【正文】 ”可見，及早推動企業(yè)文化轉(zhuǎn)型，不僅非常必要，而且完全有可能。 萬科公司的文化建設(shè)在國內(nèi)是比較成功的，這也是它歷經(jīng)上個世紀九十年代初的房地產(chǎn)泡沫之后仍能屹立市場的重要原因之一。在體制和機制轉(zhuǎn)型方面，我們還可以依賴政府給我們提供總體思路，這是硬管理，但在文化建設(shè)這個軟管理方面，政府不會去管，同時也不可能管好。市場上盲動者如云，合作中沒有信用者遍地，干部員工個個象游擊隊員，銀企之間的關(guān)系被債權(quán)債務(wù)扭曲，政府主管與企業(yè)管理者之間大玩“貓鼠游戲”，企業(yè)內(nèi)部矛盾重重……所有這一切，關(guān)鍵在于能否迅速打造一個良好的文化環(huán)境，一是鞏固保障改革成果，二是讓自己在市場這個全新的領(lǐng)域上站得更穩(wěn)、走得更快。這就是知識經(jīng)濟！在美國最重要的高技術(shù)企業(yè)和現(xiàn)在世界500強中，有80％就是按照這個邏輯發(fā)展起來的。雅虎將上市的時候，楊致遠又對孫正義說，對不起，按照美國納斯達克的規(guī)則，我們還得拿出20％的期權(quán)，專門發(fā)給干活的人，與投資沒有關(guān)系，你意下如何？孫正義說，你是大股東，你愿意，我就愿意。當時雅虎的資產(chǎn)規(guī)模充其量數(shù)百萬美元，而且還處于虧損，孫正義投了一億美元，那么按中國現(xiàn)在市場的理解，他能拿多少股份呢？肯定少不了！但事實上，孫正義只得到了30％，其它的股權(quán)還都在楊致遠和公司的創(chuàng)業(yè)人手中。楊致遠就想，好漢不吃眼前虧，不如一起干得了。這時孫正義找到楊致遠說，我給你一億美金，你要不要？楊致遠說，要不了這么多，一兩千萬就夠了。他當時拉到了一筆不大的風(fēng)險投資，一兩百萬美元的樣子，在給了對方很小的股份后，就開始做他的雅虎了。 看看雅虎在美國的創(chuàng)業(yè)過程，我們就不難找到差距在哪兒了。千萬不要看到我們也有了高速公路，也有了高樓大廈，也有了網(wǎng)絡(luò)電腦，就認為我們離發(fā)達國家距離不遠了?，F(xiàn)在談到中國的經(jīng)濟發(fā)展，有相當多的人都沾沾自喜，認為中國短短二十多年的努力，就快趕上西方幾百年市場經(jīng)濟的發(fā)展了，中、西之間其實并不是天壤之別。這個生態(tài)在人類社會中就是文化背景。有人總結(jié)企業(yè)管理工作時說：現(xiàn)在，國企管理是“山中無老虎、猴子稱霸王”；民企管理往往是“一山不能容二虎”；而外企和西方成熟市場中的企業(yè)由于體制環(huán)境、企業(yè)文化環(huán)境較好，是“一山能容百虎”。經(jīng)過努力，我們已經(jīng)基本上建立起了中國特色的市場經(jīng)濟秩序，但還遠沒有建立起中國特色的道德倫理和文化秩序。因為中國改革開放的大前提是社會主義，而不是資本主義，這就需要一個中國特色的文化背景大轉(zhuǎn)換，才能確保經(jīng)濟轉(zhuǎn)型的及時成功。要對付這個“殺手”，最有效的武器只能是優(yōu)秀的企業(yè)文化?！? 在中國的大轉(zhuǎn)型過程中，計劃體制在向市場體制轉(zhuǎn)型，制約機制也在向激勵機制轉(zhuǎn)型，經(jīng)濟環(huán)境也正在逐漸由封閉向開放轉(zhuǎn)型，可以說，雖然經(jīng)濟改革還任重而道遠，但改革開放已經(jīng)取得了一項最關(guān)鍵的成果，那就是我們永遠退不回去了，再也無法回到那個共同貧窮、靠理想生存的計劃經(jīng)濟時代了！我們現(xiàn)在只能朝前走下去，繼續(xù)去試去闖；我曾經(jīng)說過，我們能選擇的只是：要么自己主動往前走，要么是被時代推著走！ 在鄧小平“摸論”和“貓論”的激勵下，整個中國都奮不顧身的投身到一場創(chuàng)造財富的變革當中，仿佛是一夜之間，人們對市場的向往變得如此的堅定不移，對財富的渴望變得如此的執(zhí)迷不悟，每一個人似乎都在爭先恐后的告訴別人：我就是要唯利是圖！幾千年的道德文化教育體系受到了史無前例的挑戰(zhàn)，“君子喻于義、小人喻于利”的古訓(xùn)傳到今天，欲爭當其衣缽傳人者已經(jīng)越來越少，市場上甚囂塵上的是有關(guān)“利潤”的尖叫，人與人之間爭執(zhí)不休的是利益分配，信用體系瀕臨崩潰，短期行為盛行。海爾文化的創(chuàng)始人張瑞敏說過這樣一段話：“在中國干事，做企業(yè)要是不顧‘家’，就成企業(yè)家了。