997年3月原勞動(dòng)部在印發(fā)的《關(guān)于“九五”時(shí)期企業(yè)工資工作的主要目標(biāo)和政策措施》中，明確提出要在具備條件的國有企業(yè)中積極穩(wěn)妥地推行年薪制。1994年，勞動(dòng)部制定了《企業(yè)經(jīng)營者年薪制試行辦法》。(3)年薪制年薪制是以年度為單位決定工資薪金的制度，經(jīng)營者年薪制是指企業(yè)以年度為單位，根據(jù)經(jīng)營者的生產(chǎn)經(jīng)營成果和所承擔(dān)的責(zé)任、風(fēng)險(xiǎn)確定其工資收入的工資分配制度。 4)內(nèi)部股票計(jì)劃 內(nèi)部股票計(jì)劃通常無償?shù)匕压善狈职l(fā)給高層管理人員，但需要依據(jù)內(nèi)部股票法規(guī)對其進(jìn)行限制。2)股票增值計(jì)劃 股票增值計(jì)劃通常同股票期權(quán)計(jì)劃一起使用，這種計(jì)劃使管理人員有權(quán)放棄股票期權(quán)而從公司獲得一筆等同于自贈(zèng)與期權(quán)之日起股票價(jià)格的增值額。相反，股票價(jià)格下跌，就是股票期權(quán)“貼水”，管理人員就不購買股票。 1)股票期權(quán)股票期權(quán)（Stock Option）通常是指給予管理人員按某一事先確定的固定價(jià)格購買公司股票的選擇權(quán)。另一個(gè)目標(biāo)是，在企業(yè)長期成功發(fā)展的基礎(chǔ)上，通過為高層管理人員提供積累財(cái)富（如公司股票）的機(jī)會鼓勵(lì)他門與企業(yè)共同奮斗。這個(gè)方法的一個(gè)缺點(diǎn)是：對于績效平庸的管理人員來說，因?yàn)橹辽倏梢垣@得第二種以組織的整體績效為依據(jù)的紅利。 有一種簡單的方法叫二分獎(jiǎng)勵(lì)法。前提是公司狀況可以反映個(gè)人績效。在真正的個(gè)人激勵(lì)計(jì)劃中，則是依據(jù)管理人員的個(gè)人業(yè)績確定其所獲紅利的數(shù)量。 管理人員根據(jù)個(gè)人績效、公司績效，還是二者的混合形式接受紅利，正是利潤分享計(jì)劃和真正的個(gè)人獎(jiǎng)勵(lì)紅利計(jì)劃之間的區(qū)別。并對其所獲紅利額進(jìn)行初步估算，要對短期激勵(lì)基金的開支總額進(jìn)行估算并同可用的紅利基金進(jìn)行比較。3）個(gè)人獎(jiǎng)勵(lì)的確定一般的做法是制定每個(gè)具備資格的職位的紅利標(biāo)準(zhǔn)，然后再依據(jù)實(shí)際績效上調(diào)或下調(diào)其紅利，實(shí)際所獲紅利最多可以是標(biāo)準(zhǔn)紅利的兩倍。 實(shí)際操作中，紅利應(yīng)該占利