這決不是個別現(xiàn)象，在大轉(zhuǎn)型時期的國企中，是一個普遍存在的問題，也說明了企業(yè)文化建設(shè)的艱巨性。如果企業(yè)文化有效運作起來，這個最大的“潛規(guī)則”就會演變成其它所有“小圈子”的“潛規(guī)則”的基礎(chǔ)，從而引導(dǎo)“小圈子”發(fā)揮出積極正面的作用，讓所有“小圈子”力量的發(fā)揮都圍繞規(guī)范化和制度化來進行，讓企業(yè)真正實現(xiàn)依法治企。 企業(yè)文化恰恰在一定程度上能克服這些轉(zhuǎn)型期企業(yè)的信息傳導(dǎo)問題，因為文化是觀念滲透性的東西，而法規(guī)制度則是強制灌輸性的東西。有人用市場供求關(guān)系來分析，有人用體制轉(zhuǎn)型來判斷這個現(xiàn)象，都沒能把準脈，這種現(xiàn)象更多的是一個內(nèi)部傳導(dǎo)機制的問題，是一個效率低下的問題,是一個“圈文化”更新?lián)Q代的問題。于是優(yōu)秀的干部員工只有被“逼出家門”才有出路和個人發(fā)展機會。這是一個見怪不怪的現(xiàn)象。要解決這些問題，只有靠企業(yè)文化，因為只有文化是一個跨層次的東西，是一只“無形的手”，可以觸及到企業(yè)中那些“制度陽光”無法照耀到的每一個角落。在我們的企業(yè)管理中，這個現(xiàn)象更嚴重，老板在場，員工爭相表現(xiàn)努力上進，老板一離開，員工又爭相表現(xiàn)后進；在企業(yè)經(jīng)營中也是當面搞一套、背地里搞一套，直到風(fēng)險無法控制的時候，才會暴露出來，造成企業(yè)巨大的經(jīng)濟損失。還有一個報道說，在前不久的美國大停電事件期間，紐約等地的市民并沒有發(fā)生混亂，白天很多市民自覺投身于維護交通秩序的隊伍，指揮車輛通行，晚上拿出家中的手電和蠟燭，在街上尋找需要幫助的人們。 “潛規(guī)則”從本質(zhì)上來看，是長期“人治”的副產(chǎn)品，缺乏科學(xué)性和合理性，如果長期盛行就會嚴重瓦解法治的基礎(chǔ)，讓法治處于一個尷尬的境況之中?，F(xiàn)代社會分工之細，技術(shù)理性壓力之大，市場轉(zhuǎn)型之艱難復(fù)雜，使各種“潛規(guī)則”擁有了肥沃的生存土壤。 以依法治企取代“潛規(guī)則”運作 國有國法，圈有圈規(guī)。在此，企業(yè)是最重要的“大圈子”，企業(yè)內(nèi)各種各樣的經(jīng)營管理組織和人員結(jié)構(gòu)就是不同層次的“小圈子”，“大圈子”對“小圈子”一統(tǒng)江山，“小圈子”因其對“大圈子”的認同和共同奮斗方向而生機勃勃。其實企業(yè)文化建設(shè)的過程就是一個打造“事業(yè)圈”的過程，即從大大小小的“圈文化”中找到一個最有說服力的依據(jù)，動員全員為實現(xiàn)共同利益而奮斗不息。把企業(yè)利益和員工利益緊緊的綁到市場這駕戰(zhàn)車上，是每一個企業(yè)管理者工作最根本的立足點。文革期間，我們滅了十年的“私欲”（譬如“斗私批修”、“寧要社會主義的草、不要資本主義的苗”等），效果也不過是壓制了一下“私欲”而已，最后還是導(dǎo)致了排山倒海的“改革開放”大潮，使人人都變成了“逐利者”。 在由計劃向市場轉(zhuǎn)型的今天，承認“圈文化”的利益本質(zhì)，是符合歷史發(fā)展趨勢的。從小農(nóng)經(jīng)濟社會的基本組織形態(tài)來看，圈子多是感情結(jié)構(gòu)性的，譬如血緣圈、宗親圈等，即使利益需求得不到滿足，圈子仍然不會解散；從現(xiàn)代市場經(jīng)濟學(xué)的角度來看，圈子多是利益結(jié)構(gòu)性的，譬如企業(yè)圈、生意圈等，如果他們之間的利益訴求得不到滿足，或者原有的利益關(guān)系解體了，這個圈子就會失去存在的理由。蔣介石這種“撿了芝麻、丟了西瓜”的做法，后人絕不可效仿。這里，蔣介石犯的一個嚴重錯誤就是他把一個本來是很大的“文化圈”人為的縮小了，在一個黨國元首的視野里，本來所有的部下都應(yīng)一視同仁，但他卻把手下其它的圈子時而視為可利用的工具，時而又視為眼中釘、肉中刺，傾力栽培、提拔“黃埔系”，同時打壓地方諸侯的軍事力量，時刻不忘削弱和鉗制他們。現(xiàn)在我們不能不承認“黃埔系”的戰(zhàn)斗力，但蔣是成也黃埔、敗也黃埔。蔣介石在上個世紀初起家的過程中，“黃埔軍?！边@個圈子可以說發(fā)揮了巨大的作用，外界媒體一直把國民黨中的“